Proatividade no trabalho: o time não é passivo, ele está calculando

Proatividade no trabalho é o assunto que mais aparece em reunião de resultado e menos muda de uma semana para a outra. O dono reclama que o time só faz o que é mandado, pede mais iniciativa, todo mundo concorda, e na quinzena seguinte a fila de decisões volta para a mesa dele.

A leitura mais comum é que faltam pessoas com perfil proativo. É uma leitura confortável, porque transfere o problema para a contratação. E é a leitura que a literatura menos sustenta.

Parker, Wang e Liao (2019) abrem a revisão deles registrando que há evidência sólida de que a proatividade pode beneficiar pessoas e organizações. Na mesma frase, acrescentam a ressalva que quase não circula: essa forma de agir às vezes é ineficaz ou tem consequências negativas, dependendo de condições que vão muito além do perfil de quem age. Este texto trata dessas condições, porque é sobre elas que um líder de pequena e média empresa tem controle real.

O que é proatividade no trabalho, e o que costuma ser confundido com ela

A definição usada pela pesquisa da área é estreita de propósito. Parker, Wang e Liao (2019) definem proatividade como ação autoiniciada e orientada ao futuro para mudar a si mesmo ou a situação. Três elementos, todos necessários: parte da pessoa, antecipa em vez de reagir, e busca mudar a situação ou a si mesmo.

Essa precisão importa porque quase tudo o que a empresa chama de proatividade no dia a dia falha em pelo menos um dos três. Vale conferir contra a lista.

O que a empresa costuma chamar de proatividade	O que é de fato	Por que não se encaixa na definição
Ficar até mais tarde para dar conta da demanda	Disponibilidade	Não parte de iniciativa própria nem busca mudar a situação. Absorve o problema em vez de resolvê-lo
Responder rápido a pedido do chefe	Responsividade	É reação, não antecipação. O gatilho veio de fora
Aceitar tarefa fora do escopo sem reclamar	Flexibilidade	Muda quem faz, não muda o que está errado
Trazer um problema para o gestor decidir	Reporte	Meio caminho. Aproxima-se da definição quando vem com opção de solução e um pedido claro de decisão
Apontar um risco antes que ele apareça e propor o ajuste	Proatividade	Autoiniciado, antecipatório e voltado a mudar a situação

Quando o dono diz que quer mais proatividade, quase sempre ele quer a última linha. O que a empresa reconhece e recompensa, na prática, costuma estar nas quatro primeiras.

A evidência tem dois lados, e o segundo quase não circula

O primeiro lado é o que sustenta o discurso de mercado. Fuller e Marler (2009) meta-analisaram 313 correlações extraídas de 107 estudos sobre personalidade proativa e relatam relação positiva com sucesso de carreira objetivo e subjetivo. O achado comparativo é o que costuma ser reproduzido: a relação da personalidade proativa com o desempenho geral avaliado pelo supervisor aparece mais forte do que a relatada para qualquer um dos cinco grandes fatores de personalidade, ou para os cinco em conjunto.

Lido rápido, isso parece resolver a questão pelo lado da seleção: contrate proativo. Vale registrar o que esse dado é e o que ele não é. Ele é um conjunto de correlações com um traço de personalidade, medido por questionário. Não é uma promessa de que pedir proatividade produz proatividade, e não diz o que acontece com o mesmo profissional em contextos diferentes.

O segundo lado responde exatamente a isso. Parker, Wang e Liao (2019), na revisão que pergunta no título quando a proatividade é sensata, resumem 95 artigos e identificam três categorias de fatores que atenuam ou agravam a eficácia do comportamento proativo.

Família de fatores	Exemplo citado na revisão	Tradução para a rotina da PME
Considerações de tarefa e estratégia	Julgamento situacional	A pessoa escolhe a hora, o alvo e o tamanho da iniciativa, ou atropela prioridade que não conhecia
Considerações sociais e relacionais	Ter um líder aberto	O gestor recebe a proposta como contribuição ou como questionamento da autoridade dele
Considerações de autorregulação	Orientação para aprendizagem	A pessoa trata o erro da tentativa como aprendizado ou como prova de que não deve tentar de novo

Repare que só uma das três famílias descreve exclusivamente um atributo de quem age. As outras duas dependem também do que a empresa oferece, e o líder aberto é o próprio líder. A leitura de que o julgamento situacional depende de informação de contexto fornecida pela gestão é nossa: na revisão, ele aparece como atributo de quem age.

Chan (2006) examinou justamente essa interação e relata um resultado que costuma incomodar: a personalidade proativa se relacionou positivamente com percepções e resultados de trabalho entre profissionais com alta eficácia de julgamento situacional, e negativamente entre os de baixa eficácia. O mesmo traço, portanto, aparece associado a sinais opostos conforme a leitura de contexto de quem o carrega. Nesse estudo, os desfechos medidos foram satisfação, comprometimento organizacional afetivo e desempenho: entre quem tem baixa eficácia de julgamento situacional, a iniciativa não rendeu menos, rendeu no sentido contrário.

O mesmo comportamento recebe dois julgamentos diferentes

Este é o ponto mais desconfortável para quem lidera, e o mais útil.

Grant, Parker e Collins (2009) partem de algo que qualquer gestor reconhece: comportamento proativo é importante nas organizações e nem sempre é apreciado pelo supervisor. Usando teoria da atribuição, os autores propõem que os valores e o estado afetivo do funcionário funcionam como sinal da intenção por trás da ação, e que é essa intenção atribuída que decide se o supervisor dá crédito. Testaram a hipótese em duas amostras, 103 gestores com seus supervisores e 55 bombeiros com seus supervisores de pelotão, olhando comportamentos como levantar um problema, vender uma ideia internamente, assumir a frente de uma mudança e ajudar sem que peçam.

A hipótese que eles testam está enunciada no subtítulo do artigo: a reação do supervisor depende do que você valoriza e de como você se sente. Na formulação dos autores, quando o funcionário expressa valores pró-sociais fortes, ou quando não transparece afeto negativo, a ligação entre os comportamentos proativos e a avaliação do supervisor tende a ser mais forte.

O que o gestor observa	Leitura A	Leitura B	O que costuma inclinar a leitura
Alguém aponta uma falha no processo em reunião	Está cuidando do resultado	Está expondo o colega	Se a pessoa é vista como alguém que se importa com o time ou consigo mesma
Alguém refaz um relatório sem pedir	Tomou a frente	Gastou tempo em algo que não era prioridade	Se a pessoa tinha como saber qual era a prioridade da semana
Alguém propõe mudar uma rotina antiga	Trouxe melhoria	Está criticando quem montou a rotina	Quem montou a rotina, e se essa pessoa está na sala
Alguém insiste num assunto já recusado	Persistência	Teimosia	O tom acumulado das interações anteriores

Na empresa pequena isso pesa mais, por um motivo estrutural: o processo que a pessoa propõe mudar costuma ter sido criado pelo dono. Sugerir melhoria e criticar o fundador ficam a um passo um do outro. Quando o dono não separa as duas coisas de forma explícita, o time conclui que a saída barata é não sugerir. Chamar isso de passividade é um diagnóstico apressado: costuma ser cálculo, e um cálculo correto.

1. 1. Alguém vê o problema

   Quem está na operação enxerga antes. Até aqui, nada depende de gestão.

2. 2. Calcula se vale falar

   Entra a memória do que aconteceu com a última pessoa que falou.

3. 3. O gestor atribui uma intenção

   Contribuição ou crítica. É aqui que Grant e colegas situam a decisão sobre dar crédito.

4. 4. O resto do time observa

   A consequência visível vira a regra prática, independentemente do que foi dito em reunião.

Vale ler esta seção junto com o que já tratamos em como dar feedback para a equipe e em líder x chefe: em ambos, a mesma observação de campo se repete, e o discurso muda menos comportamento do que a consequência visível.

O trabalho que a pessoa faz mexe na iniciativa que ela toma

Se proatividade fosse só traço de personalidade, ela seria estável. Frese, Garst e Fay (2007) olharam para o outro lado da questão, a iniciativa pessoal como comportamento que varia com o trabalho, num desenho longitudinal de quatro ondas de medição, com 268 participantes na Alemanha Oriental durante a transição econômica, usando modelagem de equações estruturais.

O desenho do estudo tem duas direções. De um lado, o efeito de características do trabalho, entendidas como controle e complexidade, sobre a iniciativa pessoal, com mediação de uma orientação de controle que reúne aspiração de controle, percepção de oportunidade de controle e autoeficácia. De outro, e mais interessante para quem gere, o efeito recíproco da iniciativa pessoal sobre mudanças nas próprias características do trabalho. É esse laço de mão dupla, e não um teste isolado de causa e efeito, o que o estudo põe à prova.

Traduzindo para a mesa do gestor: a relação entre desenho do trabalho e iniciativa não corre em uma direção só. Tratar a falta de iniciativa apenas como característica das pessoas ignora metade do quadro, e é justamente a metade sobre a qual quem dirige tem alguma influência. Vale a ressalva de escopo: o estudo acompanhou 268 pessoas na Alemanha Oriental durante a transição econômica, um contexto que não é o da PME brasileira.

Vale trazer uma segunda linha de pesquisa, próxima e bem estabelecida, ainda que ela não meça comportamento proativo diretamente. A meta-análise de Frazier e colegas (2017), com 136 amostras independentes, mais de 22 mil indivíduos e cerca de 5 mil grupos, mapeou antecedentes e resultados da segurança psicológica, a percepção de que é seguro assumir risco interpessoal no grupo. No nível individual, ela apareceu fortemente associada a engajamento no trabalho, satisfação e comprometimento, e moderadamente associada a desempenho de tarefa e a comportamentos de cidadania. A meta-análise não tem a proatividade entre os desfechos, então o elo com iniciativa é leitura nossa. Mas é exatamente o risco interpessoal que ela descreve o que alguém corre ao tomar a frente.

Quatro movimentos do líder, dentro de uma semana

Nenhum dos quatro exige programa, consultoria ou ferramenta nova. Todos são observáveis, no sentido de que outra pessoa consegue dizer se aconteceram ou não.

1. 1. Nomear o território

   Escreva, para cada pessoa, três decisões que ela pode tomar sem perguntar, e o teto de cada uma. Sem território explícito, o silêncio é a escolha de menor risco.

2. 2. Dar o critério, não só a tarefa

   Diga o que faz uma decisão ser boa nesta semana: prazo, margem, cliente que não pode esperar. É o que permite calibrar a iniciativa em vez de adivinhar a prioridade.

3. 3. Responder à primeira iniciativa em 48 horas

   Aceite ou recuse, mas responda e diga o porquê. Proposta sem resposta ensina mais rápido do que qualquer discurso sobre autonomia.

4. 4. Separar o mérito do resultado

   Reconheça a iniciativa que deu errado por motivo defensável e corrija o método. Punir a tentativa junto com o erro elimina as duas.

O movimento 4 é o que mais gente pula. Ele existe porque a orientação para aprendizagem, exemplo que a revisão de 2019 dá para a família das considerações de autorregulação, aparece ali como fator que modula o resultado da proatividade. Que ela se sustente ou se apague conforme o que acontece depois do primeiro erro é leitura nossa, apoiada no que vemos em campo.

Três erros comuns na PME

Erro	O que o time aprende	O que fazer no lugar
Cobrar proatividade em reunião geral, sem mudar nada na estrutura de decisão	Que a palavra é da diretoria e a conta é do time	Trocar a cobrança pela definição do território de decisão de cada um
Elogiar a iniciativa em público e refazer o trabalho em silêncio depois	Que a autonomia é aparente	Se vai refazer, explique o critério que faltou. O critério é reaproveitável, o retrabalho não
Tratar toda sugestão como pedido de aprovação	Que propor custa uma reunião a mais	Classificar na hora: decide sozinho, decide e me avisa, ou traz para decidir junto

Como saber se está funcionando

Quatro sinais são fáceis de acompanhar sem instrumento formal:

• Origem das pautas. Em três reuniões seguidas, quantos assuntos entraram por iniciativa de alguém que não é o gestor.
• Decisões devolvidas. Quantas vezes na semana alguém perguntou algo que já estava dentro do território dele. Número alto costuma apontar território mal comunicado, antes de apontar falta de iniciativa.
• Tempo até a resposta. Quanto tempo, em média, uma proposta do time leva para receber uma resposta explícita. É o indicador que o líder controla sozinho.
• Segunda tentativa. Depois de uma iniciativa recusada, a pessoa propôs outra coisa dentro de um mês. Se ninguém volta, vale investigar o custo de tentar.

Se você quiser aprofundar a base disso tudo, o caminho é o nosso guia de desenvolvimento de lideranças. Sobre o efeito de atividades pontuais no comportamento do time, vale a leitura crítica em dinâmicas de grupo e em team building.

Os quatro movimentos são de graça. O que um programa acrescenta é a prática supervisionada para quando eles esbarram no hábito de quem lidera.

Perguntas frequentes sobre proatividade no trabalho

Proatividade se contrata ou se desenvolve?

As duas coisas, e a pesquisa cobre as duas. Existe um traço de personalidade proativa que aparece associado ao desempenho, medido em meta-análise por Fuller e Marler (2009). E existe pesquisa longitudinal, com quatro ondas de medição, que examinou como características do trabalho, como controle e complexidade, se relacionam com a iniciativa pessoal ao longo do tempo, e como a própria iniciativa muda depois essas características (Frese, Garst e Fay, 2007). Para quem já tem o time montado, a segunda via é a que dá para acionar no curto prazo.

Por que meu time não toma iniciativa mesmo eu pedindo?

Porque, na prática das empresas que acompanhamos, o que o time vê acontecer pesa mais do que o que ele ouve pedir. Se a última pessoa que tomou a frente teve o trabalho refeito em silêncio, ficou sem resposta ou foi corrigida em público, o time conclui que iniciativa custa caro. A pergunta útil não é por que ninguém se mexe, e sim o que aconteceu com quem se mexeu por último.

Proatividade pode ser prejudicial?

Pode. A revisão de Parker, Wang e Liao (2019), sobre 95 artigos, registra que o comportamento proativo às vezes é ineficaz ou tem consequências negativas, e identifica três categorias de fatores que atenuam ou agravam isso. Chan (2006) relata relação negativa entre personalidade proativa e resultados de trabalho entre profissionais com baixa eficácia de julgamento situacional. Nesse estudo, os desfechos medidos foram satisfação, comprometimento e desempenho.

Como avaliar proatividade sem virar subjetividade pura?

Avalie comportamento observável, não adjetivo. Em vez de anotar que alguém é proativo, registre fatos: trouxe quantas propostas no trimestre, quantas foram implementadas, quantas decisões tomou dentro do território definido. Ancorar em fato reduz o peso da impressão pessoal. Grant, Parker e Collins (2009) propõem justamente que a avaliação do supervisor depende da intenção que ele atribui ao comportamento, e testaram essa hipótese em duas amostras.

Qual a diferença entre proatividade e falta de alinhamento?

A diferença está no critério, não na intenção. Quando a pessoa conhece a prioridade da semana e o limite da própria decisão, a iniciativa tende a acertar o alvo. Quando não conhece, a mesma disposição vira esforço na direção errada. Antes de classificar alguém como desalinhado, verifique se o critério de decisão foi dito em algum lugar além da cabeça do gestor.

Quanto tempo leva para mudar?

Não há prazo garantido, e nenhum dos estudos citados aqui mede o tempo de resposta a uma mudança de gestão. O que dá para observar antes é o que depende só do líder: o tempo até uma proposta receber resposta e o número de decisões devolvidas por falta de território claro. A mudança no padrão do time é mais lenta, e a pesquisa longitudinal sobre iniciativa pessoal (Frese, Garst e Fay, 2007) acompanha as pessoas em quatro ondas de medição, não em dias.

Fontes e referências

• Parker, S. K., Wang, Y., & Liao, J. (2019). When is proactivity wise? A review of factors that influence the individual outcomes of proactive behavior. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 6, 221-248. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012218-015302
• Fuller, B., & Marler, L. E. (2009). Change driven by nature: A meta-analytic review of the proactive personality literature. Journal of Vocational Behavior, 75(3), 329-345. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2009.05.008
• Grant, A. M., Parker, S. K., & Collins, C. G. (2009). Getting credit for proactive behavior: Supervisor reactions depend on what you value and how you feel. Personnel Psychology, 62(1), 31-55. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2008.01128.x
• Frese, M., Garst, H., & Fay, D. (2007). Making things happen: Reciprocal relationships between work characteristics and personal initiative in a four-wave longitudinal structural equation model. Journal of Applied Psychology, 92(4), 1084-1102. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.4.1084
• Chan, D. (2006). Interactive effects of situational judgment effectiveness and proactive personality on work perceptions and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 91(2), 475-481. https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.2.475
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165. https://doi.org/10.1111/peps.12183

Nota de método: as seis referências tiveram os DOIs verificados no CrossRef. O acesso foi ao resumo de cada trabalho, não ao texto completo, e por isso o texto descreve o que cada estudo examinou e propôs, sem ir além do que o resumo de cada trabalho relata.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.