Six Sigma na empresa pequena: o que aproveitar e o que ignorar

Six Sigma carrega uma fama que atrapalha: a de que é coisa de multinacional, com faixa preta, sala de projeto e seis meses de estudo antes de mexer em qualquer coisa. Passei trinta anos em processo industrial e vi essa fama afastar de uma boa ferramenta exatamente quem mais precisava dela, o dono de empresa pequena que sabe que perde dinheiro em algum lugar da operação e não consegue apontar onde.

A pergunta certa não é se a sua empresa é grande o suficiente para fazer Six Sigma. É qual parte do método resolve o seu problema de hoje, e qual parte é cerimônia que existe porque a General Electric tinha vinte mil pessoas para coordenar e você tem quarenta.

Este texto separa as duas coisas. E usa pesquisa, não folclore de consultoria, para dizer o que precisa estar no lugar antes de começar.

O que é Six Sigma, sem o folclore

Six Sigma nasceu na Motorola em 1986 e ficou conhecido quando a General Electric o adotou em larga escala nos anos 1990. O nome vem da estatística: seis desvios-padrão entre a média do processo e o limite de especificação, o que corresponde a 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Esse número é a bandeira do método, e é também a fonte da confusão.

Porque 3,4 defeitos por milhão é uma meta que faz sentido para quem produz milhões de peças. Para uma empresa que entrega oitocentos pedidos por mês, o número é irrelevante. O que não é irrelevante é a ideia por trás dele: o inimigo não é o erro médio, é a variação. Um processo que entrega em cinco dias na média, oscilando entre dois e quinze, é pior para o cliente do que um processo que entrega sempre em sete.

Essa é a contribuição real do método, e ela não tem tamanho mínimo de empresa. O resto é o roteiro de execução, o DMAIC, que em português fica definir, medir, analisar, melhorar e controlar. Lido sem a mística, ele é uma sequência de perguntas honestas, e cada etapa só termina quando deixa um entregável concreto:

1. D. Definir

   Uma frase de problema, num processo só, com o custo estimado

2. M. Medir

   Planilha de contagem diária, quatro semanas, sem mudar nada

3. A. Analisar

   Lista de causas ordenada a partir do que os piores dias têm em comum

4. I. Melhorar

   Um teste, em uma linha, um turno ou um tipo de pedido

5. C. Controlar

   Padrão escrito, com dono e medição de rotina

É por isso que o método funciona em empresa pequena: perguntas não custam licença de software nem contratação, e artefato pequeno cabe na agenda de quem acumula três funções.

Por que a versão de multinacional não cabe na PME

Quando uma empresa de quarenta pessoas tenta copiar o programa de uma corporação, ela importa três coisas que não sustenta.

A primeira é a estrutura de faixas. Green belt, black belt, master black belt: essa hierarquia existe para criar uma carreira paralela de especialistas em melhoria dentro de uma organização grande. Em empresa pequena, o candidato natural a black belt é o gerente de produção, que já não tem agenda. Formalizar a faixa antes de existir demanda de projeto só produz um certificado na parede.

A segunda é o tamanho do projeto. Do jeito que o método costuma ser ensinado, um projeto ocupa vários meses de trabalho de um time dedicado. Numa empresa em que o mesmo profissional cuida de compras, qualidade e expedição, um ciclo desse tamanho não sobrevive ao primeiro mês de pico de demanda. Ele não é abandonado por má vontade: é abandonado porque a operação come a agenda.

A terceira é o ferramental estatístico. Delineamento de experimentos, análise de sistemas de medição, testes de hipótese: são ferramentas legítimas e, na maior parte dos problemas de PME, desnecessárias. Boa parte da variação em operação pequena vem de coisas que aparecem numa planilha simples e numa conversa com quem opera.

A revisão sistemática de Paul Alexander, Jiju Antony e Bryan Rodgers, publicada no International Journal of Quality & Reliability Management em 2019, varreu a literatura sobre Lean Six Sigma em pequenas e médias indústrias e chegou a uma conclusão desconfortável para o mercado: o método é poderoso, mas as lacunas de pesquisa sobre aplicação em PME ainda são grandes, e o praticante precisa conhecer os limites e os fatores que atrapalham antes de comprar o pacote inteiro. Traduzindo: não existe evidência robusta de que o programa completo, do jeito que é vendido, funcione em empresa pequena.

O achado que contraria o que se vende por aí

Aqui está a parte que muda a decisão.

O senso comum do mercado, repetido em toda proposta comercial, é que sem comprometimento da alta direção não se deve nem começar. Essa afirmação tem base: a revisão sistemática de Saja Albliwi, Jiju Antony, Sarina Abdul Halim Lim e Ton van der Wiele, publicada em 2014, analisou 56 estudos e catalogou 34 fatores de fracasso, com falta de comprometimento e envolvimento da alta direção no topo da lista, seguida de falha de comunicação, falta de treinamento e recursos limitados.

Só que essa revisão olha para organizações de todos os portes e estágios. Quando a pergunta é feita especificamente sobre PME industrial, e com um método estatístico que testa necessidade e não apenas correlação, a resposta muda.

Wilfred Knol, Jannes Slomp, Roel Schouteten e Kristina Lauche aplicaram Análise de Condição Necessária a autoavaliações de múltiplos respondentes em 33 indústrias pequenas e médias holandesas. O trabalho saiu no International Journal of Production Research em 2018 e o achado central é este: a criticidade dos fatores de sucesso depende do estágio.

Nos estágios iniciais, as PMEs conseguiram avançar de baixo para cima, por meio de fatores locais: foco em aprendizado, treinamento em melhoria e congruência do suporte, ou seja, o apoio oferecido bater com o que está sendo pedido das pessoas. Quando as práticas ficam mais avançadas, aí sim alguns fatores de empresa inteira passam a ser necessários: apoio da alta direção, uma visão de melhoria compartilhada e a ligação com fornecedores. Os autores concluem que isso questiona a universalidade de fatores como o envolvimento estratégico e aponta para a necessidade de um modelo mais dinâmico de implantação.

Vale notar que a pesquisa em empresas grandes vai na mesma direção. Torbjørn Netland pesquisou 432 profissionais de 83 fábricas de duas multinacionais e publicou no mesmo periódico em 2016: a lista de fatores críticos é bastante genérica entre contextos, e o que mais influencia a percepção de quais fatores pesam mais é justamente o estágio da implantação, não o tamanho da fábrica nem a cultura do país.

As duas leituras juntas dizem a mesma coisa por caminhos diferentes: o que determina o que você precisa ter no lugar é o estágio em que você está, não o tamanho da sua empresa. Isso libera a PME de duas prisões. A primeira é a de esperar o comitê de diretoria para começar. A segunda, mais perigosa, é achar que o começo informal se sustenta para sempre.

Fator	No estágio inicial	Quando a prática amadurece
Foco em aprendizado	Necessário	Necessário
Treinamento em melhoria	Necessário	Necessário
Congruência do suporte	Necessário	Necessário
Apoio da alta direção	Ainda não	Necessário
Visão de melhoria compartilhada	Ainda não	Necessário
Ligação com fornecedores	Ainda não	Necessário

O que aproveitar

A definição operacional de defeito

Antes de medir qualquer coisa, a equipe precisa concordar sobre o que conta como erro. Parece trivial e não é. Em toda operação que auditei, duas pessoas do mesmo setor classificavam o mesmo caso de formas diferentes. Enquanto isso existe, todo número é opinião com aparência de dado.

A definição operacional é uma frase escrita, com critério verificável, do tipo: “pedido atrasado é aquele cuja nota fiscal é emitida após as 18h da data prometida ao cliente”. Sem margem de interpretação. Esse é o exercício mais barato do Six Sigma e o que mais muda conversa de reunião.

Medir antes de mexer

A regra de ouro do DMAIC é que a etapa de melhoria vem depois da de medição, e não antes. Na prática da PME isso significa quatro semanas de coleta antes de mudar qualquer coisa. É a parte que o dono mais quer pular e a que mais protege o investimento, porque sem linha de base não existe como saber se a mudança melhorou, piorou ou não fez diferença.

A carta de controle simples

Um gráfico com a medição ao longo do tempo, a média e duas linhas de limite. É a ferramenta que separa a variação normal do processo do evento que merece investigação. Ela evita o vício mais caro da gestão: reagir a cada oscilação como se fosse causa, gerando mudança em cima de mudança e aumentando a variação que se queria reduzir.

A etapa de controle

É a etapa que quase todo mundo corta, e é a que decide se o ganho fica. Controle aqui significa coisas simples: o novo padrão está escrito, alguém é responsável por ele, e existe uma medição de rotina que acende luz quando o processo escorrega. É o mesmo raciocínio de indicador que tratamos no texto sobre OKR e KPI: indicador que ninguém olha em cadência não é controle, é registro.

O que deixar para depois

Vale um registro que o estudo holandês de 2012 traz e que bate com o que se vê no Brasil: as PMEs pesquisadas não separavam Lean de Six Sigma, aplicavam os dois de forma entrelaçada. Na prática da empresa pequena, essa fronteira teórica não faz falta nenhuma. O que interessa é reduzir desperdício e reduzir variação, venha a ferramenta de onde vier.

Como começar em noventa dias

A sequência abaixo é a que uso quando a empresa não tem estrutura de qualidade e precisa de resultado antes de convencer alguém.

1. Semana 1: escolher um processo só. Aquele que gera mais reclamação de cliente ou mais retrabalho. Um. A tentação de atacar três ao mesmo tempo é o primeiro erro.
2. Semana 1: escrever a definição operacional de defeito. Uma frase, validada com quem opera, sem margem de interpretação.
3. Semanas 2 a 5: medir sem mexer. Contagem diária, na planilha, feita por quem executa o processo. Quatro semanas dão base para enxergar o padrão.
4. Semana 6: olhar a variação, não a média. Onde estão os piores dias e o que eles têm em comum. Quase sempre a resposta está em turno, fornecedor, tipo de pedido ou pessoa que estava de férias.
5. Semanas 7 e 8: testar uma mudança só. Uma, para saber a que atribuir o efeito. Testar em uma linha, um turno ou um tipo de pedido antes de valer para tudo.
6. Semanas 9 a 12: padronizar e controlar. Escrever o novo padrão, definir o responsável e manter a medição de rotina. Sem isso o processo volta em dois meses.

Note que nada nessa lista exige orçamento novo, certificação ou aprovação de conselho. Exige disciplina de medição e alguém que aprenda o básico, que é exatamente o par de fatores que a pesquisa holandesa identificou como necessário no estágio inicial. Se a sua empresa ainda está construindo a base para esse tipo de prática, o caminho passa por cultura de inovação antes de passar por método.

Os erros que mais vejo

O estudo de Wilfred Timans, Jiju Antony, Kees Ahaus e Rini van Solingen, publicado no Journal of the Operational Research Society em 2012, combinou levantamento em PMEs industriais holandesas com seis estudos de caso e listou os fatores que mais atrapalham: resistência interna, disponibilidade de recursos, mudança de foco do negócio e falta de liderança. Os quatro aparecem no Brasil com sotaque próprio.

Resistência interna quase nunca é preguiça. É medo de que a medição vire instrumento de punição. Se o primeiro uso do dado for cobrar alguém, a coleta morre na semana seguinte e você nunca mais confia num número da operação. A regra é explícita e precisa ser dita em voz alta: a medição é do processo, não da pessoa.

Disponibilidade de recursos na PME é tempo, não dinheiro. Se ninguém tiver bloco de agenda protegido para o trabalho de melhoria, ele não acontece. Duas horas por semana, na agenda, valem mais que um treinamento de quarenta horas.

Mudança de foco do negócio é o assassino silencioso. A empresa começa o trabalho, entra um cliente grande, todo mundo corre e o projeto some. É a razão prática pela qual ciclos de seis a oito semanas funcionam melhor que projetos de seis meses em empresa pequena.

Falta de liderança, no estágio inicial, é menos sobre a diretoria e mais sobre o líder direto do processo. Se ele não olhar o número toda semana, ninguém olha.

Como saber se está funcionando

Três medidas bastam no primeiro ciclo, e nenhuma delas é o nível sigma.

• Taxa de defeito do processo escolhido, comparada com a linha de base das quatro semanas iniciais. Sem linha de base, não há avaliação possível.
• Dispersão, não só média. Se a média melhorou e a diferença entre o melhor e o pior dia continua igual, o processo não ficou mais previsível. Foi sorte.
• Sobrevivência do padrão. Sessenta dias depois do fim do ciclo, o novo procedimento ainda está sendo seguido? Essa é a única medida que separa melhoria de evento.

Se as três responderem bem, você tem um método instalado e pode escolher o segundo processo. É nesse ponto, e não antes, que faz sentido discutir formação formal, governança e a visão compartilhada de melhoria que a pesquisa aponta como necessária no estágio seguinte. Quem quiser estruturar essa evolução de forma mais ampla encontra o caminho no texto sobre como implementar inovação na empresa, e quem estiver mais perto de problema de produto do que de processo pode achar mais útil começar por design thinking.

Perguntas frequentes

Six Sigma serve para empresa pequena?

Serve, desde que se aproveite o método e não a estrutura. A disciplina de definir defeito, medir antes de mexer e controlar depois funciona em qualquer porte. A hierarquia de faixas, os projetos longos e o ferramental estatístico pesado é que foram desenhados para organizações grandes.

Preciso de certificação green belt para começar?

Não para começar. A pesquisa de Knol e colegas (2018) em 33 indústrias pequenas e médias mostrou que, no estágio inicial, o que é necessário é treinamento em melhoria e foco em aprendizado, não credencial formal. A certificação faz sentido quando existe fila de projetos e a empresa precisa de gente dedicada.

Qual a diferença entre Lean e Six Sigma?

Lean ataca desperdício e tempo de fluxo. Six Sigma ataca variação e defeito. Na prática das PMEs pesquisadas por Timans e colegas (2012), as duas abordagens eram aplicadas de forma entrelaçada, sem separação clara, o que costuma ser o caminho mais produtivo em empresa pequena.

Quanto tempo até o primeiro resultado?

Com um processo só e escopo pequeno, o primeiro resultado mensurável costuma aparecer entre a oitava e a décima segunda semana. Quatro dessas semanas são de medição sem mudança, e é a parte que não deve ser cortada.

Preciso do apoio da diretoria antes de começar?

Ajuda, mas a pesquisa em PMEs industriais indica que o apoio da alta direção se torna condição necessária quando as práticas amadurecem, não no estágio inicial, em que fatores locais sustentam o avanço de baixo para cima. O que não dá é escalar para várias áreas sem esse apoio depois.

Serve para empresa de serviços?

Serve. O raciocínio de variação vale para prazo de atendimento, retrabalho em proposta comercial ou erro em faturamento. O que muda é a definição de defeito, que precisa ser construída com mais cuidado quando o produto não é físico.

Fontes e referências

• Knol, W. H.; Slomp, J.; Schouteten, R. L. J.; Lauche, K. (2018). Implementing lean practices in manufacturing SMEs: testing “critical success factors” using Necessary Condition Analysis. International Journal of Production Research, 56(11), 3955-3973. https://doi.org/10.1080/00207543.2017.1419583
• Alexander, P.; Antony, J.; Rodgers, B. (2019). Lean Six Sigma for small- and medium-sized manufacturing enterprises: a systematic review. International Journal of Quality & Reliability Management, 36(3), 378-397. https://doi.org/10.1108/IJQRM-03-2018-0074
• Albliwi, S.; Antony, J.; Abdul Halim Lim, S.; van der Wiele, T. (2014). Critical failure factors of Lean Six Sigma: a systematic literature review. International Journal of Quality & Reliability Management, 31(9), 1012-1030. https://doi.org/10.1108/IJQRM-09-2013-0147
• Timans, W.; Antony, J.; Ahaus, K.; van Solingen, R. (2012). Implementation of Lean Six Sigma in small- and medium-sized manufacturing enterprises in the Netherlands. Journal of the Operational Research Society, 63(3), 339-353. https://doi.org/10.1057/jors.2011.47
• Netland, T. H. (2016). Critical success factors for implementing lean production: the effect of contingencies. International Journal of Production Research, 54(8), 2433-2448. https://doi.org/10.1080/00207543.2015.1096976

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.