Accountability: cobrança que chega depois do erro produz justificativa

Accountability é a palavra que o dono usa quando cansou de cobrar. Deu errado de novo, a reunião de segunda começa com “por que isso aconteceu?”, vem a explicação, todo mundo balança a cabeça, e no mês seguinte acontece igual. A conclusão parece óbvia: falta responsabilidade no time, precisa cobrar mais.

Trabalho com desenvolvimento de líderes e ouço essa frase quase toda semana. Ela tem um problema de diagnóstico. Na maioria das empresas que visito, não falta cobrança. Sobra cobrança, e ela chega sempre no mesmo momento: depois. Depois do pedido atrasado, depois do cliente reclamar, depois do número fechar abaixo.

A pesquisa sobre accountability acumulou décadas de experimentos, e a revisão que organiza esse material propõe algo que contraria o instinto de quem dirige uma empresa: o efeito de responsabilizar alguém não depende só de quanto se cobra. Depende de um conjunto de condições, e uma delas é o momento em que a pessoa descobre que vai ter de explicar. Cobrança que chega depois da decisão tende a não produzir a reflexão que se espera dela. O que ela produz, com frequência, é uma pessoa muito boa em explicar decisões.

Accountability não é o que está escrito no manual

Vale começar pela definição, porque a palavra virou sinônimo de “cobrar” e não é isso que ela significa na literatura de onde ela veio.

Lerner e Tetlock (1999) definem accountability, para efeito da revisão deles, como a expectativa implícita ou explícita de que a pessoa pode ser chamada a justificar suas crenças, sentimentos e ações a outros. Hall, Frink e Buckley (2017) trabalham com uma formulação próxima e mais operacional, que eles tomam de Hall e Ferris (2011): a expectativa percebida de que as próprias decisões ou ações serão avaliadas por uma audiência saliente, e de que recompensas ou sanções dependem dessa avaliação esperada.

Repare em duas palavras que fazem todo o trabalho: expectativa e percebida. A avaliação não precisa acontecer. Precisa ser possível, e a pessoa precisa acreditar que é possível.

É por isso que Hall, Frink e Buckley registram que a visão fenomenológica da accountability, que eles dizem ter sido adotada pela maioria dos pesquisadores da área, a trata como um estado mental, e não como um estado de coisas. Eles são explícitos sobre a consequência prática disso: os pesquisadores se concentram nas percepções subjetivas que o indivíduo tem das suas responsabilizações, e não em padrões objetivos de accountability, do tipo que existiria num manual do funcionário ou numa política corporativa.

Traduzindo para a sua empresa: o organograma que você desenhou, a descrição de cargo que o contador montou e a planilha de metas que você revisa no domingo não são accountability. São mecanismos de cobrança. Eles só viram accountability se a pessoa que ocupa o cargo acreditar que vai ter de explicar as escolhas dela para alguém, e que isso terá consequência. Muita PME tem mecanismo de sobra e accountability sentida de menos.

Como essa distinção sustenta o artigo inteiro, vale deixá-la explícita antes de seguir:

	Mecanismo de cobrança	Accountability sentida
Onde existe	No mundo: no contrato, na planilha, no sistema	Na cabeça da pessoa
Como se instala	Você escreve e comunica	A pessoa passa a acreditar que vai ter de explicar, com consequência
Como se verifica	Abrindo o documento	Observando o que ela faz quando precisa decidir sem você
Falha típica na PME	Existe e ninguém consulta	Todo mundo diz que tem, e a decisão continua subindo

Tem um detalhe incômodo nessa mesma revisão, e é o que mais atrapalha o diagnóstico do dono: os autores registram que, quando se pergunta às pessoas se elas se sentem accountable, a maioria responde que sim. Perguntar não resolve. O que a pessoa faz na quinta-feira, quando precisa decidir sem você, resolve.

O que duas décadas de pesquisa dizem sobre “é só cobrar”

A revisão de Lerner e Tetlock, publicada no Psychological Bulletin em 1999, é o marco da área. Ela não é uma meta-análise: é uma revisão narrativa, sem tamanho de efeito agregado. O que ela faz é organizar duas décadas de experimentos e propor um modelo de quando a accountability melhora, quando não muda nada e quando piora o julgamento.

A conclusão dos autores é dura, e vale citar de perto. Eles escrevem que a revisão evidencia a falsidade da sabedoria convencional, que costuma nascer da frustração com quem decide mal, de que accountability seria uma panaceia cognitiva ou social, no espírito de “basta responsabilizar os culpados”. E listam três achados: apenas subtipos altamente especializados de accountability levam a mais esforço cognitivo; mais esforço cognitivo não é inerentemente benéfico, e às vezes piora as coisas; e há ambiguidade legítima sobre o que conta como julgamento melhor ou pior quando se coloca a cognição no contexto social e institucional.

Guarde a segunda: fazer a pessoa pensar mais não é automaticamente bom. Depende do que ela vai fazer com o esforço. E é aí que o momento entra.

Os três momentos da cobrança, e os três resultados

O modelo que Lerner e Tetlock propõem tem vários moderadores, mas dois deles concentram quase toda a utilidade prática: quando a pessoa descobre que vai prestar contas, e se ela sabe ou não o que a audiência pensa.

1. Antes, sem saber a resposta esperada

   Associado a autocrítica preventiva: a pessoa considera mais alternativas e antecipa objeções. É a condição que a revisão associa a efeito favorável, e mesmo ela varia

2. Antes, já sabendo o que o chefe quer

   Associado a conformismo: a pessoa adota a posição que atribui à audiência e poupa o trabalho de analisar prós e contras

3. Depois da decisão tomada

   Associado a racionalização defensiva: o esforço vai para justificar o passado, e a posição inicial tende a ficar mais rígida, não menos

Antes de decidir, sem saber a resposta: a condição que funciona

Esta é a condição favorável, e ela é bem mais estreita do que o senso comum imagina. Lerner e Tetlock descrevem que o pensamento autocrítico e esforçado tem mais chance de ser ativado quando quem decide fica sabendo, antes de formar qualquer opinião, que vai prestar contas a uma audiência que reúne cinco características: cujas visões são desconhecidas, que está interessada em acurácia, que está interessada em processos e não em resultados específicos, que é razoavelmente bem informada, e que tem uma razão legítima para investigar os motivos por trás do julgamento.

O mecanismo tem nome na literatura: autocrítica preventiva. Os autores descrevem que a pessoa, esperando ter de justificar o julgamento, quer evitar parecer tola diante da audiência, e por isso passa a considerar um leque maior de informações relevantes, prestar mais atenção nas que usa, antecipar contra-argumentos e pesar o mérito deles com relativa imparcialidade, e ganhar mais consciência do próprio processo de decisão.

Duas ressalvas que os próprios autores fazem, e que precisam vir junto. A primeira: mesmo entre os estudos que usam esse tipo muito específico de accountability, eles registram que os efeitos são altamente variáveis conforme a tarefa e o desfecho, às vezes melhorando, às vezes sem efeito e às vezes degradando o julgamento. A segunda é ainda mais relevante para uma empresa pequena, e vem logo adiante.

Antes de decidir, mas já sabendo: o time adivinha e concorda

Quando as visões da audiência são conhecidas antes de a pessoa formar a própria opinião, os autores escrevem que o conformismo se torna a estratégia provável. A pessoa simplesmente adota a posição que tende a agradar quem vai avaliá-la, e com isso evita o trabalho cognitivo de analisar prós e contras, interpretar informação complexa e fazer trade-offs difíceis.

E não adianta contar com o fato de que a pessoa “adivinhou errado”. Lerner e Tetlock registram que a manipulação de audiência desconhecida deixa de produzir autocrítica preventiva quando os participantes acham que conseguem adivinhar as visões da audiência: nessas condições, eles abandonam a tentativa esforçada de chegar a uma posição defensável e simplesmente deslocam a própria posição na direção presumida.

Alguém vai dizer que isso é artefato de laboratório com estudante. Não é só. Os mesmos autores relatam que vários experimentos de campo em contextos organizacionais corroboram os achados de laboratório: quando as visões da audiência eram conhecidas, corretores de seguros, trabalhadores de telecomunicações e auditores profissionais ajustaram a mensagem à respectiva audiência. Gente adulta, com carreira, ajustando o que diz para quem vai avaliar.

Depois de decidir: a energia vai para a defesa

A terceira condição é a mais comum nas empresas que atendo, e é a pior. Aqui a formulação exige cuidado, porque a origem é teórica. Lerner e Tetlock apresentam a previsão de duas teorias, dissonância cognitiva e gestão de impressões: depois que a pessoa se comprometeu de forma irrevogável com uma decisão, descobrir que precisa justificar suas ações mobiliza esforço cognitivo, mas esse esforço se dirige à autojustificação, e não à autocrítica.

Eles seguem dizendo que, em apoio a essas previsões, participantes que se sentiram responsabilizados depois de assumir compromissos reforçaram a atitude inicial e formaram visões menos complexas e mais rigidamente defensivas. E resumem o contraste com o momento anterior: enquanto a accountability posterior à decisão amplia o compromisso com cursos de ação que já geraram perdas, a accountability anterior à decisão atenua esse compromisso, sobretudo quando a cobrança é pelo processo de decidir, e não pelo resultado.

Traduzindo a reunião de segunda: quando você pergunta “por que isso aconteceu?” sobre uma decisão já tomada, a literatura sugere que você não está criando reflexão. Está criando um advogado de defesa, e um advogado que sai da conversa mais convencido do que entrou.

Tem ainda um detalhe de tempo que costuma passar batido. Em parte dos estudos revisados, o efeito favorável apareceu quando os participantes souberam da responsabilização antes de serem expostos à evidência, e não apenas antes de decidir. Quem descobriu depois de já ter processado a informação, escrevem os autores, não conseguiu compensar retroativamente um processo de codificação defeituoso. A pessoa não consegue voltar e prestar atenção no que já não prestou.

Na PME, o dono é sempre uma audiência conhecida

Junte as duas coisas e você tem o problema estrutural da empresa pequena.

Numa empresa de trinta pessoas, todo mundo sabe o que o dono pensa sobre desconto, sobre atraso, sobre o cliente grande, sobre contratar. Não porque ele avisou, mas porque ele reage. Depois de algum tempo de convivência, é comum a pessoa conseguir prever a reação. Essa situação se aproxima muito da condição que a literatura associa a conformismo em vez de análise, e na empresa pequena ela se instala sem nenhum esforço.

O resultado é uma equipe que parece alinhada e não é. Ninguém está mentindo. As pessoas estão fazendo o que a pesquisa descreve: poupando o trabalho de analisar, porque a resposta que passa já é conhecida.

O que o dono vê	O que pode estar acontecendo	Teste rápido
“O time concorda comigo em tudo”	Audiência conhecida: a posição que agrada já é sabida	Peça a decisão por escrito antes de você opinar na reunião
“Eles só trazem problema, nunca solução”	A solução que eles trariam não é a sua, e eles sabem disso	Pergunte quais opções foram descartadas, e por quê
“Quando dá errado, tem sempre uma explicação pronta”	Cobrança posterior à decisão: o esforço foi para a defesa	Mude a pergunta de lugar, não de tom. Ver “O que muda na sua segunda-feira”
“Sou eu que acabo decidindo tudo”	Ninguém foi responsabilizado antes, só depois	Combine o critério de decisão antes, não a decisão

Vale registrar uma consequência incômoda para quem lidera: o problema não está do lado do time. Está no desenho da conversa. É a mesma raiz que trabalhamos no artigo sobre proatividade no trabalho, e ela também aparece na distinção entre líder e chefe.

Cobrar processo ou cobrar resultado: a resposta honesta é “depende”

Aqui é onde a maior parte do conteúdo de gestão sobre accountability erra, e erra na direção que soa mais bonita. A frase que circula é que cobrar processo é melhor do que cobrar resultado. As duas revisões que li para escrever este artigo não sustentam isso como regra.

A ideia nasceu de uma leitura posterior. Hall, Frink e Buckley registram que pesquisadores posteriores interpretaram os achados da pesquisa mais antiga no sentido de que o foco em processo seria preferível ao foco em resultado. O experimento que Lerner e Tetlock relatam nessa linha é de Simonson e Staw (1992): eles hipotetizaram que a accountability por resultados, e não por processos, aumentaria a escalada de compromisso com cursos de ação anteriores, porque elevaria a necessidade de autojustificação. E, em linha com essa previsão, a accountability por resultado produziu mais compromisso com o curso anterior do que a accountability por processo.

Só que os próprios autores relativizam. Sobre o estudo de Siegel-Jacobs e Yates (1996), em que a accountability por resultado aparentemente teve apenas efeitos deletérios, eles escrevem que não está claro por que os participantes cobrados por resultado teriam menos conhecimento sobre como melhorar seus julgamentos, e levantam a possibilidade de que os efeitos subótimos venham de diferenças sutis, porém importantes, nas manipulações experimentais. E acrescentam que não há razão para supor que todos os tipos de accountability por processo funcionem do mesmo jeito, citando inclusive o argumento de que instituições privadas funcionariam melhor que públicas justamente por enfatizarem resultado e dar flexibilidade de meio.

Hall, Frink e Buckley (2017) fecham o quadro. Eles registram que pelo menos dois estudos colocaram essa preferência pelo processo em questão: num deles a accountability por resultado influenciou positivamente o desempenho na primeira fase de uma tarefa e a de processo na segunda; noutro, a de processo produziu decisões de melhor qualidade quando as decisões eram lineares, mas a de resultado produziu melhor qualidade quando eram complexas e configuracionais.

Situação na PME	O que a literatura citada sugere	Força da evidência
Decisão com critério claro e repetível (crédito, desconto, compra)	Cobrar o processo tende a fazer mais sentido: há um caminho certo a seguir	Hipótese com apoio experimental, e contestada em tarefas complexas
Decisão nova, sem caminho pronto (entrar num mercado, mudar preço)	Cobrar só o processo pode não ajudar: não existe processo estabelecido para seguir	Achado de um estudo com decisões configuracionais
Projeto que já consumiu dinheiro e continua ruim	Cobrar resultado tende a aumentar a insistência no curso já escolhido, e cobrar depois da decisão tende a produzir o mesmo efeito	Previsão sustentada em experimento, sem replicação relatada. A combinação das duas condições não foi testada
Pessoa que precisa aprender a decidir sozinha	A conversa sobre o raciocínio precisa vir antes da decisão	Condição favorável descrita na revisão, com efeito variável

Cobrança também é carga, e a autonomia aparece como amortecedor

Há uma parte da conversa sobre accountability que raramente aparece em conteúdo de gestão: ela tem custo. Hall, Frink e Buckley registram que a pesquisa identificou a accountability como um estressor potencial, e listam estudos que a encontraram positivamente associada à tensão no trabalho, à exaustão emocional e ao humor deprimido no trabalho. São associações, não relações causais demonstradas. Os mesmos autores registram que a accountability tem um “lado sombrio”, expressão que eles tomam de Frink e Klimoski (1998).

Vale dizer também o que a evidência não permite afirmar: sobre satisfação no trabalho, os mesmos autores concluem que a pesquisa existente produziu achados mistos. Eles citam nominalmente dois estudos que relataram satisfação menor entre os mais responsabilizados e dois que encontraram relação positiva. Quem disser a você que accountability aumenta ou diminui a satisfação da equipe está indo além do que essa literatura sustenta.

O achado prático mais útil dessa parte está num estudo específico. No resumo de Hall, Royle, Brymer, Perrewé, Ferris e Hochwarter (2006), dois estudos testaram a autonomia no trabalho como moderadora da relação entre accountability sentida e reações de tensão. Os autores relatam que, como hipotetizado, os resultados demonstraram que a autonomia neutralizou os efeitos disfuncionais da accountability para cada desfecho examinado no primeiro estudo, tensão no trabalho e satisfação, e que o segundo estudo replicou a forma dos efeitos interativos, agora com satisfação no trabalho e exaustão emocional.

Li apenas o resumo desse artigo, e por isso não afirmo aqui magnitude nenhuma, nem descrevo as amostras. O que o resumo declara é o suficiente para uma recomendação de bom senso: responsabilizar alguém sem lhe dar autonomia no trabalho é a combinação que a literatura associa a desgaste. O resumo fala em autonomia no trabalho e não detalha sobre o quê; a leitura da CGLC é que, na PME, isso começa pela escolha do método. Se você quer que a pessoa responda pelo resultado, ela precisa poder escolher como chegar lá. Cobrar resultado e ditar o método é pedir para a pessoa carregar a conta sem ter a caneta.

Na mesma linha, e vindo de Lerner e Tetlock, há um achado sobre monitoramento que cabe direto na PME. Eles relatam que o monitoramento de desempenho inibiu a motivação intrínseca quando quem observava revelava falta de confiança e intenção controladora, por exemplo vigiando para garantir que as instruções fossem seguidas, ou quando não dava razão nenhuma para estar observando. E que não inibiu a motivação quando quem observava sinalizava intenção não controladora, como curiosidade. Na nossa leitura, o que separa acompanhar de vigiar é menos a frequência e mais o motivo declarado.

A armadilha de cobrar o nível da meta

Este é o achado que mais surpreende dono de empresa, e ele mexe com a forma como boa parte das empresas que atendo monta metas.

Hall, Frink e Buckley relatam um estudo de Frink e Ferris no qual os autores hipotetizaram e encontraram que a produtividade das pessoas mais conscienciosas foi menor quando elas eram responsabilizadas pelo nível da meta. O raciocínio previsto era o seguinte: se a cobrança é pelo nível da meta, situação comum em sistemas de administração por objetivos, a pessoa conscienciosa pode optar por produtividade menor, porque não há nada a explicar ou justificar além da própria meta. Esforço além disso não seria a coisa conscienciosa a se fazer.

Pense no que isso significa na sua empresa. A pessoa mais conscienciosa do time, aquela em quem você mais confia, pode ser justamente a que calibra o esforço no tamanho da meta que você definiu e não passa disso. Não por má vontade: por coerência com o que foi combinado. Se a meta é o único objeto da cobrança, a meta vira o teto.

É um achado só, relatado dentro de uma revisão, e não uma lei. Mas ele conversa com algo que vejo em campo com frequência: times bons que entregam sempre o combinado e nunca mais que o combinado, em empresas onde a única conversa sobre desempenho é sobre atingir o número.

Como montar a conversa antes da decisão

A parte prática. Nada aqui é achado de pesquisa: é o roteiro que a CGLC usa com líderes de PME, construído para criar, na medida do possível, a condição que a literatura associa a julgamento melhor. As fontes citadas não testaram este roteiro.

1. 1. Escolher uma decisão recorrente

   Uma que se repete e que hoje sobe até você. Concessão de prazo, aprovação de compra, priorização de pedido

2. 2. Avisar antes que haverá conversa

   A pessoa precisa saber que vai explicar o raciocínio antes de começar a olhar o caso, não depois de decidir

3. 3. Segurar a sua opinião

   O passo mais difícil. Se você adianta o que acha, a condição vira a de audiência conhecida e a conversa perde a função

4. 4. Perguntar pelo raciocínio, não pela resposta

   Quais opções considerou, o que descartou e por quê, o que faria mudar de ideia

5. 5. Devolver a caneta

   Quem decide é a pessoa. Se você decide no fim da conversa, ensinou que o ritual é decorativo

6. 6. Revisar sem reabrir o mérito

   Depois do resultado, a conversa é sobre o que o raciocínio não previu, não sobre a decisão ter sido certa ou errada

O passo 6 merece um parágrafo. Se a conversa de revisão virar julgamento da decisão, você recriou a cobrança posterior e devolveu a pessoa à racionalização defensiva. A pergunta que preserva o aprendizado é sobre o raciocínio: o que o raciocínio não antecipou, e o que entra na próxima vez. A decisão já foi tomada e não é mais o assunto.

O que muda na sua segunda-feira

Se você quiser testar isso sem reformar nada, o menor movimento possível é trocar de lugar as perguntas que você já faz.

Quando	Pergunta que produz defesa	Pergunta que produz raciocínio
Antes da decisão	(nenhuma, é aqui que costuma faltar)	“Como você vai decidir isso? O que precisa saber antes?”
Antes da decisão	“Você não acha melhor fazer assim?”	“Quais são as duas opções que você está pesando?”
Durante	“Já resolveu aquilo?”	“Apareceu alguma coisa que você não tinha previsto?”
Depois do resultado	“Por que isso aconteceu?”	“O que o seu raciocínio não pegou? O que entra da próxima vez?”

Nenhuma dessas perguntas é difícil. O que é difícil é o passo 3 do roteiro, segurar a própria opinião, e ele é difícil justamente para quem construiu a empresa e costuma ter razão. Esse é o trabalho de liderança que tratamos no guia de desenvolvimento de lideranças, e é também o que sustenta os ambientes produtivos que a gente busca construir.

Nota de método

• O que foi lido inteiro e o que não foi. Lerner e Tetlock (1999) e Hall, Frink e Buckley (2017) foram lidos em texto completo, e todas as citações deste artigo foram conferidas contra o texto literal. De Hall e colegas (2006) foi lido apenas o resumo, e por isso só se afirma aqui o que o resumo declara.
• Nenhum número de efeito. As duas revisões são narrativas, não meta-análises. Nenhuma delas reporta tamanho de efeito, N agregado ou percentual de resultado. Por isso não há nenhum número de magnitude neste texto, e não há gráfico: não existe série verificada para plotar.
• Associação não é causa. Onde as fontes escrevem “associado a” ou “relacionado a”, este artigo mantém a mesma força. Onde escrevem “hipotetizaram” ou “propuseram”, está dito assim.
• Laboratório e campo. Boa parte da evidência revisada vem de experimentos de laboratório. Lerner e Tetlock observam que os efeitos revisados são presumivelmente estimativas mínimas do que aconteceria na vida real, mas isso é uma suposição declarada por eles, não uma medida. Onde há evidência de campo, como no ajuste de mensagem a audiência conhecida, o texto sinaliza.
• Limite cultural. Hall, Frink e Buckley registram que boa parte da literatura de accountability é norte-americana e produto de uma cultura individualista, e que o quanto esse corpo de trabalho se traduz para outras culturas segue em aberto. Não há nada sobre Brasil nas fontes citadas. A aplicação à PME brasileira é leitura da CGLC, feita para orientar conversa, não para prever resultado.
• O que não entrou. A literatura discute relações não lineares entre accountability e desfechos, mas os próprios autores registram que encontraram apenas alguns poucos estudos empíricos sobre efeitos não lineares. Por isso este artigo não fala em “dose certa” nem em ponto ótimo de cobrança.

Perguntas frequentes

Qual a diferença entre accountability e responsabilidade?

Hall, Frink e Buckley (2017) registram que os termos já foram usados de forma intercambiável, mas que Frink e Klimoski e outros distinguem os dois sugerindo que a accountability impõe o requisito adicional de uma audiência externa. Na prática de PME, dá para usar assim: responsabilidade é a pessoa se sentir dona daquilo; accountability inclui a expectativa de ter que explicar a alguém, com consequência. Uma pessoa pode se sentir responsável e não ter a quem prestar contas, e o inverso também acontece.

Como cobrar a equipe sem virar microgestão?

O que as fontes citadas descrevem é o peso da intenção declarada por quem observa. Lerner e Tetlock relatam que o monitoramento inibiu a motivação intrínseca quando quem observava revelava falta de confiança e intenção controladora, ou quando não dava razão nenhuma para observar, e não inibiu quando a intenção sinalizada era não controladora. Some a isso o resumo de Hall e colegas (2006), em que a autonomia neutralizou os efeitos disfuncionais da accountability no primeiro estudo, com o segundo replicando a forma dos efeitos. A recomendação da CGLC que sai daí: combine o critério antes, deixe o método com a pessoa e diga por que você está acompanhando. O que separa acompanhar de vigiar, na nossa leitura, é menos a frequência e mais essa intenção declarada.

Meu time concorda com tudo que eu falo. Isso é bom sinal?

Provavelmente não. Lerner e Tetlock escrevem que, quando as visões da audiência são conhecidas antes de a pessoa formar a própria opinião, o conformismo se torna a estratégia provável, e que participantes que acham que conseguem adivinhar a audiência abandonam a análise e deslocam a posição na direção presumida. Numa empresa pequena, onde todo mundo conhece as reações do dono, essa condição é o padrão. O teste barato é pedir a recomendação por escrito antes de você opinar, e comparar com o que a pessoa diria na reunião.

Devo cobrar processo ou resultado?

Não existe resposta única nas fontes deste artigo, e desconfie de quem der uma. A ideia de que processo é sempre preferível vem de uma interpretação posterior de achados experimentais, e não de uma conclusão dos estudos originais. Lerner e Tetlock acrescentam que não há razão para supor que todos os tipos de accountability por processo funcionem do mesmo jeito. Hall, Frink e Buckley relatam pelo menos dois estudos que contestaram a superioridade do processo, com resultado dependendo da fase da tarefa e de a decisão ser linear ou complexa. A leitura da CGLC é que decisão com caminho conhecido combina com cobrança de processo, e que decisão nova sem caminho pronto não tem processo a cobrar.

Accountability funciona em empresa familiar?

As fontes citadas não estudaram empresa familiar nem contexto brasileiro, então a resposta honesta é que não há evidência aqui para afirmar. Hall, Frink e Buckley registram que boa parte da literatura da área é norte-americana e que a tradução para outras culturas segue em aberto. O que dá para dizer é que a dificuldade descrita no artigo, a de a audiência ser sempre conhecida, tende a ser maior quando existe vínculo familiar, porque o histórico de convivência é ainda mais longo. A leitura da CGLC é que o roteiro da conversa antes da decisão importa mais nesse contexto, não menos.

Fontes e referências

• Lerner, J. S., & Tetlock, P. E. (1999). Accounting for the effects of accountability. Psychological Bulletin, 125(2), 255-275. https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.2.255
• Hall, A. T., Frink, D. D., & Buckley, M. R. (2017). An accountability account: A review and synthesis of the theoretical and empirical research on felt accountability. Journal of Organizational Behavior, 38(2), 204-224. https://doi.org/10.1002/job.2052
• Hall, A. T., Royle, M. T., Brymer, R. A., Perrewé, P. L., Ferris, G. R., & Hochwarter, W. A. (2006). Relationships between felt accountability as a stressor and strain reactions: The neutralizing role of autonomy across two studies. Journal of Occupational Health Psychology, 11(1), 87-99. https://doi.org/10.1037/1076-8998.11.1.87

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.