Liderança: o que é, o que se aprende e como formar líderes

Liderança é o conjunto de comportamentos com que uma pessoa influencia outras na direção de um objetivo comum. A definição deixa de fora, de propósito, cargo, tempo de casa, tom de voz e carisma: o que ela olha é o que a pessoa faz, e não quem ela é.

Este guia explica o que o termo significa, a diferença entre liderança e gestão, o que a evidência responde sobre nascer ou se fazer, o que os estudos mostram sobre formar líderes e como montar o programa numa empresa de vinte a duzentas pessoas. Onde houver leitura da CGLC, e não achado de fonte, isso vem escrito.

Leitura da CGLC: em muita PME, liderança começa como um prêmio, o melhor técnico do time vira gestor, ganha quatro pessoas para tocar e a mesma agenda de antes, com mais reuniões. Ninguém explicou a ele o que exatamente mudou no seu trabalho.

Na nossa prática: trabalhando com desenvolvimento de líderes em empresas de vinte a duzentas pessoas, vemos essa cena se repetir. O dono percebe o problema e reage do jeito mais rápido que existe: contrata uma palestra, paga um curso gravado, manda o gestor para um evento de fim de semana. Seis meses depois, o comportamento na segunda-feira é o mesmo.

A pesquisa sobre formação de líderes tem uma resposta pouco confortável para isso. Formar liderança funciona, e os autores da meta-análise mais ampla que citamos aqui avaliam que as revisões anteriores podem ter subestimado esse efeito. Só que o tamanho desse efeito depende menos do conteúdo escolhido e mais de cinco ou seis decisões de desenho que quase nenhuma empresa pequena toma de propósito.

Este guia trata dessas decisões. Começa pelo que liderança é, passa pelo que a evidência diz sobre talento e comportamento, e termina no desenho de um programa que cabe numa empresa sem RH estruturado.

Liderança: o que é

Liderança é o conjunto de comportamentos com que uma pessoa influencia outras na direção de um objetivo comum. A definição parece morna até você reparar no que ela deixa de fora: cargo, tempo de casa, tom de voz e carisma.

Essa escolha não é retórica. A pesquisa organizou o campo em duas grandes famílias de explicação. A dos traços pergunta quem a pessoa é: inteligência, personalidade, gênero. A dos comportamentos pergunta o que a pessoa faz: como dá direção, como trata quem executa, como reconhece entrega.

DeRue, Nahrgang, Wellman e Humphrey (2011) testaram as duas famílias contra quatro critérios de eficácia. O resumo do estudo relata que traços e comportamentos, juntos, explicam no mínimo 31% da variância desses critérios, e que os comportamentos tendem a explicar mais variância do que os traços. Os autores propõem um modelo integrado, em que o comportamento faz a ponte entre o traço e a eficácia.

Para quem dirige uma PME, a consequência prática é direta, e essa leitura é da CGLC. Se o comportamento é o que mais pesa, e comportamento se aprende, então a qualidade da liderança da sua empresa é uma variável sob o seu controle, e não um sorteio de personalidades na hora da contratação. Parte desses comportamentos aparece no que o líder faz com o ambiente ao redor do time, e reunimos quatro estratégias para criar ambientes produtivos na PME.

Liderança e gestão: a diferença que aparece no caixa

Gestão organiza recursos: prazo, orçamento, escala, processo. Liderança organiza pessoas: direção, prioridade, conflito, reconhecimento. Numa empresa grande, essas duas coisas costumam estar em cargos diferentes. Numa PME, estão na mesma pessoa, quase sempre sobrecarregada.

Por isso a confusão custa caro aqui. O gestor que só administra vira um controlador de planilha que ninguém procura quando o problema é humano. O que só lidera vira um motivador querido que não entrega o mês. A empresa precisa dos dois, e o mesmo sujeito tem que alternar entre eles várias vezes por dia.

Esse é o assunto do nosso artigo sobre a diferença entre líder e chefe. Aqui interessa uma consequência específica: quando o dono diz que precisa “desenvolver liderança”, em geral o que falta primeiro é a parte mais banal da gestão. Combinado claro, prazo dito em voz alta, retorno sobre o que foi entregue.

O que o time reclama	Costuma ser falha de	Primeira intervenção
“Ninguém sabe o que é prioridade”	Gestão	Ritual semanal de prioridade, escrito e visível
“Só ouço quando erro”	Liderança	Rotina de retorno, com hora marcada
“Cada um faz de um jeito”	Gestão	Padrão escrito para a tarefa que mais gera retrabalho
“Não sei o que esperam de mim”	Os dois	Combinado individual de entrega e de comportamento
“Aqui ninguém cresce”	Liderança	Conversa de carreira e plano de sucessão

Nasce ou se faz: o que a evidência responde

Essa pergunta aparece em toda sala de treinamento, e a resposta honesta é “os dois, em proporções que dá para medir”.

Judge, Bono, Ilies e Gerhardt (2002) revisaram a relação entre personalidade e liderança com 222 correlações de 73 amostras. O resumo do estudo relata os seguintes valores: neuroticismo -0,24, extroversão 0,31, abertura à experiência 0,24, amabilidade 0,08 e conscienciosidade 0,28. Extroversão foi o correlato mais consistente, e o modelo dos cinco fatores alcançou correlação múltipla de 0,48 com liderança.

Uma correlação múltipla de 0,48 é substancial e ao mesmo tempo modesta. Elevada ao quadrado, ela corresponde a cerca de 23% da variância. Essa conta é da CGLC e não está no resumo do estudo. Traduzindo para a mesa do dono: personalidade explica um pedaço, e a maior parte segue em aberto.

Leitura da CGLC: é nesse espaço aberto que entra o comportamento treinável. E é por isso que a pergunta útil não é “quem aqui tem perfil de líder”, mas “qual comportamento específico está faltando na segunda-feira de manhã”. O mesmo raciocínio vale para comportamentos que a empresa costuma tratar como traço de personalidade, e a proatividade é o caso mais comum: vale ver o que estimula e o que atrapalha a proatividade no trabalho.

Estilos de liderança: o debate que ocupa mais espaço do que rende

Leitura da CGLC: boa parte do que se vende como formação de liderança é, na prática, um passeio por estilos. Autocrático, democrático, situacional, transformacional, servidor. O material é agradável e a conversa flui, porque todo mundo gosta de descobrir o próprio tipo. O comparativo entre liderança transacional, transformacional e carismática ajuda a nomear o que se vê no dia a dia, mas nomear não é formar.

A evidência sobre isso é menos animada do que o mercado sugere, em dois pontos.

Primeiro ponto. Judge e Piccolo (2004) analisaram 626 correlações de 87 fontes. O resumo relata validade geral de 0,44 para liderança transformacional, com recompensa contingente logo atrás, em 0,39. E registra que houve vários critérios em que a recompensa contingente teve relações mais fortes do que a transformacional. Essa mesma análise tratou o laissez-faire como dimensão separada, e é dele que trata o artigo sobre quando a liderança liberal funciona e como montar o acordo de autonomia.

Na nossa prática: recompensa contingente é a parte mais prosaica do repertório, combinar o que se espera, e reconhecer quando acontece. É exatamente o que costuma faltar na PME, e é o oposto de inspirar.

Segundo ponto. Hoch, Bommer, Dulebohn e Wu (2018) compararam três abordagens mais recentes com a transformacional. O resumo relata que liderança autêntica e liderança ética têm correlações altas com a transformacional e baixa variância incremental, o que sugere utilidade baixa a não ser para desfechos muito específicos. A liderança servidora, essa sim, se mostrou mais promissora como abordagem autônoma.

A leitura da CGLC a partir disso: o rótulo do estilo importa muito menos do que a presença dos comportamentos básicos. Se você está escolhendo entre dois programas e a diferença entre eles é o nome do modelo, a diferença é pequena. Nosso guia de estilos de liderança detalha cada abordagem, e vale como mapa de vocabulário, não como cardápio de compra. Dois desses estilos têm artigo próprio: quando a liderança autocrática funciona e como decidir quanto centralizar, e como aplicar a liderança situacional e o que os testes do modelo encontraram.

Formar líderes funciona, e os autores acham que a evidência anterior subestimava o efeito

A referência central deste guia é a meta-análise de Lacerenza, Reyes, Marlow, Joseph e Salas (2017), publicada no Journal of Applied Psychology. Ela reuniu 335 amostras independentes, com 26.573 participantes, todos trabalhadores adultos, em estudos publicados em inglês. Os autores registram que todos os estudos incluídos são de medida repetida ou de desenho experimental.

O tamanho de efeito geral encontrado foi de 0,76, com intervalo de confiança de 95% entre 0,64 e 0,89. Por critério, os autores relatam 0,63 em reações, 0,73 em aprendizagem, 0,82 em transferência para o trabalho e 0,72 em resultados. Eles registram que esses quatro valores não diferem significativamente entre si.

Os autores também comparam seus números com meta-análises anteriores e afirmam que os estudos prévios podem ter subestimado a eficácia do treinamento de liderança. E testaram viés de publicação por três caminhos, incluindo trim and fill, sem encontrar evidência de viés.

Antes de aplicar isso, uma ressalva que os próprios critérios do estudo impõem, e que trato de novo na nota de método: a amostra é de trabalhadores adultos, os artigos são em inglês, e não há recorte de porte de empresa nem de Brasil.

Os quatro níveis, e por que a PME confunde os dois do meio

A meta-análise organiza os desfechos em quatro níveis, na tradição de Kirkpatrick. A distinção parece acadêmica e é a coisa mais prática deste artigo inteiro.

1. 1. Reações: o líder gostou

   É o que a folha de avaliação do fim do treinamento mede. Tamanho de efeito relatado: 0,63

2. 2. Aprendizagem: o líder sabe

   Ele consegue explicar o conceito e reconhecer a situação. Tamanho de efeito relatado: 0,73

3. 3. Transferência: o líder faz

   O comportamento aparece no trabalho, na frente do time. Tamanho de efeito relatado: 0,82

4. 4. Resultados: a empresa muda

   Indicador da área ou da organização se move. Tamanho de efeito relatado: 0,72

Na nossa prática: quando o dono diz “fizemos treinamento de liderança e não mudou nada”, ele quase sempre comprou o nível 2 e esperava o nível 3. São coisas diferentes, e a diferença entre elas é decidida no desenho do programa.

O desenho do programa decide o resultado

Esta é a parte do guia que mais muda decisão de compra. A meta-análise não parou no efeito médio: testou muitas características de desenho, entrega e implementação. Três delas separam programas que mudam comportamento de programas que só agradam.

A primeira linha traz a maior diferença entre os moderadores comparados no estudo, e essa comparação é nossa. Programas precedidos de análise de necessidades tiveram tamanho de efeito de 3,51 em transferência, contra 0,42 nos que não fizeram essa análise. Em aprendizagem a vantagem também apareceu, em escala menor, de 1,12 contra 0,68.

Vale registrar o que não aconteceu: no critério de resultados, a diferença entre fazer e não fazer análise de necessidades não foi estatisticamente significativa, e os números apontam na direção contrária, 0,43 nos programas com análise contra 0,73 nos sem. Os autores sustentam a recomendação pelos critérios de transferência e de aprendizagem, e é assim que ela é apresentada aqui.

Sobre a combinação de métodos, os autores escrevem, no texto do artigo, que acrescentar um ou dois métodos a um método único pode aumentar a transferência em mais de um desvio padrão. Na prática de sala: explicar o conceito, mostrar alguém fazendo, e fazer o líder fazer.

O que mais foi testado, e o que deu em nada

Um guia honesto precisa mostrar também o que não moveu o ponteiro. Metade do valor desta tabela está na coluna do meio.

Decisão de desenho	O que a meta-análise relata	Como ler isso na PME
Presencial ou virtual	Transferência 1,10 no presencial contra 0,22 no virtual. Em aprendizagem, sem diferença significativa	A distância não mostrou perda significativa em aprendizagem. Onde a diferença apareceu foi em mudar comportamento
Autoadministrado	Transferência 0,22. Os autores recomendam cautela no uso desse formato	Plataforma comprada e entregue ao gestor tende a ser o pior investimento da lista
Instrutor interno ou externo	Sem diferença estatisticamente significativa nos três critérios testados	Um gestor experiente da casa pode conduzir. O que não pode é ninguém conduzir
Sessões espaçadas ou única	Espaçadas foram melhores em transferência e em resultados. Em aprendizagem, sem diferença significativa, e os números apontam na direção contrária, 0,92 na sessão única contra 0,74 nas espaçadas	Quatro encontros de duas horas valem mais do que um dia inteiro
Dentro ou fora da empresa	Em resultados, 1,25 dentro contra 0,40 fora. Em aprendizagem e em transferência, sem diferença significativa, e em transferência os números apontam na direção contrária, 0,54 fora contra 0,37 dentro	Levar o time para fora não apareceu como perda em aprendizagem. A diferença apareceu em resultados
Retorno de 360 graus	Em transferência, 0,25 contra 0,52 do retorno de fonte única. Em resultados a direção se inverte, 0,79 contra 0,56. Nenhuma diferença foi significativa e há poucos estudos	Serve para diagnosticar, não substitui o programa. Os autores chamam o achado de surpreendente e citam levantamento de 2012 segundo o qual cerca de 90% das grandes organizações usam o método

Leitura da CGLC: A linha do 360 merece um parágrafo, porque é a ferramenta mais vendida do mercado de liderança. Os próprios autores tratam o resultado com cuidado, dizem que a diferença não foi significativa e que a base de estudos primários é pequena. Não é um veredicto contra o 360. É um alerta contra comprá-lo como se fosse o programa. A avaliação é o diagnóstico, e falta o tratamento. Como usar o 360 como diagnóstico, e não como programa, é o que tratamos em como aplicar a avaliação 360 e o que fazer com o resultado.

Por que a palestra de meio dia não muda a segunda-feira

Junte as evidências acima e olhe para o que a PME normalmente contrata. O resultado é desconfortável.

Fator	O arranjo comum na PME	O arranjo com maior efeito relatado
Diagnóstico	Nenhum. O tema vem do catálogo do fornecedor	Análise de necessidades antes de desenhar
Formato	Sessão única de meio dia	Encontros espaçados ao longo de semanas
Método	Só exposição, ou só dinâmica	Informação, demonstração e prática juntas
Retorno	Só a avaliação de satisfação no fim	Retorno estruturado durante o programa
Local	Fora, em hotel ou coworking	Dentro da empresa
Condução	Autoadministrada em plataforma	Conduzida por alguém, interno ou externo

Nenhum item dessa coluna do meio é irracional isoladamente. Todos são a escolha mais rápida e mais barata do respectivo dilema. Juntos, eles reúnem quatro fatores que, um a um, aparecem com os menores tamanhos de efeito de transferência: sem diagnóstico, sessão única, método isolado e autoadministrado. No local, a diferença em transferência não foi significativa. A meta-análise testou cada fator separadamente e não mediu o efeito da combinação, então somar os quatro é leitura nossa.

Isso explica um fenômeno conhecido: todo mundo sai satisfeito da sala e nada muda na semana seguinte. Satisfação é o critério 1. Comportamento é o critério 3. O mesmo padrão aparece nas dinâmicas de grupo e nas ações de team building: a sala funciona e a segunda-feira segue igual. O livro lido sozinho segue a mesma lógica, e por isso reunimos dez livros sobre liderança com um roteiro de quatro passos para a leitura virar prática.

Como montar o programa na sua empresa

O que segue é a leitura da CGLC sobre como traduzir os fatores acima para uma empresa que não tem RH estruturado nem verba de multinacional. A ordem é nossa. O peso de cada fator é que vem da meta-análise.

1. Escolha o comportamento, não o tema

Análise de necessidades, numa empresa de trinta pessoas, não é projeto de consultoria. São três perguntas: qual decisão está sendo tomada errada, qual conversa não está acontecendo, e qual entrega chega sempre atrasada. A resposta aponta um comportamento específico, e ele vira o objetivo do programa.

Um erro comum aqui é escolher o tema que o dono achou interessante num podcast. O critério tem que ser o incômodo que aparece na operação toda semana.

2. Escolha de dois a quatro líderes

Programa com todo mundo dilui e não deixa medir. Comece pelos gestores cuja área tem o incômodo mais visível. Formar dois líderes bem é melhor do que expor doze a um conteúdo genérico. Para enxergar em que transição cada gestor está antes de escolher, ajuda mapear as seis transições do pipeline de liderança e como montar o seu na PME.

3. Monte encontros espaçados, dentro da empresa

Quatro a seis encontros de duas horas, com intervalo de uma a duas semanas. O intervalo não é economia de agenda: é onde a prática acontece. Cada encontro fecha com um combinado do que o líder vai fazer até o próximo, e abre com o relato do que aconteceu.

4. Use os três métodos em cada encontro

Explique o conceito em quinze minutos. Mostre a situação acontecendo, com caso real da empresa ou com você mesmo conduzindo. Depois ponha o líder para fazer, na frente dos colegas, e comente. É o passo que quase todo programa corta por falta de tempo, e é ele que completa a combinação de três métodos. É essa combinação que a evidência associa ao maior ganho de transferência entre os arranjos de método testados.

5. Dê retorno durante, não só no fim

Programas com retorno estruturado tiveram transferência de 1,40, contra 0,50 nos que não tinham. Nos outros três critérios, a diferença não foi estatisticamente significativa. É o menor dos três contrastes que destacamos, e essa ordenação é nossa: o estudo não ordena moderadores. Não precisa de instrumento caro. Precisa de alguém observando o líder em situação real e comentando depois. Sobre como fazer isso sem destruir a relação, vale nosso material sobre como dar feedback para a equipe.

6. Combine antes o que vai ser medido

Escolha um indicador de comportamento e um de negócio, e meça os dois antes de começar. Sem a medida de partida, qualquer avaliação depois vira opinião.

Nível	O que medir na PME	Quando
Reações	O líder recomendaria o encontro a um par	Fim de cada encontro
Aprendizagem	Ele descreve o que faria numa situação nova apresentada por você	Meio e fim do programa
Transferência	Contagem simples do comportamento combinado: conversas individuais feitas, retornos dados, decisões delegadas	Semanal, durante e três meses depois
Resultados	Um indicador da área liderada: rotatividade, retrabalho, prazo, absenteísmo	Antes, e seis meses depois

Repare que o nível de transferência é medido por contagem, não por percepção. É o nível que mais separa programa que funciona de programa que agrada, e é o mais fácil de contar.

O caso mais difícil: o dono e o líder sênior

Há um achado nessa meta-análise que costuma calar a sala quando apresentamos.

Os autores compararam líderes de baixo, médio e alto nível hierárquico. Em aprendizagem e em resultados, os três grupos tiveram ganhos parecidos. Em transferência, os autores descrevem os efeitos como cerca de quatro vezes mais fracos nos líderes de alto nível. Eles relatam 0,37 no alto nível contra 1,99 no baixo nível.

A interpretação que os autores oferecem é que não se trata de teto nem de falta de motivação, e sim de um problema de transferência, que eles sugerem poder vir de comportamentos entranhados pela experiência maior. Eles escrevem isso contra o argumento de que desenvolver líder sênior seria desperdício de recurso.

Leitura da CGLC: numa PME, o líder mais sênior é o dono. Ele aprende igual, e o que aparece no comportamento é bem menor. Duas implicações práticas, e essas são leitura da CGLC:

• Não use a própria dificuldade de mudar como prova de que o programa não funciona. A dificuldade é esperada nesse nível, e não diz nada sobre os gestores mais novos.
• Peça a alguém para observar você. O nível que trava é o do fazer, e ninguém enxerga o próprio fazer sozinho. Isso conversa direto com o que escrevi sobre accountability.

Cinco erros que vemos com mais frequência

• Confundir avaliação com desenvolvimento. Aplicar um teste de perfil ou um 360 e chamar isso de programa. Diagnóstico não é tratamento.
• Comprar tema em vez de comportamento. “Vamos falar de liderança” não é objetivo. “O gestor da produção precisa conduzir a conversa de erro sem virar bronca” é.
• Promover e sumir. O melhor técnico vira gestor e recebe zero preparação, porque a empresa supõe que competência técnica se converte em competência de condução.
• Cortar a prática por falta de tempo. É o primeiro item a sair da agenda, e é ele que completa a combinação de três métodos, a que a evidência associa o maior ganho de transferência entre os arranjos de método.
• Medir só satisfação. A folha de avaliação do fim do encontro responde o critério 1 e nada mais.

Perguntas frequentes

O que é liderança?

Liderança é o conjunto de comportamentos com que alguém influencia outras pessoas na direção de um objetivo comum. A definição exclui cargo e tempo de casa de propósito. DeRue e colegas (2011) relatam, no resumo do estudo, que traços e comportamentos combinados explicam pelo menos 31% da variância nos critérios de eficácia de liderança, e que os comportamentos tendem a explicar mais variância do que os traços. É por isso que faz sentido falar em formar liderança.

Qual a diferença entre liderança e gestão?

Gestão organiza recursos: prazo, orçamento, processo, escala. Liderança organiza pessoas: direção, prioridade, conflito, reconhecimento. Na PME as duas funções costumam estar na mesma pessoa, que precisa alternar entre elas várias vezes por dia. Quando o time reclama de falta de prioridade, o problema em geral é de gestão. Quando reclama que só é procurado quando erra, é de liderança.

Liderança se aprende ou já se nasce líder?

As duas coisas, em proporções mensuráveis. Judge e colegas (2002) relatam correlação múltipla de 0,48 entre o modelo dos cinco fatores de personalidade e liderança, com extroversão como o correlato mais consistente. Sobra bastante fora da personalidade. E a meta-análise de Lacerenza e colegas (2017), com 335 amostras, encontrou tamanho de efeito geral de 0,76 para treinamento de liderança. Nascer ajuda. Formar funciona.

Qual é o melhor estilo de liderança?

A pergunta rende menos do que parece. Judge e Piccolo (2004) relatam validade geral de 0,44 para liderança transformacional e 0,39 para recompensa contingente, e registram que houve vários critérios em que a recompensa contingente teve relação mais forte. Hoch e colegas (2018) relatam que liderança autêntica e ética acrescentam pouca variância além da transformacional. Na leitura da CGLC, os comportamentos básicos pesam mais do que o rótulo escolhido.

Quanto tempo leva para formar um líder numa PME?

Não há na literatura citada aqui uma resposta em meses para esse recorte. O que a meta-análise relata é que programas com sessões espaçadas foram melhores em transferência e em resultados do que sessões únicas, e que programas mais longos tenderam a produzir resultados maiores. A recomendação prática da CGLC é trabalhar com quatro a seis encontros ao longo de dois a três meses, e medir o comportamento por mais três meses depois do fim.

Avaliação de 360 graus ajuda a desenvolver líderes?

Menos do que o mercado sugere, pelo que essa meta-análise encontrou. Em aprendizagem e em transferência, o retorno de 360 graus não superou o de fonte única: em transferência, 0,25 contra 0,52. Em resultados a direção se inverte, 0,79 contra 0,56. Os autores registram que nenhuma dessas diferenças foi estatisticamente significativa, que a base de estudos primários é pequena, e que o achado é surpreendente diante do uso amplo do método. A leitura da CGLC é que o 360 serve como diagnóstico e não substitui o programa.

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• Accountability: o que é, como funciona e como desenvolver no time

Fontes e referências

• Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686-1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241
• DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N., & Humphrey, S. E. (2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel Psychology, 64(1), 7-52. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01201.x
• Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
• Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765-780. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.765
• Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, J. H., & Wu, D. (2018). Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management, 44(2), 501-529. https://doi.org/10.1177/0149206316665461

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.