Absenteísmo: o que é, como calcular a taxa e por onde começar

Absenteísmo é a ausência do trabalhador do posto de trabalho no horário em que ele deveria estar lá. Entram nele a falta não justificada, o atestado médico, o atraso e a saída antecipada, e a medida usual é uma taxa: quanto do tempo previsto foi efetivamente perdido.

Este texto explica o que o termo significa, como calcular a taxa na sua empresa, o que a pesquisa aponta como correlato das faltas e o que costuma aparecer do outro lado quando a política aperta. Onde houver leitura da CGLC, e não achado de fonte, isso vem escrito.

O que é absenteísmo

Absenteísmo é a ausência do trabalhador do posto de trabalho durante a jornada prevista. O termo vem do latim absens, ausente, e no vocabulário de gestão de pessoas ele não julga o motivo: cobre tanto a falta sem aviso quanto o afastamento por doença com atestado em ordem.

Na prática de RH, costuma-se separar o absenteísmo em categorias, porque cada uma pede uma resposta diferente. A última linha da tabela abaixo não é uma forma de absenteísmo: é o contraponto dele, e está aí porque nenhuma medida de falta a captura.

Categoria	O que é	Onde aparece na empresa
Justificado	Ausência amparada por atestado, licença legal ou acordo prévio	Atestado médico, licença-maternidade, falecimento na família, convocação legal
Não justificado	Falta sem aviso nem amparo	É o que mais chama atenção do gestor e pode ser a menor parte do total
Parcial	A pessoa comparece, mas não pela jornada inteira	Atrasos repetidos e saídas antecipadas, que somados podem pesar mais que a falta cheia
Presenteísmo	A pessoa está no posto sem condições de render, por doença ou esgotamento	Não aparece em nenhum controle de ponto, e é justamente por isso que engana

Leitura da CGLC: a última linha dessa tabela é a que muda a conversa, e voltaremos a ela. Uma empresa que mede só as três primeiras acredita estar medindo presença. Está medindo comparecimento, que é outra coisa.

Como calcular a taxa de absenteísmo

A convenção mais usada é simples: divida o tempo perdido pelo tempo previsto e multiplique por cem. O tempo pode estar em horas ou em dias, desde que numerador e denominador usem a mesma unidade.

Taxa de absenteísmo (%) = (horas de ausência ÷ horas previstas) × 100

O exemplo abaixo é ilustrativo, e serve para mostrar como o número se comporta quando a empresa passa a contar os atrasos junto com as faltas cheias.

Item	Cálculo	Resultado
Equipe	20 pessoas, 8 horas por dia, 22 dias úteis	3.520 horas previstas no mês
Faltas cheias	9 dias de ausência × 8 horas	72 horas
Atrasos e saídas antecipadas	Somados no espelho de ponto	34 horas
Taxa contando só as faltas	(72 ÷ 3.520) × 100	2,05%
Taxa contando o tempo perdido	((72 + 34) ÷ 3.520) × 100	3,01%

Na nossa prática: a diferença entre as duas últimas linhas costuma ser a primeira descoberta útil de qualquer diagnóstico de absenteísmo em PME. A empresa acompanha faltas e ignora o tempo parcial, que pode ser maior e tende a estar concentrado em um turno ou em uma equipe específica. Recomendamos calcular a taxa por equipe e por mês, e não só a taxa geral da empresa: o número consolidado esconde exatamente a informação que serviria para agir.

O que a pesquisa aponta como correlato das faltas

Uma observação sobre o desenho das fontes: as meta-análises usadas aqui resumem pesquisa correlacional. Elas mostram o que anda junto com o quê. Nenhuma delas autoriza dizer que um fator causa o outro, e todos os verbos abaixo foram escolhidos por isso.

A revisão quantitativa de Farrell e Stamm (1988) organizou os correlatos de ausência em quatro famílias: psicológicos, demográficos, de ambiente de trabalho e de âmbito organizacional. Eles analisaram cada família separadamente por duas medidas diferentes de ausência, o tempo total ausente e a frequência das ausências.

O resultado que relatam é direto, e vale ler devagar porque contraria a forma como o assunto costuma ser tratado: os correlatos de ambiente de trabalho e de âmbito organizacional predizem melhor a ausência do que os psicológicos ou demográficos.

Na nossa prática: traduzindo as categorias, e os exemplos são nossos, do lado que prediz pior estão idade, sexo, tempo de casa e os traços que se atribuem à pessoa. Do lado que prediz melhor estão coisas como escala, condição do posto e regras da empresa. É a diferença entre perguntar quem falta e perguntar onde se falta.

Hackett (1989) foi olhar especificamente a relação da ausência com a satisfação, comparando três meta-análises anteriores que tinham estimativas parecidas e interpretações divergentes. As relações mais fortes que ele relata são de cerca de -0,21 entre frequência de ausência e satisfação com o trabalho, e -0,23 entre duração da ausência e satisfação geral com o trabalho. Ele identifica o sexo como moderador forte e consistente dessa relação, papel diferente do de preditor da ausência.

Bowling e colegas (2015) revisaram quantitativamente a literatura sobre carga de trabalho. Entre os desfechos examinados está o absenteísmo, com correlação de 0,07.

O que anda com o quê	Correlação relatada	Fonte
Satisfação com o trabalho e frequência de ausência	-0,21	Hackett (1989)
Satisfação geral com o trabalho e duração da ausência	-0,23	Hackett (1989)
Carga de trabalho e absenteísmo	0,07	Bowling e colegas (2015)
Carga de trabalho e intenção de sair da empresa	0,16	Bowling e colegas (2015)

Na nossa prática: lidos juntos, os três estudos desta seção dizem algo incômodo para o senso comum de gestão. Nem a insatisfação, nem a carga de trabalho andam muito com a falta. O que sobra com melhor lastro é o que Farrell e Stamm apontam no nível das famílias de fatores, e não de qualquer fator isolado dentro delas: ambiente e organização.

Leitura da CGLC: esse achado é o que mais muda a rotina de quem gerencia, e o que menos aparece no material de RH. Enquanto o diagnóstico for feito na conversa individual com quem faltou, a empresa está investigando as famílias de fatores que a própria pesquisa aponta como piores preditoras da ausência. E o custo disso não é só perder tempo: é criar atrito com quem não tinha como responder.

Apertar a política de faltas: o que aparece do outro lado

Na nossa prática: a resposta mais comum ao absenteísmo é endurecer a regra. Advertência a partir da segunda falta, prêmio de assiduidade, exigência de atestado para qualquer ausência. A taxa registrada costuma cair. É aí que vale olhar o que a literatura sobre presenteísmo tem a dizer.

Presenteísmo é estar no trabalho doente ou sem condições de render. Miraglia e Johns (2016) fizeram uma síntese quantitativa de 109 amostras e 175.965 pessoas, com o objetivo declarado de identificar as causas e correlatos mais significativos e comparar a etiologia do presenteísmo com a do absenteísmo.

Entre os correlatos salientes de trabalhar doente que eles relatam estão a saúde ruim em geral, as restrições ao absenteísmo, com política rígida de falta e insegurança no emprego entre os exemplos dados, demandas de trabalho elevadas e estresse percebido, falta de recursos do trabalho e pessoais, experiências relacionais negativas e atitudes positivas, especificamente satisfação, engajamento e comprometimento.

Os dois grupos em negrito merecem ser lidos devagar. O primeiro diz que a política que restringe a falta aparece associada ao ato de ir trabalhar doente. O segundo coloca satisfação, engajamento e comprometimento na mesma lista de correlatos salientes. Os próprios autores relatam que o comportamento tem mecanismos positivos e negativos, com um caminho motivacional ao lado do de desgaste da saúde.

Os autores também relatam que as demandas do trabalho e os recursos do trabalho e pessoais explicaram mais variação em presenteísmo do que em absenteísmo, o que sugere que o presenteísmo é o comportamento mais previsível dos dois a partir desses fatores.

Leitura da CGLC: a leitura prática, e ela é da CGLC e não dos autores, é que a política de faltas não age sobre a causa da ausência. Ela age sobre o preço de faltar. Quando o preço sobe, muda a decisão de quem estava na fronteira, e parte de quem muda de decisão não fica em casa se recuperando: costuma aparecer adoentada, render pouco e voltar a faltar depois. A taxa que o gestor acompanha melhora. O que a empresa recebe de trabalho, não.

A cultura de ausência, e por que a falta não é só individual

Existe um conceito antigo e útil aqui. Nicholson e Johns (1985) recorreram aos conceitos de cultura de ausência e de contrato psicológico para explicar variações de comportamento de ausência dentro de uma mesma organização e entre organizações e suas subunidades.

A partir daí eles desenvolveram uma tipologia de culturas de ausência, baseada em dois eixos: o quanto essa cultura é saliente no grupo e o nível de confiança presente no contrato psicológico.

É importante registrar o que este trabalho é e o que não é. É um artigo teórico, publicado numa revista de teoria de administração. Ele não mediu nada, e por isso o verbo correto é propor, não mostrar. O valor dele está em aplicar esses conceitos a uma coisa que quem gerencia observa o tempo todo: em duas equipes da mesma empresa, com a mesma política e o mesmo salário, faltar tem significados diferentes.

Na nossa prática: a cultura de ausência é o conceito que mais muda o diagnóstico dentro de uma PME. Quando abrimos a taxa por equipe, turno e chefia, em vez de olhar o consolidado, o padrão que aparece quase sempre é de concentração, e não de dispersão. Não é a empresa que falta. É um pedaço dela.

O que fazer, na ordem

O roteiro abaixo é recomendação da CGLC, montada a partir do que as fontes acima relatam. Não é protocolo publicado por elas. Ele parte do princípio de que a primeira coisa a fazer com um número alto é entender o desenho dele, não reagir a ele.

1. 1. Meça o tempo perdido, não só a falta cheia

   Some atrasos e saídas antecipadas ao numerador. Essa parcela pode superar as faltas cheias e costuma ficar concentrada em um lugar só

2. 2. Abra o número por equipe, turno e chefia

   A taxa consolidada da empresa não serve para agir. Se o absenteísmo está concentrado, é ali que está a informação

3. 3. Separe o justificado do não justificado antes de concluir

   Uma taxa alta feita de atestados é um problema de saúde ou de condição de trabalho. Uma taxa alta de faltas sem aviso é outra conversa. Tratar as duas igual erra as duas

4. 4. Olhe o ambiente antes de olhar a pessoa

   Farrell e Stamm relatam que ambiente e organização predizem melhor a ausência que fatores psicológicos ou demográficos. Comece por escala, chefia e condição do posto

5. 5. Antes de endurecer a regra, pergunte para onde a falta vai

   Miraglia e Johns listam as restrições ao absenteísmo entre os correlatos de trabalhar doente. Se a regra apertar, acompanhe rendimento e retrabalho junto com a taxa

6. 6. Trate a chefia como variável do diagnóstico

   Quando duas equipes com a mesma política têm taxas diferentes, a diferença está entre elas. É a variação que Nicholson e Johns propuseram explicar com o conceito de cultura de ausência

7. 7. Combine também o retorno

   Conversa de retorno ao trabalho, curta e sem tom disciplinar, é onde a empresa descobre se o problema era saúde, escala, transporte ou relação. É a única etapa em que a pessoa fala

Na nossa prática: o passo 5 é o que mais gera desconforto na reunião de diretoria, porque implica aceitar que o indicador pode melhorar sem que nada tenha melhorado. É também o que separa gestão de faltas de gestão de presença.

Os erros que mais aparecem

A lista abaixo é da CGLC, montada em diagnóstico de PME. Onde a coluna do meio repete o que uma fonte relata, o estudo está nomeado no corpo do texto.

Erro	Por que atrapalha	O que fazer no lugar
Olhar só a taxa consolidada	A concentração por equipe e turno desaparece na média	Abrir por equipe, turno e chefia, todo mês
Contar falta e ignorar atraso	O tempo parcial pode somar mais que a falta cheia	Medir tempo perdido, com a mesma unidade nos dois lados da conta
Começar pela conversa individual	Ambiente e organização predizem melhor que fatores psicológicos ou demográficos	Diagnosticar escala, posto e chefia antes de chamar alguém
Endurecer a regra como primeira medida	Restrições ao absenteísmo aparecem associadas a trabalhar doente	Se endurecer, acompanhar rendimento e retrabalho junto com a taxa
Prêmio de assiduidade sem diagnóstico	Premia comparecimento, que não é o mesmo que trabalho entregue	Entender primeiro de que a taxa é feita, e só então decidir se cabe incentivo
Tratar atestado como suspeita	Transforma um dado de saúde em conflito e fecha a fonte de informação	Conversa de retorno ao trabalho, sem tom disciplinar

Se a taxa da sua empresa é feita principalmente de afastamentos ligados a saúde mental, os dois textos que ajudam a entender o que está por trás são o de síndrome de burnout e o de NR-1 e riscos psicossociais, que trata da obrigação legal de identificar esses riscos. Para conectar presença com o que a empresa de fato mede e reconhece, o caminho é o ciclo de avaliação de desempenho. E o panorama completo do tema está no guia de gestão de pessoas.

Perguntas frequentes

O que é absenteísmo no trabalho?

Absenteísmo é a ausência do trabalhador do posto de trabalho durante a jornada prevista, justificada ou não. Ele cobre a falta sem aviso, o afastamento com atestado, o atraso e a saída antecipada. Costuma ser medido como taxa, ou seja, como a proporção do tempo previsto que foi efetivamente perdido.

Como calcular a taxa de absenteísmo?

A convenção mais usada divide o tempo de ausência pelo tempo previsto e multiplica por cem, mantendo a mesma unidade nos dois lados da conta. Em horas, a fórmula é: horas de ausência divididas por horas previstas, vezes cem. A recomendação da CGLC é somar atrasos e saídas antecipadas ao numerador, porque essa parcela pode pesar mais do que as faltas cheias, e calcular a taxa por equipe e por turno, já que o número consolidado esconde a concentração.

Quais são as principais causas do absenteísmo?

A literatura trabalha com correlatos, e não com causas estabelecidas. Farrell e Stamm (1988) relatam que os fatores de ambiente de trabalho e de âmbito organizacional predizem melhor a ausência do que os psicológicos ou demográficos. Hackett (1989) relata que as relações mais fortes com satisfação ficam em torno de -0,21 e -0,23. Em Bowling e colegas (2015) a correlação entre carga de trabalho e absenteísmo é de 0,07. Leitura da CGLC: isso desloca a investigação do perfil da pessoa para a escala, a condição do posto e a chefia.

Endurecer a política de faltas reduz o absenteísmo?

Na nossa prática, a taxa registrada costuma cair. O que a pesquisa documenta ao lado disso é um correlato, e não um efeito: Miraglia e Johns (2016), em meta-análise de 109 amostras e 175.965 pessoas, listam as restrições ao absenteísmo, com política rígida de falta e insegurança no emprego entre os exemplos, como correlatos salientes de trabalhar doente. Leitura da CGLC: a política age sobre o preço de faltar, não sobre a razão da ausência. Se a empresa endurecer a regra, precisa acompanhar rendimento e retrabalho junto com a taxa.

O que é presenteísmo e qual a diferença para o absenteísmo?

Presenteísmo é estar no trabalho doente ou sem condições de render, enquanto absenteísmo é não estar lá. A diferença prática é que o presenteísmo não aparece em nenhum controle de ponto. Miraglia e Johns (2016) relatam que as demandas do trabalho e os recursos do trabalho e pessoais explicaram mais variação em presenteísmo do que em absenteísmo, e que entre os correlatos salientes de trabalhar doente estão atitudes positivas, especificamente satisfação, engajamento e comprometimento.

Por que duas equipes da mesma empresa têm taxas de falta tão diferentes?

Nicholson e Johns (1985) recorreram aos conceitos de cultura de ausência e de contrato psicológico justamente para explicar variações de comportamento de ausência dentro de uma mesma organização e entre suas subunidades, e desenvolveram uma tipologia baseada no quanto essa cultura é saliente e no nível de confiança do contrato psicológico. É um artigo teórico: o que eles fazem é propor uma explicação, não medir. Leitura da CGLC: na prática, quando duas equipes com a mesma política têm taxas diferentes, a diferença está entre elas, e a chefia entra no diagnóstico como variável, não como quem relata o problema.

Outros artigos relacionados

• Gestão de pessoas: guia completo para gestores de PME
• Síndrome de burnout: o que é, o que a NR-1 exige e por onde começar
• NR-1 e riscos psicossociais: o que a sua empresa precisa fazer no PGR
• Ambientes produtivos: 4 estratégias para líderes de PME
• Avaliação de desempenho: o que é e como fazer na PME

Fontes e referências

• Miraglia, M., & Johns, G. (2016). Going to work ill: A meta-analysis of the correlates of presenteeism and a dual-path model. Journal of Occupational Health Psychology, 21(3), 261-283. https://doi.org/10.1037/ocp0000015
• Farrell, D., & Stamm, C. L. (1988). Meta-analysis of the correlates of employee absence. Human Relations, 41(3), 211-227. https://doi.org/10.1177/001872678804100302
• Hackett, R. D. (1989). Work attitudes and employee absenteeism: A synthesis of the literature. Journal of Occupational Psychology, 62(3), 235-248. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1989.tb00495.x
• Bowling, N. A., Alarcon, G. M., Bragg, C. B., & Hartman, M. J. (2015). A meta-analytic examination of the potential correlates and consequences of workload. Work & Stress, 29(2), 95-113. https://doi.org/10.1080/02678373.2015.1033037
• Nicholson, N., & Johns, G. (1985). The absence culture and psychological contract: Who’s in control of absence? Academy of Management Review, 10(3), 397-407. https://doi.org/10.5465/amr.1985.4278945

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.