Clima organizacional: o que é, como medir na PME e o que fazer com o resultado

Clima organizacional é o modo como as pessoas interpretam o que vivem no trabalho. Na definição de Schneider, Ehrhart e Macey (2013), são os significados que as pessoas atribuem a conjuntos de experiências interligadas que têm na empresa.

Este guia explica a diferença entre clima e cultura, o que a literatura científica examinou sobre clima e resultados individuais, como uma PME mede o clima com uma pesquisa de pulso curta e o que fazer nas semanas seguintes ao resultado. O que for método da CGLC, e não achado de pesquisa, vem marcado no texto.

Na nossa prática: quando um dono de PME fala em “clima ruim”, muitas vezes descreve um sintoma isolado: duas pessoas que não se falam, um líder que grita, uma saída recente. A pesquisa de clima existe para trocar essa impressão por um retrato do time inteiro, e para que a conversa seguinte seja sobre dados e não sobre quem tem razão.

O que é clima organizacional e como ele difere de cultura

Os dois termos aparecem misturados em reuniões e em títulos de artigo, e a literatura também sofre com isso. Na meta-análise de Parker e colegas (2003), os estudos reunidos documentam considerável confusão entre os construtos de clima psicológico, clima organizacional e cultura organizacional. Os autores defendem termos coerentes com o nível de medida, de teoria e de análise.

Schneider, Ehrhart e Macey (2013), numa revisão de pesquisa e teoria, separam as duas ideias: clima como significados atribuídos a experiências, cultura como suposições básicas e valores. Para o gestor, a tabela abaixo traduz a distinção. A coluna “Definição” segue a revisão, e as demais são leitura da CGLC.

	Clima	Cultura
Definição (Schneider e colegas, 2013)	Significados que as pessoas atribuem a conjuntos de experiências interligadas no trabalho	Suposições básicas sobre o mundo e valores que orientam a vida na organização
Como a CGLC costuma observar	Perguntando às pessoas como percebem o que vivem hoje	Olhando o que se repete, o que se tolera e o que se recompensa
Ritmo de mudança, na leitura da CGLC	Pode oscilar em semanas, depois de uma demissão, de uma mudança de líder ou de uma meta nova	Muda devagar e tende a sobreviver à troca de pessoas
Onde aprofundar	Este guia	Cultura organizacional na PME

Leitura da CGLC: clima é o termômetro, e cultura é a constituição. O termômetro mostra a febre de hoje e ajuda a perceber que algo mudou. Para saber por que a febre voltou a cada trimestre, a conversa acaba chegando à cultura. Por isso vale medir o clima de forma recorrente e olhar a cultura com menos pressa.

O que a pesquisa examinou sobre clima e resultados individuais

Três artigos científicos sustentam esta seção. Eles examinam coisas diferentes, e por isso os números de um não devem ser postos ao lado dos números dos outros. A tabela resume o que cada um fez e onde termina o que ele permite afirmar.

Fonte	O que examinou	Base	Limite para a PME
Parker e colegas (2003)	Relação entre a percepção individual do ambiente de trabalho (clima psicológico) e atitudes, bem-estar, motivação e desempenho	Meta-análise de 121 amostras independentes	Medidas no nível do indivíduo. Sem base para afirmar algo sobre PME
Carr e colegas (2003)	Se o clima molar (no termo do estudo) se associa a desempenho, bem-estar e retirada por meio de estados cognitivos e afetivos	Meta-análise com análise de caminhos: 51 estudos, 70 amostras	Sem base para afirmar algo sobre PME
Schneider e colegas (2013)	Definições, história e pesquisa sobre clima e cultura, com implicações práticas	Revisão de literatura (artigo de revisão)	Revisão de teoria e pesquisa. Sem base para afirmar algo sobre PME ou sobre o efeito de uma pesquisa de clima

Clima percebido, atitudes e desempenho

Parker e colegas (2003) relatam que o clima psicológico, entendido como a percepção que cada pessoa tem do seu ambiente de trabalho, tem relações significativas com atitudes, motivação e desempenho.

Parker e colegas (2003) também fizeram análises de equações estruturais sobre a matriz de correlações reunida. Nelas, as relações do clima com motivação e desempenho foram totalmente mediadas pelas atitudes no trabalho.

Leitura da CGLC: no modelo testado, o caminho passa por como a pessoa se sente em relação ao trabalho.

Carr e colegas (2003) usam outra base. Organizaram as dimensões de clima em três facetas de ordem superior, rotuladas afetiva, cognitiva e instrumental, e testaram um modelo de caminhos com estados cognitivos e afetivos como intermediários.

Os resultados sugerem que essas facetas se associam a desempenho no trabalho, bem-estar psicológico e comportamentos de retirada (withdrawal, no termo do estudo) por meio do comprometimento com a organização e da satisfação no trabalho.

Ressalva de escopo, válida para toda menção a esses dois estudos neste artigo: os dois descrevem associações entre percepções e resultados individuais. Não são prova de que melhorar o clima eleve o desempenho da sua equipe, não trazem o efeito de uma intervenção, e a CGLC não transporta os achados para a sua empresa.

Leitura da CGLC: o achado que mais interessa à PME é o desenho do caminho, e não o tamanho da relação. Nos dois modelos, as atitudes aparecem como mediadoras entre o clima e os desfechos testados. Em Carr e colegas (2003), as mediadoras são a satisfação e o comprometimento, e os desfechos são desempenho, bem-estar e retirada. Em Parker e colegas (2003), a mediadora são as atitudes no trabalho, e os desfechos são motivação e desempenho.

Leitura da CGLC: uma pesquisa que mede só o clima e ignora como as pessoas se sentem em relação ao trabalho deixa de fora parte do caminho. Por isso a pesquisa de pulso que propomos mais adiante inclui afirmações sobre as duas coisas.

Como medir o clima organizacional na PME com uma pesquisa de pulso

Uma pesquisa de pulso é um questionário curto, respondido em poucos minutos e repetido com regularidade. Na leitura da CGLC, a pesquisa de pulso tem, para uma PME sem RH estruturado, a vantagem de caber na rotina e de dar um número comparável de uma rodada para a outra.

Na nossa prática: o método abaixo é da CGLC e não vem dos estudos citados.

1. 1. Perguntar

   Doze a quinze afirmações, respondidas de forma anônima em escala de 1 a 5, em menos de cinco minutos

2. 2. Devolver

   Apresentar o resultado ao time inteiro, inclusive o que incomoda, em até duas semanas depois do encerramento da pesquisa

3. 3. Agir

   Escolher duas ou três ações, cada uma com dono, data e sinal de que funcionou

4. 4. Perguntar de novo

   Repetir as mesmas afirmações depois de alguns meses, para comparar o que mudou

O que perguntar: seis blocos de afirmações

A tabela mostra seis blocos que costumamos usar, com uma afirmação de exemplo em cada um. Dois itens por bloco somam 12 afirmações, e três itens em alguns blocos chegam a 15. A escala vai de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”. A terceira coluna é interpretação da CGLC sobre o que um resultado baixo costuma indicar, e deve ser checada na conversa com o time.

Bloco	Afirmação de exemplo	O que um resultado baixo costuma indicar
Clareza do que se espera	Sei o que é esperado de mim neste trimestre	Meta confusa ou mudada sem aviso
Relação com o líder direto	Meu líder ouve o que eu digo antes de decidir	Líder com pouco tempo ou pouca escuta
Relação com os colegas	Posso pedir ajuda ao time sem medo de parecer incapaz	Cooperação baixa ou conflito mal resolvido
Carga e recursos	Tenho tempo e ferramentas para fazer bem o que me pedem	Sobrecarga ou falta de recurso
Reconhecimento e desenvolvimento	Vejo caminho para crescer aqui dentro	Falta de conversa sobre carreira e de retorno sobre o trabalho
Satisfação e comprometimento	Eu recomendaria esta empresa como lugar para trabalhar	Atitude geral em queda, que costuma antecipar saída

Na nossa prática: os dois últimos blocos são os que o dono mais adia, e é por eles que o resultado costuma doer.

Leitura da CGLC: mantemos o último bloco porque, nos modelos de Carr e colegas (2003) e de Parker e colegas (2003), satisfação e comprometimento (em Carr) e atitudes no trabalho (em Parker) aparecem como mediadores entre o clima e os desfechos testados.

Regras para a pesquisa ser confiável

Na nossa prática: a resposta anônima só é anônima de verdade quando o grupo é grande o bastante. Em equipes pequenas, a CGLC não divulga resultado de um recorte (por área ou por líder) com menos de cinco respondentes, porque, nesses recortes, é possível deduzir quem respondeu. Num time de oito, o resultado fica por empresa.

Na nossa prática: outras três regras ajudam. Primeiro, o dono ou a liderança diz antes quem vai ver as respostas e para quê. Segundo, as perguntas abertas são poucas e opcionais. Terceiro, a mesma pesquisa roda mais de uma vez: um número isolado diz pouco, e a comparação entre rodadas mostra se uma ação funcionou. Todas são regras de trabalho da CGLC, e não resultado de estudo.

O que fazer com o resultado: um plano de 30 dias

Leitura da CGLC: a pesquisa de clima falha menos na hora de perguntar e mais na hora de responder. Quem pergunta e não age ensina a equipe que opinar não adianta, e a próxima rodada chega com menos adesão e respostas mais cautelosas. O plano abaixo é o que usamos para evitar isso. Os dias contam a partir do encerramento da pesquisa. Os prazos são referência de trabalho, e não resultado de estudo.

Período	O que fazer	Entregável
Dias 1 a 5	Ler o resultado com o dono e os líderes. Separar os dois ou três blocos de menor nota e os de maior nota	Resumo de uma página, com os pontos fortes e os pontos de atenção
Dias 6 a 12	Devolver o resultado ao time inteiro, incluindo o que incomoda. Pedir ajuda para entender as causas, em conversas curtas por grupo	Reunião realizada e causas anotadas
Dias 13 a 20	Escolher duas ou três ações, cada uma com dono, data e sinal de que funcionou	Plano de ação divulgado ao time
Dias 21 a 30	Começar a primeira ação e avisar o time do andamento. Marcar a nova rodada da pesquisa	Primeira ação em curso e data da próxima pesquisa

Na nossa prática: duas ou três ações são suficientes. Um plano com dez itens vira lista de desejos, e a equipe percebe, pelo que não acontece, que nenhum deles era prioridade. Escolha as ações de menor custo e maior visibilidade: mudar o horário de uma reunião, revisar uma meta que ninguém entendia, abrir uma conversa de carreira com cada pessoa.

Leitura da CGLC: se o resultado apontar sofrimento, afastamentos ou queixa de assédio, o caso pode passar a exigir tratamento de saúde e segurança do trabalho e, no assédio, apuração própria. Nesse caso, o ponto de partida é o guia NR-1 e riscos psicossociais, e a decisão deve ter acompanhamento profissional.

Erros comuns ao medir o clima organizacional

Leitura da CGLC: os erros abaixo vêm da nossa prática, e não de estudo.

• Perguntar sem se preparar para responder. Se a empresa não pode mudar nada nos blocos medidos, é melhor não perguntar.
• Tratar uma nota alta como ausência de problema. Clima, na definição de Schneider e colegas (2013), corresponde aos significados que as pessoas atribuem ao que vivem, e um número médio esconde grupos que se sentem de outro jeito.
• Medir uma vez só. O número isolado não diz se melhorou ou piorou, e o clima pode oscilar depois de eventos como uma demissão ou uma troca de líder.
• Confundir clima com satisfação salarial. Pagamento entra na conversa, mas o clima, como definido na revisão de Schneider e colegas (2013), cobre o conjunto das experiências no trabalho.
• Identificar quem respondeu. Basta isso acontecer uma vez para a equipe aprender a responder o que é seguro, e não o que é verdade.
• Entregar o resultado só ao dono. A devolutiva ao time é a parte da pesquisa que a equipe enxerga.

Na nossa prática: clima e rotatividade andam na mesma conversa. Se a sua preocupação é quem sai, vale ler também retenção de talentos e motivação no trabalho.

Para o quadro mais amplo da área, leia o guia de gestão de pessoas na PME.

Quando vale ter apoio de RH para medir o clima

Na nossa prática: uma PME consegue rodar a primeira pesquisa de pulso sozinha, com um formulário simples e disciplina de devolutiva.

Leitura da CGLC: o apoio de RH passa a valer a pena em quatro situações: quando o time é pequeno demais para garantir anonimato; quando já houve pesquisa que não gerou mudança e a equipe desconfia; quando o resultado traz conflito entre líder e time; e quando falta quem conduza a devolutiva sem que ela vire julgamento de pessoas. Não é critério de pesquisa.

Perguntas frequentes

O que é clima organizacional?

Schneider, Ehrhart e Macey (2013) definem clima organizacional como os significados que as pessoas atribuem a conjuntos de experiências interligadas que têm no trabalho. Na leitura da CGLC, o clima se mede perguntando à equipe como interpreta a rotina hoje, e pode oscilar em semanas.

Qual a diferença entre clima e cultura organizacional?

Na revisão de Schneider e colegas (2013), cultura corresponde às suposições básicas e aos valores que orientam a vida na organização, e clima corresponde aos significados atribuídos às experiências no trabalho. Na leitura da CGLC, o clima funciona como termômetro do momento e a cultura muda mais devagar.

Como medir o clima organizacional em uma PME?

Com uma pesquisa de pulso de doze a quinze afirmações, anônima, em escala de 1 a 5, seguida de devolutiva ao time e de duas ou três ações com dono e data. É um método da CGLC, e não um instrumento validado em pesquisa. Repita as mesmas afirmações depois de alguns meses, para comparar.

A percepção do clima se relaciona com o desempenho?

Há pesquisa que relata relações. A meta-análise de Parker e colegas (2003) descreve relações entre o clima psicológico (a percepção individual do ambiente de trabalho) e atitudes, motivação e desempenho. O modelo de Carr e colegas (2003) sugere que essa relação passa por satisfação e comprometimento. São associações entre percepções e resultados individuais, e não há base aqui para afirmar algo sobre PME.

Com que frequência fazer a pesquisa de clima?

Na prática da CGLC, uma rodada de pulso a cada seis meses costuma dar tempo de executar as ações do plano e medir de novo. É uma referência de trabalho, e não um achado de pesquisa, que deve ser ajustada ao tamanho e à rotina da empresa.

Outros artigos relacionados

• Gestão de pessoas: guia completo para gestores de PME
• Cultura organizacional: o que é, como diagnosticar e como mudar na PME
• Motivação no trabalho: o que é, o que sustenta o esforço e o que o gestor muda na rotina
• Retenção de talentos: como reduzir o turnover na PME
• NR-1 e riscos psicossociais: o que a sua empresa precisa fazer no PGR

Fontes e referências

• Carr, J. Z., Schmidt, A. M., Ford, J. K., & DeShon, R. P. (2003). Climate perceptions matter: A meta-analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective states, and individual level work outcomes. Journal of Applied Psychology, 88(4), 605-619. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.605
• Parker, C. P., Baltes, B. B., Young, S. A., Huff, J. W., Altmann, R. A., LaCost, H. A., & Roberts, J. E. (2003). Relationships between psychological climate perceptions and work outcomes: A meta-analytic review. Journal of Organizational Behavior, 24(4), 389-416. https://doi.org/10.1002/job.198
• Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361-388. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143809

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.