Proatividade no trabalho: o que é, como estimular e o que atrapalha

Proatividade no trabalho é o assunto que mais aparece em reunião de resultado e menos muda de uma semana para a outra. O dono reclama que o time só faz o que é mandado, pede mais iniciativa, todo mundo concorda, e na quinzena seguinte a fila de decisões volta para a mesa dele.

A leitura mais comum é que faltam pessoas com perfil proativo. É uma leitura confortável, porque transfere o problema para a contratação. E é a leitura que a literatura menos sustenta.

Parker, Wang e Liao (2019) abrem a revisão deles registrando que há evidência sólida de que a proatividade pode beneficiar pessoas e organizações. Na mesma frase, acrescentam a ressalva que quase não circula: essa forma de agir às vezes é ineficaz ou tem consequências negativas, dependendo de condições que vão muito além do perfil de quem age. Este texto trata dessas condições, porque é sobre elas que um líder de pequena e média empresa tem controle real.

O que é proatividade no trabalho, e o que costuma ser confundido com ela

A definição usada pela pesquisa da área é estreita de propósito. Parker, Wang e Liao (2019) definem proatividade como ação autoiniciada e orientada ao futuro para mudar a si mesmo ou a situação. Três elementos, todos necessários: parte da pessoa, antecipa em vez de reagir, e busca mudar a situação ou a si mesmo.

Essa precisão importa porque quase tudo o que a empresa chama de proatividade no dia a dia falha em pelo menos um dos três. Vale conferir contra a lista.

O que a empresa costuma chamar de proatividade	O que é de fato	Por que não se encaixa na definição
Ficar até mais tarde para dar conta da demanda	Disponibilidade	Não parte de iniciativa própria nem busca mudar a situação. Absorve o problema em vez de resolvê-lo
Responder rápido a pedido do chefe	Responsividade	É reação, não antecipação. O gatilho veio de fora
Aceitar tarefa fora do escopo sem reclamar	Flexibilidade	Muda quem faz, não muda o que está errado
Trazer um problema para o gestor decidir	Reporte	Meio caminho. Aproxima-se da definição quando vem com opção de solução e um pedido claro de decisão
Apontar um risco antes que ele apareça e propor o ajuste	Proatividade	Autoiniciado, antecipatório e voltado a mudar a situação

Na nossa prática: quando o dono diz que quer mais proatividade, quase sempre ele quer a última linha. O que a empresa reconhece e recompensa, na prática, costuma estar nas quatro primeiras.

A evidência tem dois lados, e o segundo quase não circula

O primeiro lado é o que sustenta o discurso de mercado. Fuller e Marler (2009) meta-analisaram 313 correlações extraídas de 107 estudos sobre personalidade proativa e relatam relação positiva com sucesso de carreira objetivo e subjetivo. O achado comparativo é o que costuma ser reproduzido: a relação da personalidade proativa com o desempenho geral avaliado pelo supervisor aparece mais forte do que a relatada para qualquer um dos cinco grandes fatores de personalidade, ou para os cinco em conjunto.

Lido rápido, isso parece resolver a questão pelo lado da seleção: contrate proativo. Vale registrar o que esse dado é e o que ele não é. Ele é um conjunto de correlações com um traço de personalidade, medido por questionário. Não é uma promessa de que pedir proatividade produz proatividade, e não diz o que acontece com o mesmo profissional em contextos diferentes.

O segundo lado responde exatamente a isso. Parker, Wang e Liao (2019), na revisão que pergunta no título quando a proatividade é sensata, resumem 95 artigos e identificam três categorias de fatores que atenuam ou agravam a eficácia do comportamento proativo.

Família de fatores	Exemplo citado na revisão	Tradução para a rotina da PME
Considerações de tarefa e estratégia	Julgamento situacional	A pessoa escolhe a hora, o alvo e o tamanho da iniciativa, ou atropela prioridade que não conhecia
Considerações sociais e relacionais	Ter um líder aberto	O gestor recebe a proposta como contribuição ou como questionamento da autoridade dele
Considerações de autorregulação	Orientação para aprendizagem	A pessoa trata o erro da tentativa como aprendizado ou como prova de que não deve tentar de novo

Leitura da CGLC: repare que só uma das três famílias descreve exclusivamente um atributo de quem age. As outras duas dependem também do que a empresa oferece, e o líder aberto é o próprio líder. A leitura de que o julgamento situacional depende de informação de contexto fornecida pela gestão é nossa: na revisão, ele aparece como atributo de quem age.

Chan (2006) examinou justamente essa interação e relata um resultado que costuma incomodar: a personalidade proativa se relacionou positivamente com percepções e resultados de trabalho entre profissionais com alta eficácia de julgamento situacional, e negativamente entre os de baixa eficácia. O mesmo traço, portanto, aparece associado a sinais opostos conforme a leitura de contexto de quem o carrega. Nesse estudo, os desfechos medidos foram satisfação, comprometimento organizacional afetivo e desempenho: entre quem tem baixa eficácia de julgamento situacional, a iniciativa não rendeu menos, rendeu no sentido contrário.

O mesmo comportamento recebe dois julgamentos diferentes

Este é o ponto mais desconfortável para quem lidera, e o mais útil.

Grant, Parker e Collins (2009) partem de algo que qualquer gestor reconhece: comportamento proativo é importante nas organizações e nem sempre é apreciado pelo supervisor. Usando teoria da atribuição, os autores propõem que os valores e o estado afetivo do funcionário funcionam como sinal da intenção por trás da ação, e que é essa intenção atribuída que decide se o supervisor dá crédito. Testaram a hipótese em duas amostras, 103 gestores com seus supervisores e 55 bombeiros com seus supervisores de pelotão, olhando comportamentos como levantar um problema, vender uma ideia internamente, assumir a frente de uma mudança e ajudar sem que peçam.

A hipótese que eles testam está enunciada no subtítulo do artigo: a reação do supervisor depende do que você valoriza e de como você se sente. Na formulação dos autores, quando o funcionário expressa valores pró-sociais fortes, ou quando não transparece afeto negativo, a ligação entre os comportamentos proativos e a avaliação do supervisor tende a ser mais forte.

O que o gestor observa	Leitura A	Leitura B	O que costuma inclinar a leitura
Alguém aponta uma falha no processo em reunião	Está cuidando do resultado	Está expondo o colega	Se a pessoa é vista como alguém que se importa com o time ou consigo mesma
Alguém refaz um relatório sem pedir	Tomou a frente	Gastou tempo em algo que não era prioridade	Se a pessoa tinha como saber qual era a prioridade da semana
Alguém propõe mudar uma rotina antiga	Trouxe melhoria	Está criticando quem montou a rotina	Quem montou a rotina, e se essa pessoa está na sala
Alguém insiste num assunto já recusado	Persistência	Teimosia	O tom acumulado das interações anteriores

Leitura da CGLC: na empresa pequena isso pesa mais, por um motivo estrutural: o processo que a pessoa propõe mudar costuma ter sido criado pelo dono. Sugerir melhoria e criticar o fundador ficam a um passo um do outro. Quando o dono não separa as duas coisas de forma explícita, o time conclui que a saída barata é não sugerir. Chamar isso de passividade é um diagnóstico apressado: costuma ser cálculo, e um cálculo correto.

1. 1. Alguém vê o problema

   Quem está na operação enxerga antes. Até aqui, nada depende de gestão.

2. 2. Calcula se vale falar

   Entra a memória do que aconteceu com a última pessoa que falou.

3. 3. O gestor atribui uma intenção

   Contribuição ou crítica. É aqui que Grant e colegas situam a decisão sobre dar crédito.

4. 4. O resto do time observa

   A consequência visível vira a regra prática, independentemente do que foi dito em reunião.

Vale ler esta seção junto com o que já tratamos em como dar feedback para a equipe e em líder x chefe: em ambos, a mesma observação de campo se repete, e o discurso muda menos comportamento do que a consequência visível.

O trabalho que a pessoa faz mexe na iniciativa que ela toma

Se proatividade fosse só traço de personalidade, ela seria estável. Frese, Garst e Fay (2007) olharam para o outro lado da questão, a iniciativa pessoal como comportamento que varia com o trabalho, num desenho longitudinal de quatro ondas de medição, com 268 participantes na Alemanha Oriental durante a transição econômica, usando modelagem de equações estruturais.

O desenho do estudo tem duas direções. De um lado, o efeito de características do trabalho, entendidas como controle e complexidade, sobre a iniciativa pessoal, com mediação de uma orientação de controle que reúne aspiração de controle, percepção de oportunidade de controle e autoeficácia. De outro, e mais interessante para quem gere, o efeito recíproco da iniciativa pessoal sobre mudanças nas próprias características do trabalho. É esse laço de mão dupla, e não um teste isolado de causa e efeito, o que o estudo põe à prova.

Leitura da CGLC: para a mesa do gestor, a relação entre desenho do trabalho e iniciativa não corre em uma direção só. Tratar a falta de iniciativa apenas como característica das pessoas ignora metade do quadro, e é justamente a metade sobre a qual quem dirige tem alguma influência. Vale a ressalva de escopo: o estudo acompanhou 268 pessoas na Alemanha Oriental durante a transição econômica, um contexto que não é o da PME brasileira.

Vale trazer uma segunda linha de pesquisa, próxima e bem estabelecida, ainda que ela não meça comportamento proativo diretamente. A meta-análise de Frazier e colegas (2017), com 136 amostras independentes, mais de 22 mil indivíduos e cerca de 5 mil grupos, mapeou antecedentes e resultados da segurança psicológica, a percepção de que é seguro assumir risco interpessoal no grupo. No nível individual, ela apareceu fortemente associada a engajamento no trabalho, satisfação e comprometimento, e moderadamente associada a desempenho de tarefa e a comportamentos de cidadania. A meta-análise não tem a proatividade entre os desfechos, então o elo com iniciativa é leitura nossa. Mas é exatamente o risco interpessoal que ela descreve o que alguém corre ao tomar a frente.

Quatro movimentos do líder, dentro de uma semana

Na nossa prática: nenhum dos quatro exige programa, consultoria ou ferramenta nova. Todos são observáveis, no sentido de que outra pessoa consegue dizer se aconteceram ou não.

1. 1. Nomear o território

   Escreva, para cada pessoa, três decisões que ela pode tomar sem perguntar, e o teto de cada uma. Sem território explícito, o silêncio é a escolha de menor risco.

2. 2. Dar o critério, não só a tarefa

   Diga o que faz uma decisão ser boa nesta semana: prazo, margem, cliente que não pode esperar. É o que permite calibrar a iniciativa em vez de adivinhar a prioridade.

3. 3. Responder à primeira iniciativa em 48 horas

   Aceite ou recuse, mas responda e diga o porquê. Proposta sem resposta ensina mais rápido do que qualquer discurso sobre autonomia.

4. 4. Separar o mérito do resultado

   Reconheça a iniciativa que deu errado por motivo defensável e corrija o método. Punir a tentativa junto com o erro elimina as duas.

O movimento 4 é o que mais gente pula. Ele existe porque a orientação para aprendizagem, exemplo que a revisão de 2019 dá para a família das considerações de autorregulação, aparece ali como fator que modula o resultado da proatividade. Que ela se sustente ou se apague conforme o que acontece depois do primeiro erro é leitura nossa, apoiada no que vemos em campo.

Três erros comuns na PME

Erro	O que o time aprende	O que fazer no lugar
Cobrar proatividade em reunião geral, sem mudar nada na estrutura de decisão	Que a palavra é da diretoria e a conta é do time	Trocar a cobrança pela definição do território de decisão de cada um
Elogiar a iniciativa em público e refazer o trabalho em silêncio depois	Que a autonomia é aparente	Se vai refazer, explique o critério que faltou. O critério é reaproveitável, o retrabalho não
Tratar toda sugestão como pedido de aprovação	Que propor custa uma reunião a mais	Classificar na hora: decide sozinho, decide e me avisa, ou traz para decidir junto

Como saber se está funcionando

Quatro sinais são fáceis de acompanhar sem instrumento formal:

• Origem das pautas. Em três reuniões seguidas, quantos assuntos entraram por iniciativa de alguém que não é o gestor.
• Decisões devolvidas. Quantas vezes na semana alguém perguntou algo que já estava dentro do território dele. Número alto costuma apontar território mal comunicado, antes de apontar falta de iniciativa.
• Tempo até a resposta. Quanto tempo, em média, uma proposta do time leva para receber uma resposta explícita. É o indicador que o líder controla sozinho.
• Segunda tentativa. Depois de uma iniciativa recusada, a pessoa propôs outra coisa dentro de um mês. Se ninguém volta, vale investigar o custo de tentar.

Se você quiser aprofundar a base disso tudo, o caminho é o nosso guia de desenvolvimento de lideranças. Sobre o efeito de atividades pontuais no comportamento do time, vale a leitura crítica em dinâmicas de grupo e em team building.

Os quatro movimentos são de graça. O que um programa acrescenta é a prática supervisionada para quando eles esbarram no hábito de quem lidera.

Perguntas frequentes sobre proatividade no trabalho

Proatividade se contrata ou se desenvolve?

As duas coisas, e a pesquisa cobre as duas. Existe um traço de personalidade proativa que aparece associado ao desempenho, medido em meta-análise por Fuller e Marler (2009). E existe pesquisa longitudinal, com quatro ondas de medição, que examinou como características do trabalho, como controle e complexidade, se relacionam com a iniciativa pessoal ao longo do tempo, e como a própria iniciativa muda depois essas características (Frese, Garst e Fay, 2007). Para quem já tem o time montado, a segunda via é a que dá para acionar no curto prazo.

Por que meu time não toma iniciativa mesmo eu pedindo?

Na nossa prática: o que o time vê acontecer pesa mais do que o que ele ouve pedir. Se a última pessoa que tomou a frente teve o trabalho refeito em silêncio, ficou sem resposta ou foi corrigida em público, o time conclui que iniciativa custa caro. A pergunta útil não é por que ninguém se mexe, e sim o que aconteceu com quem se mexeu por último.

Proatividade pode ser prejudicial?

Pode. A revisão de Parker, Wang e Liao (2019), sobre 95 artigos, registra que o comportamento proativo às vezes é ineficaz ou tem consequências negativas, e identifica três categorias de fatores que atenuam ou agravam isso. Chan (2006) relata relação negativa entre personalidade proativa e resultados de trabalho entre profissionais com baixa eficácia de julgamento situacional. Nesse estudo, os desfechos medidos foram satisfação, comprometimento e desempenho.

Como avaliar proatividade sem virar subjetividade pura?

Na nossa prática: avalie comportamento observável, não adjetivo. Em vez de anotar que alguém é proativo, registre fatos: trouxe quantas propostas no trimestre, quantas foram implementadas, quantas decisões tomou dentro do território definido. Ancorar em fato reduz o peso da impressão pessoal. Grant, Parker e Collins (2009) propõem justamente que a avaliação do supervisor depende da intenção que ele atribui ao comportamento, e testaram essa hipótese em duas amostras.

Qual a diferença entre proatividade e falta de alinhamento?

Leitura da CGLC: a diferença está no critério, não na intenção. Quando a pessoa conhece a prioridade da semana e o limite da própria decisão, a iniciativa tende a acertar o alvo. Quando não conhece, a mesma disposição vira esforço na direção errada. Antes de classificar alguém como desalinhado, verifique se o critério de decisão foi dito em algum lugar além da cabeça do gestor.

Quanto tempo leva para mudar?

Não há prazo garantido, e nenhum dos estudos citados aqui mede o tempo de resposta a uma mudança de gestão. O que dá para observar antes é o que depende só do líder: o tempo até uma proposta receber resposta e o número de decisões devolvidas por falta de território claro. A mudança no padrão do time é mais lenta, e a pesquisa longitudinal sobre iniciativa pessoal (Frese, Garst e Fay, 2007) acompanha as pessoas em quatro ondas de medição, não em dias.

Fontes e referências

• Parker, S. K., Wang, Y., & Liao, J. (2019). When is proactivity wise? A review of factors that influence the individual outcomes of proactive behavior. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 6, 221-248. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012218-015302
• Fuller, B., & Marler, L. E. (2009). Change driven by nature: A meta-analytic review of the proactive personality literature. Journal of Vocational Behavior, 75(3), 329-345. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2009.05.008
• Grant, A. M., Parker, S. K., & Collins, C. G. (2009). Getting credit for proactive behavior: Supervisor reactions depend on what you value and how you feel. Personnel Psychology, 62(1), 31-55. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2008.01128.x
• Frese, M., Garst, H., & Fay, D. (2007). Making things happen: Reciprocal relationships between work characteristics and personal initiative in a four-wave longitudinal structural equation model. Journal of Applied Psychology, 92(4), 1084-1102. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.4.1084
• Chan, D. (2006). Interactive effects of situational judgment effectiveness and proactive personality on work perceptions and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 91(2), 475-481. https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.2.475
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165. https://doi.org/10.1111/peps.12183

Nota de método: as seis referências tiveram os DOIs verificados no CrossRef. O acesso foi ao resumo de cada trabalho, não ao texto completo, e por isso o texto descreve o que cada estudo examinou e propôs, sem ir além do que o resumo de cada trabalho relata.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.