Gestão de conflitos: o que é, como fazer e o roteiro da conversa difícil

Gestão de conflitos é o conjunto de práticas com que um líder percebe, conduz e encerra divergências entre pessoas do time antes que elas travem o trabalho. Esta é a definição de trabalho da CGLC, e não uma definição tirada de estudo.

Este guia explica os tipos de conflito que a pesquisa distingue, o que duas meta-análises examinaram sobre conflito em equipes e um roteiro de cinco passos, da CGLC, para conduzir a conversa difícil numa PME sem departamento de RH. O que for método da casa vem marcado no texto.

Na nossa prática: o conflito que chega ao dono de uma PME raramente chega como conflito. Chega como reclamação sobre um colega, como retrabalho que ninguém assume ou como uma reunião em que duas pessoas deixaram de se olhar. O papel do líder é perceber cedo, antes que a divergência sobre o trabalho vire ressentimento sobre a pessoa.

O que é gestão de conflitos e por que ela cabe ao líder

Na nossa definição de trabalho, conflito é a divergência percebida entre pessoas que dependem umas das outras para entregar. A palavra “percebida” importa: duas pessoas podem discordar sem estar em conflito, e podem estar em conflito sem nunca ter dito uma palavra de discordância.

Leitura da CGLC: gestão de conflitos não é eliminar divergência. É decidir, caso a caso, o que merece conversa, quem conduz e quando. Um time sem nenhuma divergência pode estar apenas calado. O objetivo do líder é que a divergência aconteça sobre o trabalho, em voz alta e com regras mínimas, e não por corredor.

Na nossa prática: isso cabe ao líder porque, numa PME, com frequência não há uma instância intermediária. Sem RH estruturado, o conflito sobe direto para o dono ou para o gestor da área. A forma como esse líder reage ensina ao time o que é seguro dizer. Quem tem esse papel ganha com um repertório de conversa, e é nisso que o roteiro mais adiante se concentra. Para o quadro mais amplo do papel de liderar, veja o guia de liderança.

Os tipos de conflito que a pesquisa distingue

A literatura sobre o tema distingue três tipos. A tabela traz uma tradução prática. A coluna “Como aparece” é leitura da CGLC, feita para o gestor reconhecer o tipo no dia a dia, e não definição extraída dos estudos.

Tipo	Do que se trata (leitura da CGLC)	Como aparece na PME
Conflito de tarefa	Divergência sobre o conteúdo do trabalho: o que fazer, com que prioridade, por qual caminho	Dois vendedores discordam sobre o preço de um pacote. Produção e comercial brigam por prazo
Conflito de processo	Divergência sobre como o trabalho se organiza: quem faz, quando, com que recurso	Ninguém sabe quem aprova o desconto. A escala de plantão não agrada a ninguém
Conflito de relacionamento	Tensão entre as pessoas: irritação, desconfiança, antipatia, desrespeito	Duas pessoas que só se falam por mensagem. Piadas e indiretas na reunião

Leitura da CGLC: na rotina, os três se misturam e um alimenta o outro. A divergência sobre prazo (tarefa) vira disputa sobre quem deveria ter avisado (processo) e termina em “você nunca me escuta” (relacionamento). Por isso o primeiro trabalho do líder é nomear o tipo de conflito que está na mesa e conduzir a conversa de acordo.

O que a pesquisa examinou sobre conflito em equipes

Duas meta-análises sustentam esta seção, e um estudo anterior fornece o pano de fundo. As meta-análises examinam grupos e equipes em geral, e nenhuma foi desenhada para PME. As duas são descritas aqui pelo que seus resumos publicados declaram, sem números de magnitude.

O estudo de pano de fundo é o de Jehn (1995), que, pelo título, examinou com métodos múltiplos os benefícios e os prejuízos do conflito dentro de grupos. Ele é citado apenas pelo que o título indica, sem atribuir a ele nenhum achado.

Fonte	O que examinou	O que o resumo relata	Limite para a PME
De Dreu e Weingart (2003)	Conflito de tarefa e de relacionamento, desempenho da equipe e satisfação dos membros	Correlações negativas fortes dos dois tipos de conflito com desempenho e satisfação. O conflito prejudicou mais o desempenho em tarefas complexas, como decisão e projeto, do que em tarefas de produção. O conflito de tarefa foi menos negativo quando ele e o de relacionamento estavam pouco correlacionados	Equipes em geral. Associação entre variáveis, e não efeito de uma intervenção
De Wit, Greer e Jehn (2012)	Atualização da meta-análise anterior, sobre conflito em grupos e seus resultados	Relações negativas estáveis de conflito de relacionamento e de processo com os resultados do grupo. A relação do conflito de tarefa depende do contexto cultural, da medida de resultado e da relação com o conflito de relacionamento	Grupos em geral. Sem base para afirmar algo sobre PME brasileira

O achado que contraria o senso comum

Muita gente aprende que um pouco de conflito sobre o trabalho faz bem ao time: a discordância melhoraria as decisões. De Dreu e Weingart (2003) registram, no resumo, correlações negativas fortes do conflito de tarefa com o desempenho e a satisfação, no lugar da relação positiva prevista. Os autores comentam que isso contraria o que costuma aparecer em textos acadêmicos e em manuais.

De Wit, Greer e Jehn (2012) voltam ao tema, atualizando a síntese de estudos empíricos, e descrevem o quadro como mais complicado. Segundo o resumo, o conflito de tarefa não tem uma relação única com os resultados: ela varia com o contexto cultural, com a forma de medir o resultado e com a relação entre conflito de tarefa e conflito de relacionamento.

Ressalva de escopo, válida para toda menção a essas fontes neste artigo: são associações medidas em grupos e equipes, lidas pelo resumo. Não são prova de que reduzir conflito melhore o resultado da sua empresa, e a CGLC não transporta os achados para a sua PME.

Leitura da CGLC: o que fica de útil para o gestor é a cautela. Em vez de buscar “o conflito bom”, vale olhar o que os dois resumos deixam em evidência: a relação entre conflito de tarefa e conflito de relacionamento pesa nos dois, e o resumo de 2003 descreve o conflito de tarefa como menos negativo quando ele e o de relacionamento estão pouco ligados. O roteiro abaixo foi desenhado para manter a conversa no trabalho e longe da pessoa.

O roteiro da conversa difícil, em cinco passos

Na nossa prática: o roteiro abaixo é da CGLC. Ele nasceu do trabalho com líderes de PME e não vem dos estudos citados. Os prazos e as frases são referência de trabalho, e devem ser ajustados ao seu time.

1. 1. Preparar

   Separar fatos de interpretações e definir o que você quer que mude, antes de convidar

2. 2. Abrir

   Começar pelo objetivo comum e pelo motivo da conversa, em uma ou duas frases

3. 3. Escutar

   Ouvir a versão de cada pessoa sem interromper, e repetir o que entendeu

4. 4. Combinar

   Fechar um acordo concreto, com quem faz o quê e até quando

5. 5. Acompanhar

   Marcar uma conversa curta de retorno, em uma ou duas semanas

Passo 1: preparar, separando fato de interpretação

Antes de chamar alguém, escreva em duas colunas o que você viu e ouviu, e o que você concluiu a partir disso. “Entregou o relatório dois dias depois do combinado” é fato. “Não tem compromisso” é interpretação. A conversa começa pelo fato, e a interpretação fica para depois, em forma de pergunta.

Na nossa prática: defina também o que seria um bom resultado. Se a única resposta possível é “você tem razão”, você não está preparando uma conversa, está preparando uma sentença. Para a parte de descrever situação, comportamento e impacto, o roteiro de feedback SCI serve de apoio.

Passo 2: abrir com o objetivo comum

A abertura define o tom de toda a conversa. Comece pelo que as pessoas têm em comum, que costuma ser o cliente, a entrega ou o resultado da área, e diga em uma frase por que está conversando. Exemplo: “Quero que a entrega de sexta saia sem susto, e percebi que vocês dois têm visões diferentes sobre como chegar lá. Vamos conversar sobre isso”.

Leitura da CGLC: evite abrir com “precisamos conversar sobre o seu comportamento”. A frase coloca a pessoa na defensiva antes da primeira informação, e empurra a conversa para o conflito de relacionamento.

A tabela compara aberturas que costumam funcionar com as que costumam travar. É material de trabalho da CGLC, e as frases são exemplos para adaptar.

Abertura que costuma travar	Abertura que costuma funcionar	Por que muda a conversa (leitura da CGLC)
“Você sempre atrasa as entregas”	“A entrega de terça chegou na quinta. Quero entender o que aconteceu”	Troca a generalização por um fato verificável e pede a versão da outra pessoa
“Precisamos falar do seu comportamento”	“Quero que o cliente receba no prazo, e vi um ponto que atrapalha isso”	Parte do objetivo comum e mantém a conversa no trabalho
“Todo mundo reclama de você”	“Recebi uma informação e prefiro ouvir você antes de concluir qualquer coisa”	Evita o “todo mundo”, que a pessoa não consegue checar nem responder

Passo 3: escutar antes de propor

Peça a versão de cada pessoa e ouça sem interromper. Depois, devolva em suas palavras o que entendeu: “Pelo que você disse, o problema é que o pedido chega sem prazo. Foi isso?”. A devolução tem dois efeitos práticos: a pessoa percebe que foi ouvida, e você descobre cedo se entendeu errado.

Na nossa prática: quando há duas pessoas em conflito, converse primeiro com cada uma separadamente. A conversa a três só funciona quando o líder já conhece as duas versões e tem clareza de que o assunto é o trabalho. Se o líder também faz parte do conflito, vale pedir a alguém de fora para conduzir.

Passo 4: combinar algo concreto

A conversa termina com um acordo que caiba numa frase: quem faz o quê, até quando, e como cada um vai saber que funcionou. “Vamos melhorar a comunicação” não é acordo. “O comercial manda o prazo no pedido, e a produção avisa em 24 horas se não der” é.

Leitura da CGLC: um acordo concreto é também uma forma de accountability: cada pessoa sabe pelo que vai responder, e o líder sabe o que cobrar na semana seguinte, sem precisar interpretar de novo a intenção de ninguém.

Passo 5: acompanhar, sem deixar o assunto morrer

Na nossa prática: marque, ainda nessa conversa, um retorno curto, em uma ou duas semanas. Pergunte o que mudou, o que travou e o que precisa ser ajustado. Sem esse retorno, o acordo costuma durar até o primeiro prazo apertado.

Na nossa prática: registre o acordo por escrito, em duas ou três linhas, e envie às duas pessoas. Não é burocracia: é o que evita a conversa de “eu entendi outra coisa” duas semanas depois.

Erros comuns na gestão de conflitos

Leitura da CGLC: os erros abaixo vêm da nossa prática com líderes de PME, e não de estudo.

• Adiar. O conflito de tarefa ignorado tende a ganhar contorno de pessoa, e a conversa que levaria dez minutos passa a exigir mediação.
• Conversar em público. Corrigir ou arbitrar na frente do time transforma a divergência em exposição, e empurra o conflito para o lado pessoal.
• Escolher um lado antes de ouvir. Quando o líder decide pelo cargo ou pela simpatia, o time aprende a levar o conflito para fora da sala e a disputar a opinião do chefe.
• Tratar como problema de personalidade. “Ele é difícil” encerra a conversa. “O pedido chega sem prazo” abre a conversa.
• Combinar sem retorno. O acordo sem data de acompanhamento depende de memória e de boa vontade.
• Usar o conflito como argumento contra a pessoa em outro momento. Quem teve a conversa difícil e depois a vê citada numa avaliação deixa de trazer problema ao líder.

Leitura da CGLC: se a situação envolver assédio, discriminação ou ameaça, não se trata de conflito a mediar. O caso exige apuração própria, com registro e acompanhamento profissional, e o ponto de partida deixa de ser este roteiro. Quando o conflito já está ligado a uma queixa de desempenho, vale ler também como dar feedback para a equipe, e, se a dificuldade é a postura de comando, a diferença entre líder e chefe.

Quando vale ter apoio externo para conduzir conflitos

Na nossa prática: a maior parte dos conflitos de uma PME pode ser conduzida pelo próprio gestor, com o roteiro acima e um pouco de disciplina de retorno.

Leitura da CGLC: o apoio externo passa a valer a pena em quatro situações: quando o próprio líder é parte do conflito; quando a mesma divergência volta depois de combinada; quando a conversa difícil é um padrão do time, e não um episódio; e quando falta ao gestor repertório para conduzir a conversa sem que ela vire julgamento de pessoa. Essa lista não é critério de pesquisa.

Perguntas frequentes

O que é gestão de conflitos?

Na definição de trabalho da CGLC, é o conjunto de práticas com que um líder percebe, conduz e encerra divergências entre pessoas do time antes que elas travem o trabalho. Não é definição extraída de estudo. Na leitura da CGLC, o objetivo não é eliminar a divergência, e sim fazê-la acontecer sobre o trabalho, em voz alta.

Quais são os tipos de conflito no trabalho?

A literatura sobre o tema distingue conflito de tarefa, de processo e de relacionamento. De Dreu e Weingart (2003) tratam dos de tarefa e de relacionamento, e De Wit, Greer e Jehn (2012) incluem o de processo. Na leitura da CGLC, os três costumam se misturar na rotina, e nomear o tipo ajuda a conduzir a conversa.

O conflito de tarefa pode ser positivo para o time?

A resposta das fontes é mais cautelosa do que o senso comum. De Dreu e Weingart (2003) relatam correlações negativas fortes do conflito de tarefa com desempenho e satisfação, contrariando a relação positiva prevista. De Wit, Greer e Jehn (2012) descrevem a relação como complicada, dependente do contexto cultural, da medida de resultado e da relação com o conflito de relacionamento. São associações em equipes em geral, e não há base aqui para afirmar algo sobre PME.

Como conduzir uma conversa difícil com um colaborador?

Com o roteiro de cinco passos da CGLC: preparar, separando fato de interpretação; abrir com o objetivo comum; escutar e devolver o que entendeu; combinar algo concreto, com dono e prazo; e marcar um retorno curto em uma ou duas semanas. É um método da CGLC, e não um instrumento validado em pesquisa.

Quando o conflito exige mais do que o roteiro?

Na leitura da CGLC, quando envolve assédio, discriminação ou ameaça, o assunto exige apuração própria, com registro e acompanhamento profissional, e o roteiro deixa de ser o instrumento adequado. Quando o próprio gestor é parte do conflito, o caminho é pedir a alguém de fora para conduzir a conversa.

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Fontes e referências

• De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.741
• De Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360-390. https://doi.org/10.1037/a0024844
• Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256-282. https://doi.org/10.2307/2393638

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.