Líder de primeira viagem: quem é, os erros a evitar e como a PME prepara quem foi promovido

Líder de primeira viagem é a pessoa que assume pela primeira vez a responsabilidade pelo resultado de outras pessoas, muitas vezes depois de ter sido muito boa naquilo que fazia sozinha. Neste guia, essa é a definição de trabalho da CGLC, e ela já aponta o problema: a promoção costuma olhar o desempenho de ontem e cobrar, de um dia para o outro, uma habilidade diferente.

O texto descreve os erros a evitar nos primeiros meses, resume o que três estudos publicados em periódicos científicos relatam sobre promoção e treinamento de líderes e propõe cinco passos para a PME preparar quem foi promovido. O que for critério da casa vem marcado no texto.

Na nossa prática: isto é observação, e não resultado dos estudos citados adiante. Na PME, a promoção costuma acontecer porque a vaga abriu e a pessoa era a melhor opção disponível.

Ninguém explica o que muda na segunda-feira seguinte. O novo gestor então faz o que sabe fazer, que é executar, e o time sente que ganhou um colega mais ocupado, e não um líder.

Quem é o líder de primeira viagem e por que a promoção é um risco

O líder de primeira viagem muda de jogo sem mudar de crachá, de mesa ou de colegas. Antes, o resultado dele dependia do que ele entregava. Agora depende do que as outras pessoas conseguem entregar com a ajuda dele. Leitura da CGLC: são três mudanças de papel, e quase todo erro do começo é uma delas ainda não feita.

1. 1. Do fazer ao fazer acontecer

   O valor deixa de ser a própria entrega e passa a ser a entrega do time

2. 2. Do colega ao responsável

   Ex-colegas passam a esperar decisão, prioridade e feedback

3. 3. Do improviso à rotina

   Conversas e acompanhamento têm dia e hora, não dependem de sobrar tempo

Benson, Li e Shue (2019), no Quarterly Journal of Economics, estudam promoções com dados de profissionais de vendas de 131 empresas. Os autores relatam que as empresas tendem a promover com base no desempenho atual no cargo, e não nas características que melhor preveem o desempenho como gestor, e que o resultado é coerente com o princípio de Peter.

Segundo os autores, promover quem tem menos potencial gerencial é custoso, o que sugere decisões ineficientes ou incentivos que compensam esse custo.

Eles relatam ainda que as empresas dão menos peso ao desempenho em vendas quando o cargo de gestão tem mais responsabilidade e quando a remuneração da linha de frente está muito ligada ao desempenho.

Leitura da CGLC: o estudo trata de profissionais de vendas, sem foco em PMEs brasileiras. Ele entra aqui como alerta sobre o critério de escolha: o melhor executor não é, por definição, o melhor candidato a gestor. Daí a importância de preparar quem foi escolhido, em vez de presumir que a competência virá junto com o cargo.

Os erros a evitar nos primeiros meses

Leitura da CGLC: o quadro abaixo reúne sete erros que costumam aparecer quando alguém assume a primeira liderança. A lista vem da prática da CGLC com líderes de PME, e não de uma contagem em estudo. Em todos, o que muda é o comportamento observável, aquilo que o gestor faz ou deixa de fazer na segunda-feira de manhã.

Erro	Como aparece na rotina	O que fazer no lugar
Continuar executando o trabalho de antes	O gestor resolve ele mesmo o que o time deveria resolver, porque é mais rápido	Definir o que só ele faz e o que passa a ser do time, e aceitar uma entrega diferente da dele
Controlar cada passo	Pede cópia de tudo, reabre decisões do time, corrige detalhe de forma	Combinar o resultado esperado e os pontos de checagem, e deixar o caminho com quem executa. Veja o guia sobre microgerenciamento
Delegar sem explicar ou não delegar	Entrega a tarefa sem contexto e sem prazo, ou guarda tudo por medo de errar	Delegar com resultado, prazo, limite de autonomia e data de retorno. O passo a passo está em delegação de tarefas
Adiar a conversa difícil	Espera o problema passar, e ele aparece depois, maior e com plateia	Falar cedo, sobre fato observável, e combinar o próximo passo. Combinar antes quem fala, quando e sobre qual fato
Tratar ex-colegas como antes, sem ajustar o combinado	Mistura amizade com decisão e fica sem jeito de cobrar, ou se afasta e vira o chefe distante	Conversar uma vez, de forma aberta, sobre o que muda e o que continua igual
Querer mudar tudo nos primeiros dias	Anuncia mudanças de processo antes de conhecer as razões do que existe	Ouvir o time e entender o que funciona antes de propor mudança
Deixar o acompanhamento para quando sobrar tempo	Conversa individual só quando há problema	Rotina fixa de conversas individuais, curtas e previsíveis. O formato está em reunião one on one

Leitura da CGLC: exemplo ilustrativo, sem empresa real. Uma distribuidora de porte médio promove o vendedor com melhor número do ano para gerente comercial. Nas primeiras semanas ele continua visitando os clientes que já eram dele e deixa para a equipe os clientes menores.

O time conclui que a regra é cada um por si, e o gerente só percebe o problema quando a equipe passa a esconder dificuldade. O ponto é que o erro não está na pessoa, e sim em ninguém ter nomeado, junto com ela, o que deixa de ser trabalho dela.

O que a pesquisa registra sobre promoção e treinamento de líderes

Os três estudos abaixo têm desenhos diferentes: um analisa critérios de promoção em empresas, o segundo reúne pesquisas sobre treinamento de líderes e o terceiro revisa 25 anos de literatura sobre desenvolvimento de líderes. A tradução dos termos dos estudos é nossa, e a aplicação ao dia a dia de uma PME brasileira é leitura da CGLC.

Estudo	Tipo	O que os autores relatam
Benson, Li e Shue (2019), Quarterly Journal of Economics	Análise de promoções com dados de profissionais de vendas de 131 empresas (sem foco em PMEs)	As empresas tendem a promover pelo desempenho atual, e não pelas características que melhor preveem o sucesso como gestor, resultado coerente com o princípio de Peter; promover quem tem menos potencial gerencial é custoso, o que sugere decisões ineficientes ou incentivos que compensam o custo; o peso dado ao desempenho em vendas é menor quando o cargo de gestão tem mais responsabilidade e quando a remuneração da linha de frente está muito ligada ao desempenho
Lacerenza e colegas (2017), Journal of Applied Psychology	Meta-análise de 335 amostras independentes sobre treinamento de líderes (sem foco declarado em PMEs nem em primeira liderança)	Efeitos estimados em δ = 0,63 para reações, 0,73 para aprendizagem, 0,82 para transferência e 0,72 para resultados; efeitos mais fortes associados a análise de necessidades, feedback, vários métodos de entrega (sobretudo prática), sessões espaçadas, local de trabalho e formato presencial não autoadministrado
Day e colegas (2014), The Leadership Quarterly	Revisão de cerca de 25 anos de literatura, centrada em artigos da própria revista (sem foco em PMEs)	Define desenvolvimento de liderança de forma ampla, inclui o desenvolvimento do líder, e examina aspectos intrapessoais e interpessoais, com ênfase nos processos de feedback multifonte, além de estudos longitudinais e questões de método

O que a meta-análise sobre treinamento de líderes relata

Lacerenza e colegas (2017), no Journal of Applied Psychology, partem de um incômodo: as organizações gastam grande parte do orçamento de treinamento com programas de liderança, mas poucas os consideram muito eficazes. A meta-análise usa dados de funcionários, avalia os resultados pelos quatro critérios de Kirkpatrick (reações, aprendizagem, transferência e resultados) e examina 15 moderadores de desenho e entrega do treinamento.

Com 335 amostras independentes, os autores relatam que o treinamento de liderança parece mais eficaz do que se supunha, com tamanhos de efeito (δ) de 0,63 para reações, 0,73 para aprendizagem, 0,82 para transferência e 0,72 para resultados.

Segundo os autores, a força dos efeitos varia com o desenho, a entrega e a implementação. Análise de necessidades, feedback, vários métodos de entrega (especialmente a prática), sessões espaçadas, realização no local de trabalho e formato presencial que não seja autoadministrado aparecem associados a efeitos mais fortes. Conteúdo, política de presença e duração também influenciam a eficácia.

O guia sobre treinamento de liderança aprofunda o tema.

O que a revisão de 25 anos sobre desenvolvimento de líderes relata

Day e colegas (2014), na The Leadership Quarterly, revisam cerca de 25 anos de literatura teórica e empírica sobre desenvolvimento de líderes e de liderança, com foco principal em artigos publicados na própria revista.

Os autores definem o desenvolvimento de liderança de forma ampla, de modo a incluir o desenvolvimento do líder, e observam que o estudo sistemático do tema é relativamente jovem em comparação com a pesquisa sobre liderança em geral.

A revisão examina aspectos intrapessoais e interpessoais da busca por liderança eficaz, descreve como o desenvolvimento acontece com ênfase nos processos de feedback multifonte, analisa estudos longitudinais e discute questões de método.

Leitura da CGLC: essa revisão não tem a primeira liderança como foco declarado, mas a ênfase em feedback multifonte e em estudos longitudinais é coerente com a ideia de que desenvolver um líder é um processo ao longo do tempo, com retorno de quem convive com ele.

Leitura da CGLC: a meta-análise de Lacerenza e colegas trata de treinamento de líderes em geral, sem foco declarado em quem lidera pela primeira vez, e as associações que ela relata não provam que cada característica, isolada, causa o efeito. Os autores associam características como análise de necessidades, feedback, prática e sessões espaçadas a efeitos mais fortes, e a CGLC lê nisso uma razão para preferir programas com diagnóstico, prática e retorno a um curso único. Essa combinação é leitura da CGLC, e não achado do estudo.

Como a PME prepara quem foi promovido: cinco passos

Leitura da CGLC: os passos abaixo são método da casa, montados pela CGLC a partir da leitura dos três estudos e da prática com líderes de PME. Nenhum deles foi testado como pacote em estudo.

1. Antes do anúncio

   Nomear a mudança de papel e escolher com critério

2. Primeira semana

   Combinar as três rotinas: conversa individual, delegação e feedback

3. Meses 1 a 3

   Treinar com prática, casos reais e retorno ao longo do tempo

4. Dia 90

   Revisar o que funciona, o que o time diz e o que falta aprender

1. Nomear a mudança de papel, por escrito. Antes de anunciar a promoção, conversar com a pessoa sobre o que deixa de ser trabalho dela e o que passa a ser. Uma página basta: três responsabilidades novas, uma ou duas tarefas que ela entrega ao time e quem decide o quê.
2. Escolher com critério, e não só pelo desempenho. Benson, Li e Shue (2019) relatam que as empresas tendem a promover pelo desempenho atual e que promover quem tem menos potencial gerencial é custoso, o que os autores leem como decisões ineficientes ou incentivos que compensam o custo. Na leitura da CGLC, vale perguntar também se a pessoa tem interesse genuíno em desenvolver os outros e se já conduziu, de alguma forma, o trabalho de colegas. Observar candidatos antes de a vaga abrir ajuda a decidir com calma.
3. Combinar três rotinas desde a primeira semana. (a) conversa individual com cada pessoa do time, em frequência combinada (a CGLC costuma sugerir quinzenal, ajustável); (b) uma regra clara de delegação, com resultado, prazo, limite e retorno; (c) um espaço para feedback curto e frequente. São as rotinas que a CGLC usa para atacar os erros do quadro anterior.
4. Treinar com prática e retorno ao longo do tempo. Lacerenza e colegas (2017) associam prática, feedback e sessões espaçadas a efeitos mais fortes. Na leitura da CGLC, isso se traduz em encontros curtos e repetidos, com casos reais do próprio time, em vez de uma tarde de palestra. Day e colegas (2014) revisam estudos longitudinais e dão ênfase a processos de feedback de várias fontes, o que a CGLC lê como reforço da ideia de desenvolvimento ao longo do tempo.
5. Revisar aos 90 dias. Sentar com o novo gestor e com quem o apoia, olhar três perguntas (o que está funcionando, o que o time diz que mudou, o que falta aprender) e ajustar o plano. A escolha dos 90 dias é critério prático da CGLC, não prazo extraído de estudo.

Leitura da CGLC: para o dono ou o sócio que também lidera, o primeiro apoio ao novo gestor é a própria conduta de quem promove. Se a diretoria continua passando por cima dele para falar direto com o time, nenhuma rotina se sustenta. O guia sobre desenvolvimento de lideranças mostra como organizar esse apoio em toda a empresa.

Perguntas frequentes

O que é um líder de primeira viagem?

Neste guia, é quem assume pela primeira vez a responsabilidade pelo resultado de outras pessoas, em geral promovido por ter se destacado como executor. É uma definição de trabalho da CGLC. O que caracteriza essa fase é a mudança de papel: o valor deixa de estar na entrega individual e passa para a entrega do time.

Quais erros evitar para quem lidera pela primeira vez?

Na leitura da CGLC, os que merecem atenção são continuar executando o trabalho de antes, controlar cada passo, delegar sem contexto ou não delegar, adiar a conversa difícil, não ajustar o combinado com ex-colegas, querer mudar tudo cedo demais e deixar o acompanhamento para quando sobrar tempo. A lista vem da prática da CGLC, e não de uma contagem em estudo.

Promover o melhor executor é uma boa ideia?

Benson, Li e Shue (2019), com dados de profissionais de vendas de 131 empresas, relatam que as empresas tendem a promover pelo desempenho atual, e não pelas características que melhor preveem o sucesso como gestor, e que promover quem tem menos potencial gerencial é custoso, o que sugere decisões ineficientes ou incentivos que compensam o custo. O estudo não tem as PMEs brasileiras como foco. Na leitura da CGLC, o bom desempenho na função é um dado a considerar, mas não basta como único critério.

Treinamento de liderança funciona?

Lacerenza e colegas (2017), numa meta-análise de 335 amostras independentes, relatam efeitos positivos do treinamento de liderança em reações, aprendizagem, transferência e resultados, e efeitos mais fortes associados a análise de necessidades, feedback, vários métodos de entrega (sobretudo prática) e sessões espaçadas. A meta-análise trata de treinamento de líderes em geral, sem foco declarado em quem lidera pela primeira vez nem em PMEs.

Quanto tempo leva para um novo gestor se firmar?

O prazo é critério da CGLC, e não resultado de estudo. Na leitura da CGLC, uma revisão formal aos 90 dias é um ponto de checagem prático, e não um limite para a pessoa se sentir à vontade no papel. O importante é que haja um momento combinado para olhar o que funcionou e ajustar o plano.

Fontes e referências

• Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085-2134. https://doi.org/10.1093/qje/qjz022
• Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686-1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241
• Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., & McKee, R. A. (2014). Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory. The Leadership Quarterly, 25(1), 63-82. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.004

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.