A dinâmica de grupo acabou, todo mundo gostou, e na segunda nada mudou

A dinâmica de grupo entrou no vocabulário da empresa pequena como remédio de uso geral. Time desalinhado, faz uma dinâmica. Reunião travada, faz uma dinâmica. Precisa de ideia nova, junta todo mundo na sala e faz uma dinâmica. O problema não é a ferramenta. É usá-la para tarefas em que juntar as pessoas na mesma sala, ao mesmo tempo, piora o resultado de forma consistente nas medições disponíveis.

Existe pesquisa séria sobre isso, e ela é mais específica do que a conversa de mercado sugere. Ela mostra em que tipo de resultado esse tipo de intervenção entrega mais efeito, em que tipo entrega menos, e aponta uma categoria de tarefa em que o formato de grupo é mensuravelmente pior do que as mesmas pessoas trabalhando separadas.

Este texto separa as três coisas: o que a evidência sustenta, o que ela desmente, e como conduzir uma dinâmica que ainda esteja produzindo efeito trinta dias depois.

O que é uma dinâmica de grupo, e as três coisas diferentes que chamam pelo mesmo nome

Uma dinâmica de grupo é uma atividade estruturada em que várias pessoas interagem sob condução, com objetivo declarado e tempo definido. A expressão nasce na psicologia social, onde descreve o estudo das forças que agem sobre um conjunto de pessoas reunidas: como a presença dos outros muda o que cada um faz, diz e deixa de dizer.

No dia a dia da empresa brasileira, o mesmo termo cobre três práticas que têm objetivos incompatíveis entre si.

Este texto trata das duas últimas, as que o líder usa com o time que já existe. Elas são as que mais aparecem no cotidiano da PME e as que mais desperdiçam tempo quando aplicadas fora de hora.

O que a pesquisa mostra: o efeito existe, mas não está onde você espera

A pergunta “dinâmica de grupo funciona” já foi respondida com método, ao menos para a família mais estudada do gênero, que são as intervenções de team building. Klein, Salas e colegas publicaram em 2009, na Small Group Research, uma meta-análise que reuniu 60 correlações desses estudos. Eles separaram quatro componentes que essas intervenções costumam ter: definição de metas, relações interpessoais, resolução de problemas e clarificação de papéis. E mediram o efeito em quatro tipos de resultado: cognitivo, afetivo, de processo e de desempenho.

A conclusão, na formulação dos autores, é que o team building tem efeito positivo moderado em todos os resultados de equipe, e que esse efeito é mais forte nos resultados afetivos e de processo.

Vale ler devagar o que essa frase quer dizer na prática, porque ela é ao mesmo tempo um aval e um limite.

É um aval: o efeito é real, positivo e presente em todos os tipos de resultado medidos, desempenho incluído. Quem trata dinâmica como perda de tempo está errado, e a literatura não apoia esse desprezo.

É um limite: o lugar onde o efeito aparece com mais força é em como as pessoas se sentem em relação ao time e em como elas trabalham juntas. Coesão, confiança, comunicação, coordenação. Desempenho, o número no fim do mês, não é onde o efeito aparece com mais força.

Isso muda o que se pode prometer. O efeito em desempenho existe, mas é menor do que o efeito na relação e no processo, e prometer produtividade como resultado principal cria uma expectativa que a atividade dificilmente cumpre. O caminho até o número passa por aquilo que o time faz com o processo melhorado depois que a sala esvazia, e isso é trabalho de gestão, não de facilitação.

O caso em que juntar o time na sala piora o resultado

Aqui está o achado que quase nunca chega à empresa brasileira, apesar de estar assentado na literatura desde os anos oitenta.

Para uma tarefa específica, gerar ideias, o grupo é pior do que a soma dos indivíduos. Não um pouco pior nem em casos particulares: pior de forma consistente e mensurável.

Mullen, Johnson e Salas publicaram em 1991, na Basic and Applied Social Psychology, a meta-análise de referência sobre o tema. Reuniram 18 artigos, 20 estudos, 34 testes de hipótese sobre quantidade de ideias, envolvendo 2.577 pessoas em 844 grupos, e mais 9 testes sobre qualidade. A comparação é sempre entre um grupo real, reunido e conversando, e um grupo nominal, que é o mesmo número de pessoas trabalhando sozinhas e tendo as ideias somadas depois, descontadas as repetidas.

Os grupos reais produziram significativamente menos ideias que os nominais. E, contra a esperança de que a conversa ao menos melhorasse a qualidade daquilo que sobrava, a qualidade também caiu. Os autores escrevem, sem meio-termo, que a longeva popularidade das técnicas de brainstorming é inequivocamente e substantivamente equivocada.

A parte mais útil do estudo, para quem lidera, não é o veredito. É o mapa das condições que agravam a perda. A mais forte de todas é o tamanho do grupo: a correlação entre o tamanho do efeito e o número de pessoas foi de 0,61 na quantidade de ideias e de 0,72 na qualidade. As outras duas condições que os autores isolaram têm peso menor, mas apontam na mesma direção.

Um esclarecimento antes da leitura prática. A variável medida nos estudos não é “o chefe”, e sim a presença do experimentador, o observador que conduz a sessão. Um pesquisador de laboratório não decide a carreira de ninguém, então tratar essa presença como equivalente à do dono da empresa é leitura nossa, não achado da fonte. É uma transposição que consideramos razoável, porque a diferença entre as duas figuras joga a favor do argumento e não contra, mas é bom que ela esteja declarada.

Com essa ressalva, o gráfico se lê como uma descrição de reunião. A perda é maior quando alguém conduz e observa a sessão, e maior quando as pessoas falam suas ideias em vez de escrevê-las. Some a isso o efeito de tamanho, que é o mais forte dos três.

Junte as três condições e você tem a fotografia da reunião de brainstorming típica da PME. Doze pessoas na sala. O dono sentado à cabeceira. Ninguém escreve nada, todo mundo fala. É, ponto por ponto, a soma das três condições que a pesquisa mediu separadamente como agravantes. Nenhum estudo testou as três juntas, então o que existe é a direção de cada uma, não uma medida da combinação.

Sobre o mecanismo há debate honesto entre os pesquisadores, e ele importa pouco para a decisão prática. Diehl e Stroebe, em quatro experimentos publicados em 1987 no Journal of Personality and Social Psychology, atribuíram a maior parte da perda ao bloqueio de produção: enquanto uma pessoa fala, as outras não conseguem articular nem reter a própria ideia, e ela se perde. Mullen e colegas chegaram a uma leitura diferente, dando mais peso a mecanismos psicossociais e colocando os procedimentais em papel secundário. A recomendação prática é a mesma nas duas leituras.

Duas ressalvas de honestidade. Essas medições vêm de estudos de laboratório, e o escritório tem variáveis que o laboratório não tem. E a meta-análise de 1991 é antiga. O que sustenta a recomendação não é a idade do achado, e sim o fato de que a direção do efeito aparece tanto nos experimentos de Diehl e Stroebe quanto na meta-análise de Mullen e colegas, com desenhos diferentes, e o fato de que a correção sugerida custa quase nada testar.

A correção, que os próprios autores escreveram

Mullen e colegas terminam o artigo com uma recomendação para quem insistir em usar a técnica: grupos menores, sem o observador presente, e contribuições escritas em vez de faladas.

Traduzido para a rotina de uma empresa pequena, isso é uma mudança de dez minutos no roteiro da reunião. Antes de abrir a discussão, cada pessoa escreve suas ideias em silêncio por cinco minutos. Só depois o grupo se reúne para ler, agrupar e escolher. A conversa deixa de ser o lugar onde as ideias nascem e passa a ser o lugar onde elas são combinadas e decididas, que é o que o grupo faz bem.

Quando usar uma dinâmica de grupo

Há quatro situações em que reunir o time nesse formato se justifica. As duas primeiras correspondem a componentes que a meta-análise de Klein e colegas isolou dentro das intervenções de team building. As duas últimas são recomendação prática da nossa experiência com PMEs, não achado da literatura citada aqui.

1. Alinhar

   Quem responde pelo quê, quando a fronteira está confusa

2. Comprometer

   Meta que só existe se todo mundo puxar junto

3. Revelar

   Tensão que já existe e que ninguém nomeia sozinho

4. Treinar

   Comportamento que só se pratica com outras pessoas na sala

Quando duas pessoas acham que a mesma tarefa é da outra, ou quando ninguém sabe quem decide o quê, a conversa precisa ser coletiva. Um combinado feito em separado com cada um produz quatro versões do combinado. A clarificação de papéis é justamente um dos componentes que a meta-análise de Klein e colegas isolou dentro das intervenções de team building.

Metas seguem a mesma lógica quando a entrega é interdependente, e a definição de metas é outro dos componentes isolados naquela meta-análise. Na prática, acordo firmado na frente do time tende a ser mais difícil de abandonar em silêncio do que uma promessa feita a portas fechadas.

Trazer à tona o que está mal resolvido é o uso mais delicado e, na nossa experiência, o mais valioso. Um exercício bem construído faz aparecer em uma sessão a tensão que a liderança levaria meses para enxergar em conversas individuais. Exige preparo, porque quem abre esse assunto assume a obrigação de tratá-lo.

Já o treino existe porque certos comportamentos não se aprendem no papel. Simulação de conversa difícil, ensaio de reunião com cliente, prática de feedback. Aqui o grupo é o próprio equipamento, porque o comportamento em questão só acontece diante de outras pessoas.

Quando evitar

Vale um parágrafo sobre a linha três, porque é a mais comum na PME. Um sócio traz para a reunião de equipe um problema que é de um funcionário específico, na esperança de que “todo mundo entenda o recado”. O funcionário em questão raramente entende, e o resto do time entende demais: entende que ali as coisas se resolvem por indireta.

O que precisa existir antes: as pessoas falarem de verdade

Uma dinâmica dificilmente funciona se as pessoas na sala calcularem o custo de falar. E esse cálculo não é frescura: é um fenômeno com nome e com medição.

Segurança psicológica, na definição corrente do construto, é a crença compartilhada de que o grupo é um ambiente seguro para assumir riscos interpessoais, como discordar do chefe, admitir um erro ou fazer a pergunta que parece boba. Frazier e colegas publicaram em 2017, na Personnel Psychology, uma meta-análise que reuniu 136 amostras independentes, mais de 22 mil indivíduos e quase 5 mil grupos, comparou a força relativa dos antecedentes dessa condição e examinou seus efeitos em desempenho de tarefa e em comportamentos de cidadania organizacional.

Para o líder de PME, o que interessa é que existe um lado de antecedentes, ou seja, que segurança psicológica é construída e não decretada. E o que a constrói é convivência, não um evento. É a reação do líder na terça-feira, quando alguém traz um erro. É o que acontece com quem discorda em público. É se a pergunta inconveniente recebe resposta ou recebe ironia.

Se essa base não existe, a dinâmica não a cria. O encontro apenas expõe, com constrangimento, a falta dela. E é isso que costuma estar por trás do desfecho mais frustrante desse tipo de atividade: o time inteiro concorda com tudo, ninguém discorda de nada, todo mundo avalia o encontro como excelente, e nada muda na semana seguinte.

O roteiro de uma dinâmica que sobrevive à segunda-feira

Não é a atividade que produz o efeito. É o que existe antes e depois dela.

1. 1. Pergunta

   Que decisão ou combinado precisa sair daqui

2. 2. Silêncio

   Cada um registra por escrito antes de qualquer fala

3. 3. Conversa

   O grupo agrupa, confronta e escolhe entre o que apareceu

4. 4. Dono e data

   Cada acordo sai com um nome e um prazo, revisto em 30 dias

Três decisões de condução que mudam o resultado das etapas acima:

• Quem conduz não decide. Se o dono facilita e decide, a etapa 3 vira busca por qual resposta ele quer ouvir. Em time pequeno, peça a condução a alguém de outra área.
• Grupo pequeno. O efeito de tamanho é o mais consistente dessa literatura, e os autores recomendam grupos menores sem fixar um número. Nossa regra prática é quebrar em subgrupos acima de seis ou sete pessoas e juntar os resultados depois.
• A saída é escrita. Encerrou sem um documento com combinados, donos e datas, foi conversa, não dinâmica.

Esse mesmo desenho aparece, com outro recorte, na estrutura de quatro etapas que usamos no artigo sobre team building. Não é coincidência: os dois assuntos falham pelo mesmo motivo, que é tratar a atividade como o produto em vez de tratá-la como o meio.

Os cinco erros que mais aparecem na PME

1. Começar pela atividade. Escolher o exercício antes de saber qual problema ele resolve garante um encontro agradável e inconsequente.
2. Fazer no fim do expediente de sexta. Sinaliza que aquilo é apêndice do trabalho e não trabalho, e o time lê o sinal corretamente.
3. Não fechar o que abriu. Perguntar “o que está incomodando” e não voltar ao assunto é pior do que nunca ter perguntado.
4. Usar exercício que expõe. Atividade que force contato físico, exposição de vida pessoal ou vulnerabilidade não pedida cobra um preço que dura mais que o efeito.
5. Repetir a mesma dinâmica todo ano. Na segunda vez o time já sabe o roteiro e responde o esperado. O exercício passa a medir memória, não relação.

Como saber se funcionou

A pergunta certa não é se as pessoas gostaram. Avaliação de satisfação no fim do encontro mede entretenimento e o humor do dia. A pergunta certa é o que mudou depois.

O primeiro é higiene. O segundo, a checagem de trinta dias, é a disciplina central: é ali que a intenção vira execução ou morre. Os dois últimos medem se a relação de trabalho mudou, que é o terreno onde a meta-análise de Klein e colegas localiza o efeito mais forte desse tipo de intervenção.

O papel do líder, que continua sendo o que ninguém delega

Uma dinâmica é um evento. A relação de trabalho é uma rotina. Nenhum evento corrige uma rotina, e essa é a razão pela qual tantas empresas repetem a atividade todo ano esperando um resultado diferente.

O que a evidência sugere ao líder de uma empresa pequena é mais modesto e mais exigente do que contratar um dia de atividades. É usar o formato de grupo para o que ele faz bem, alinhar e decidir, tirá-lo daquilo em que ele mede pior, que é gerar ideias, e sustentar na semana comum o comportamento que a dinâmica ensaiou. Avaliar pessoas por dinâmica é uma prática que desaconselhamos por outra razão, que não vem desses estudos e sim do que ela mede. Vale revisar também os estilos de liderança em jogo: um exercício de participação conduzido por quem decide sozinho no resto do mês produz cinismo, não engajamento.

O trabalho de fundo continua sendo o de sempre: desenvolver quem lidera e cuidar das condições em que o time trabalha, que é o assunto do texto sobre ambientes produtivos. A dinâmica é uma ferramenta dentro disso. Boa ferramenta, quando usada na tarefa certa.

Perguntas frequentes

Qual é o objetivo de uma dinâmica de grupo?

Produzir alinhamento e combinados entre pessoas que trabalham juntas. Na meta-análise de Klein e colegas, de 2009, sobre intervenções de team building, o efeito foi positivo e moderado em todos os resultados de equipe, e mais forte nos resultados afetivos e de processo, ou seja, em como o time se sente e em como ele trabalha junto. Desempenho não é onde o efeito aparece com mais força.

Dinâmica de grupo serve para gerar ideias?

É o pior uso possível. A meta-análise de Mullen, Johnson e Salas, de 1991, reuniu 20 estudos, em medições feitas em laboratório, e mostrou que grupos de brainstorming produzem menos ideias e ideias de qualidade inferior às das mesmas pessoas trabalhando separadamente. A perda cresce sobretudo com o tamanho do grupo e, em menor medida, com a presença de quem conduz a sessão e quando as ideias são faladas em vez de escritas.

Quantas pessoas cabem em uma dinâmica de grupo?

Quanto menor, melhor. A perda de produtividade medida nessa literatura cresce junto com o tamanho do grupo, e os autores recomendam grupos menores sem fixar um número. Como regra prática, acima de seis ou sete pessoas convém quebrar em subgrupos e reunir os resultados depois.

Como fazer uma dinâmica de grupo sem virar brincadeira?

Começando pela pergunta, não pela atividade. Defina que decisão ou combinado precisa sair do encontro, dê um tempo de registro individual por escrito antes de abrir a discussão, use a conversa para agrupar e escolher, e encerre com cada acordo tendo um responsável e uma data. Revise os acordos em trinta dias.

Dinâmica de grupo em processo seletivo é confiável?

É um uso diferente do tratado aqui e exige cuidado. A atividade em grupo mostra desenvoltura diante de estranhos em situação artificial, o que não é o mesmo que competência na função. Esta é a posição da CGLC, e não uma conclusão dos estudos citados neste artigo, que tratam de equipes já formadas. Se a dinâmica for usada em seleção, deve ser um entre vários instrumentos e nunca o critério isolado de decisão.

Por que a dinâmica funciona no dia e não muda nada depois?

Porque o efeito depende do que existe antes e depois dela, não da atividade. Sem segurança psicológica, as pessoas concordam com tudo e não dizem o que pensam. Sem acordos com dono e data, o encontro termina em intenção. A meta-análise de Frazier e colegas, de 2017, reuniu 136 amostras independentes e comparou a força relativa dos antecedentes da segurança psicológica, o que sustenta a leitura de que ela é construída na convivência e não decretada em um evento isolado.

Fontes e referências

• Klein, C.; DiazGranados, D.; Salas, E.; Le, H.; Burke, C. S.; Lyons, R.; Goodwin, G. F. (2009). Does team building work? Small Group Research, 40(2), 181-222. https://doi.org/10.1177/1046496408328821
• Mullen, B.; Johnson, C.; Salas, E. (1991). Productivity loss in brainstorming groups: a meta-analytic integration. Basic and Applied Social Psychology, 12(1), 3-23. https://doi.org/10.1207/s15324834basp1201_1
• Diehl, M.; Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53(3), 497-509. https://doi.org/10.1037/0022-3514.53.3.497
• Frazier, M. L.; Fainshmidt, S.; Klinger, R. L.; Pezeshkan, A.; Vracheva, V. (2017). Psychological safety: a meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165. https://doi.org/10.1111/peps.12183

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.