Design Organizacional que gera Inovação para o seu negócio

Neste artigo o autor apresenta um framework prático para migrar de um modelo mecanicista (comando e controle) para um orgânico (colaborativo e flexível). A migração para uma estrutura orgânica não é uma tarefa fácil, mas os benefícios são imensos e necessários para empresas que querem inovar mais!

As empresas enfrentam um turbilhão de mudanças: concorrência acirrada, transformações sociais, avanços tecnológicos e instabilidade econômica. Essa confluência de forças exige uma resposta ágil: a adoção de modelos de gestão que se adaptem com flexibilidade aos desafios específicos de cada organização.

Modelos de gestão tradicional de grandes pensadores, como Taylor, Fayol e Weber, da administração científica, não tendem a ser aderentes aos novos desafios da sociedade, principalmente para aquelas empresas que optam por uma estratégia baseada em diferenciação, inovação e flexibilidade.

Uma organização não é um edifício ou um conjunto de políticas e procedimentos; organizações são constituídas de pessoas e de relacionamentos recíprocos (Daft, 2017).

No passado, a gestão focava em controle, cumprimento de regras e hierarquia para gerar lucro (Daft, 2017). Após a Segunda Guerra Mundial, surgiu um modelo mais humanista, centrado nas pessoas, com a ideia de que valorizar os colaboradores levaria a melhores resultados.

Hoje, essa perspectiva humanista é dominante na gestão das organizações. As empresas reconhecem que os colaboradores são o seu principal ativo e que o sucesso depende de um ambiente de trabalho positivo, motivador e colaborativo. Mas, sabemos que temos muito a avançar nas práticas de gestão de pessoas.

Com a evolução das perspectivas e dos modelos de administração surgem dois sistemas organizacionais tidos como ideias para Burns e Stalker, na sua pesquisa publicada no livro The Management of Innovation (1961), sendo o primeiro denominado mecanicistas e o outro orgânico.

Na tabela abaixo, conheça as características comparativas entre os dois modelos ideias de estrutura.

Segundo Daft (2017), as estruturas organizacionais alinham-se às metas estratégicas de cada negócio. Modelos orgânicos favorecem diferenciação, inovação e flexibilidade, enquanto modelos mecanicistas adotam estruturas funcionais focadas em liderança de custo, eficiência e estabilidade.

As estruturas funcionais são caracterizadas por uma estrutura vertical retratada, em organogramas, que é a representação visual da estrutura da organização. Essas estruturas possuem outra característica fundamental: a departamentalização como base para o agrupamento dos cargos em departamentos e destes em toda a empresa.

Existem três abordagens tradicionais para a departamentalização: funcional, divisional e matricial.

Conforme a figura abaixo é possível verificarmos as representações gráficas da evolução dos arranjos organizacionais e as suas adaptações de mecanicista à orgânico.

Parece incontestável que estamos em plena era da mudança. Muda a tecnologia, muda a estrutura social, mudam as necessidades, mudam as pessoas (Motta e Vasconcelos, 2021).

Empresas com modelo orgânico, voltadas para inovação e flexibilidade, são mais descentralizadas e aderem à liderança transformacional, focada em valores compartilhados. Já as estruturas mecanicistas seguem a liderança transacional, centrada em valores modais e interesses individuais

Para entender mais sobre as conexões feitas acima leia o meu primeiro artigo: Liderança Carismática, Transformacional e Transacional

Então, por que a gestão moderna parece ignorar essas descobertas essenciais?

Desde 1961, mais de 60 anos depois, a aplicação de estruturas orgânicas ainda é ínfima entre as empresas que buscam inovar, principalmente, no Brasil. Uma lacuna intrigante que nos leva a questionar: por que líderes que almejam o sucesso ignoram ferramentas validadas pela ciência?

É tentador atribuir essa negligência à visão pragmática e utilitarista do líder latino-americano, que muitas vezes prioriza a experiência prática em detrimento do conhecimento científico. A crença de que “na prática é diferente” torna-se um dogma, limitando o potencial de transformação e perpetuando métodos ultrapassados.

O problema vai além da preferência individual: há uma dissonância entre o discurso de inovação e as práticas de gestão. As empresas buscam excelência, mas seus métodos, baseados em achismos e improvisação, ignoram o conhecimento científico, resultando em mediocridade e freando avanços.

“As disfunções funcionais são vistas como “a imposição não apropriada de procedimentos mecânicos a uma situação que requer procedimentos orgânicos, ou vice-versa” (Burns e Stalker, 1961, p. 154).

A estrutura organizacional deve fazer um fit ou adequar-se ao seu ambiente e ao modelo de negócios.” (Motta e Vasconcelos como citado em Teoria geral da administração, 2021, p. 220).

Ignorar a ciência na gestão impede a inovação e perpetua resultados medíocres. A dissonância entre discurso e prática limita o potencial das empresas. A adoção de estruturas orgânicas, validadas pela ciência desde 1961, é crucial para o sucesso, mas exige mudança cultural e compromisso com a excelência.

Modelo prático: Framework para Transição de Estrutura Organizacional Mecanicista para Orgânica

Estruturas mecanicistas, rígidas e centralizadas, podem limitar a inovação e agilidade no cenário atual. A transição para uma estrutura orgânica, mais flexível, é essencial para o sucesso. O framework do CGLC oferece um guia prático para essa mudança de forma eficaz

Fase 1: Diagnóstico e Sensibilização

• Avaliação da Estrutura Atual: Analisar a estrutura organizacional vigente, mapeando seus pontos fortes e fracos, com foco em aspectos como hierarquia, centralização de decisões, fluxos de informação e comunicação.
• Análise do Contexto: Examinar o ambiente externo e interno da empresa, considerando fatores como ritmo de mudanças no mercado, perfil dos colaboradores e cultura organizacional.
• Sensibilização dos Stakeholders: Conscientizar os líderes e colaboradores sobre as vantagens da estrutura orgânica, seus impactos no trabalho e as mudanças necessárias para a adaptação.

Fase 2: Planejamento e Design

• Definição da Estrutura Orgânica: Desenhar a nova estrutura, definindo os níveis hierárquicos, os departamentos, as equipes e as relações entre eles, priorizando flexibilidade e autonomia.
• Desenvolvimento de Processos Decisionais: Estabelecer mecanismos para descentralizar a tomada de decisões, empoderando os colaboradores e as equipes para responder com agilidade às demandas do mercado.
• Criação de Fluxos de Informação e Comunicação: Implementar canais de comunicação eficientes e transparentes, facilitando o compartilhamento de informações e o trabalho colaborativo.

Fase 3: Implementação e Adaptação

• Treinamento e Capacitação: Oferecer treinamento para que os colaboradores compreendam seus novos papeis, responsabilidades e habilidades necessárias para trabalhar na estrutura orgânica.
• Acompanhamento e Avaliação: Monitorar o processo de implementação, identificar desafios e oportunidades de aprimoramento, ajustando a estrutura e os processos conforme necessário.
• Cultura de Aprendizagem e Adaptação: Estimular uma cultura organizacional aberta à experimentação, à aprendizagem contínua e à adaptação às mudanças do mercado e às necessidades dos clientes.

Fase 4: Sustentabilidade e Evolução

• Revisão e Atualização Contínua: Revisar e atualizar periodicamente a estrutura orgânica para garantir que ela continue alinhada com os objetivos estratégicos da empresa e as demandas do mercado.
• Incentivo à Inovação e à Criatividade: Criar um ambiente propício à inovação e à criatividade, onde os colaboradores se sintam livres para propor novas ideias e soluções para os desafios da empresa.
• Cultura de Feedback e Melhoria Contínua: Implementar uma cultura de feedback construtivo e busca incessante por melhorias, aprimorando continuamente a estrutura e os processos da organização.

As estruturas organizacionais mecanicistas, caracterizadas por rigidez, hierarquia e centralização, podem sufocar a inovação e a agilidade em um mundo em constante mudança. A migração não é uma tarefa fácil, exige constância, foco e estratégia, mas não impossível.

Vamos transformar juntos a sua organização?

Referências

Daft, R. L. (2017). Administração, Tradução da 12ª edição norte-americana (3rd ed.). Cengage Learning Brasil. https://catalogus.vitalsource.com/books/9788522125258

Motta, F.C. P., & Vasconcelos, I.F.F.G. D. (2021). Teoria geral da administração (4th ed.). Cengage Learning Brasil. https://catalogus.vitalsource.com/books/9786555583885

Porter, M. E.; Kramer, M. The Big Idea: Creating Shared Value. Harvard Business Review, Massachusetts, v. 89, n. 1-2, pp. 85-98, jan./fev. 2011.

Weber, M. (1947). The theory of social and economic organization (T. Parsons, Trans.). New York, NY: Free Press.