5W2H: o plano saiu pronto da reunião e a operação seguiu igual

A planilha 5W2H saiu pronta da reunião de sexta: sete colunas preenchidas, onze linhas, um responsável em cada uma e prazo para todas. Foi impressa e colada na parede do escritório da fábrica.

Na segunda-feira de manhã, o encarregado do turno começou o dia exatamente como começava havia três anos. O plano estava na parede, dois metros atrás dele.

O que é 5W2H

5W2H é um roteiro de sete perguntas para escrever um plano de ação. Cinco começam com W em inglês e duas com H, daí o nome. A utilidade dele é simples: obriga quem decidiu a dizer quem faz, o que faz e quando.

Em uma frase: é a diferença entre “precisamos melhorar a expedição” e “o Rogério passa a conferir a carga contra o romaneio antes de fechar o baú, todo dia, a partir de segunda, usando a lista impressa que fica no suporte da doca”.

Pergunta	O que ela responde	Resposta ruim, que aparece direto
What (o quê)	A ação, com verbo no início	“Melhorar o processo”
Why (por quê)	O problema que a ação resolve	“Porque está ruim”
Where (onde)	O local ou a etapa exata	“Na empresa”
When (quando)	O momento de fazer, além da data	Uma data no fim do mês
Who (quem)	Uma pessoa, com nome	“A equipe”
How (como)	O passo a passo de quem executa	“Com mais atenção”
How much (quanto)	Custo, horas ou recurso necessário	Em branco

Repare que a coluna da direita não é caricatura. É o que eu encontro na maior parte das planilhas que me mostram, e explica boa parte do que vem a seguir.

Por que a planilha preenchida não muda a segunda-feira

Existe uma literatura grande sobre a distância entre decidir e fazer, e ela não é da área de gestão. É da psicologia da autorregulação.

Gollwitzer e Sheeran (2006) publicaram uma meta-análise sobre o que chamam de intenção de implementação: um plano formulado antecipadamente que especifica quando, onde e como agir, na forma “se a situação Y acontecer, então iniciarei o comportamento X”. Reunindo 94 testes independentes, eles relatam que essa forma de plano teve efeito positivo de magnitude média a grande sobre o alcance da meta.

O ponto que interessa aqui não é o tamanho do efeito. É a comparação. Pelo contraste que os autores descrevem, a diferença não está em querer. Está em ter escrito com antecedência a situação que dispara a ação.

Uma ressalva honesta antes de seguir: esses estudos tratam de metas pessoais, não de planos de empresa, e não conheço nenhum feito em PME brasileira. A transposição é minha, não dos autores. Mas o mecanismo descrito por eles, ligar a ação a uma situação concreta, é exatamente o que a coluna Quando de um 5W2H tem condição de fazer e quase nunca faz.

O checklist associado a menos mortes, e a vez em que a associação não apareceu

Se existe um caso que ajuda a decidir essa discussão, é o do checklist cirúrgico. Ele tem os dois lados da história, com dados, e a comparação é dura.

Haynes e colegas (2009) acompanharam oito hospitais em oito cidades, de Toronto a Ifakara, na Tanzânia. Coletaram dados de 3.733 pacientes antes e 3.955 depois da introdução de uma lista de dezenove itens. A taxa de morte hospitalar passou de 1,5% para 0,8%, e a de complicações, de 11,0% para 7,0%.

Vale saber como o estudo foi feito, porque isso muda o peso do resultado. Ele compara o antes e o depois nos mesmos hospitais, sem grupo de controle simultâneo, e os próprios autores discutem a possibilidade de parte da melhora vir do fato de a equipe estar sendo observada.

Cinco anos depois, Urbach e colegas (2014) mediram outra coisa. Ontário, no Canadá, adotou uma política para universalizar o uso de checklists cirúrgicos. Comparando os três meses antes e os três meses depois da adoção em 101 hospitais, com mais de 100 mil procedimentos de cada lado, o risco ajustado de morte foi de 0,71% para 0,65% e o de complicações, de 3,86% para 3,82%. Nenhuma das duas diferenças foi estatisticamente significativa.

Cuidado com a leitura fácil aqui, nos dois sentidos. O segundo estudo não mostra que checklist não serve: ele mediu adoção obrigatória em toda uma província, e ausência de diferença significativa não é o mesmo que ausência de efeito. O que se pode dizer é mais modesto e mais útil: a ferramenta é do mesmo tipo, e o resultado apareceu num caso e não apareceu no outro.

Entrar com a lista obrigou cada hospital a mudar rotina. Três precisaram trocar o lugar onde o antibiótico era aplicado, tirando-o da enfermaria e levando-o para a sala. Todos tiveram que criar uma parada formal na cirurgia, para a equipe se apresentar antes da incisão e revisar o caso ao fim da cirurgia.

O resultado disso aparece no comportamento medido. A aplicação do antibiótico profilático dentro dos 60 minutos antes da incisão passou de 56,1% para 82,6% dos casos em que ele era indicado, e a proporção em que todas as seis medidas de segurança aconteceram subiu de 34,2% para 56,7%.

Os próprios autores escrevem que o mecanismo exato da melhora é menos claro e provavelmente múltiplo, envolvendo mudanças de sistema e de comportamento das equipes. Ou seja: eles não separam o efeito da lista do efeito das mudanças que ela exigiu.

É por isso que eu não trato mais 5W2H como método. Ele é o formato onde a decisão fica registrada. A hipótese com que trabalho, e ela é minha, é que o que decide o resultado é o que se altera junto com a lista. Se nada mudar na rotina de quem executa, a planilha vira o comprovante de uma reunião que aconteceu.

A coluna que decide o plano inteiro é o Quando

Nas planilhas que recebo, a coluna Quando tem quase sempre uma data no fim do mês. A data diz a partir de quando a regra vale e até quando a ação precisa estar de pé. Ela responde a uma pergunta diferente da que quem executa faz.

Quem executa não trabalha com prazo. Trabalha com a sequência do próprio dia. A pergunta que ele responde de manhã não é “quando vence”, é “o que eu faço primeiro”.

Daí a mudança que proponho, e esta é prática da CGLC, não achado das fontes: a coluna Quando passa a carregar duas informações, o gatilho e a data. O gatilho é a situação observável que dispara a ação.

Ação	Quando, como costuma vir	Quando, com gatilho
Conferir carga contra o romaneio	Data: até 30/09	Antes de fechar o baú de cada carreta, a partir de 25/08
Revisar o pedido de compra	Setembro	Quando o estoque de embalagem bater 20%, sempre. Vale a partir de 01/09
Registrar a parada de máquina	Imediato	No momento em que a máquina parar, antes de chamar a manutenção. Vale a partir de 25/08
Falar de qualidade com o time	Toda semana	Segunda, 7h10, nos cinco minutos antes de ligar a linha, a partir de 01/09

A diferença entre as duas colunas da direita é o que separa um plano que anda de um plano que é cobrado. E ela não custa nada, porque cabe na mesma linha da mesma planilha.

Como preencher o 5W2H para o plano sobreviver à semana

O roteiro abaixo é o que eu uso quando sento com o dono e o encarregado para transformar uma decisão em plano. Ele leva cerca de quarenta minutos para um plano de dez linhas.

1. 1. Comece pelo Why, nunca pelo What

   Escreva o problema em uma frase, com o número que o descreve. Se ninguém souber dizer o tamanho do problema, o plano ainda não tem o que resolver

2. 2. Escreva o What com verbo e objeto

   “Conferir a carga contra o romaneio” é ação. “Melhorar a expedição” é intenção. Se a frase não tem verbo de fazer, ela não é uma linha do plano

3. 3. Ponha um nome no Who, nunca uma área

   Responsabilidade dividida entre três pessoas é responsabilidade de ninguém. Área não executa: pessoa executa

4. 4. No Quando, escreva o gatilho antes da data

   A situação observável que dispara a ação vem primeiro, e a data em que a regra passa a valer vem depois dela. Data sem gatilho vira véspera

5. 5. No How, descreva o passo, não a filosofia

   Quem vai executar precisa saber o que pega na mão, onde está o formulário e o que faz quando dá errado. Escreva na linguagem de quem faz

6. 6. Feche com o teste da segunda-feira

   Leia cada linha em voz alta para quem vai executar e pergunte: o que você faz de diferente amanhã de manhã? Se a pessoa hesitar, a linha volta para a mesa

O passo 6 é o que mais reprova linha. E é bom que reprove ali, na mesa, e não em outubro, quando alguém descobre que metade do plano nunca saiu do papel.

Os erros que eu mais encontro na PME

Erro	Como ele aparece na planilha	Correção
Plano gigante	Trinta linhas saídas de uma reunião de duas horas	Corte para as cinco que mudam a semana. O resto vira lista de espera
Dono da linha ausente	Quem executa não estava na reunião e recebeu a planilha por mensagem	Ninguém entra na coluna Who sem ter falado sobre a própria linha
Ação que depende de outra	Três linhas que só começam depois da primeira, todas com a mesma data	Encadeie: o gatilho da segunda linha é a conclusão da primeira
Quanto em branco	A coluna How much vazia em todas as linhas	Preencha ao menos em horas de quem vai fazer. Tempo é o custo que a PME mais ignora
Sem data de releitura	O plano é revisto quando alguém lembra	Marque a revisão como uma linha do próprio plano, com gatilho

5W2H, PDCA e OKR: qual usar em cada caso

Essas três siglas convivem na mesma empresa e resolvem coisas diferentes. A confusão entre elas costuma gerar plano demais e execução de menos.

Ferramenta	Para que serve	Quando usar
5W2H	Detalhar a execução de uma decisão já tomada	Depois que a causa está entendida e a ação escolhida
PDCA	Organizar o ciclo de melhoria, do planejar ao ajustar	Quando o problema volta e ninguém sabe se a ação anterior funcionou
OKR	Definir aonde a empresa quer chegar no trimestre	No nível do objetivo, acima do plano de ação

Na prática, o OKR diz para onde ir, o PDCA garante que a empresa aprenda com a tentativa e o 5W2H é onde a ação de fato fica escrita. Se você vai adotar só um dos três, comece por este, porque é o mais barato e o mais imediato.

Se o plano é sobre um processo que ninguém consegue descrever igual, o passo anterior não é preencher planilha: é mapear o processo primeiro. E se a discussão é sobre o objetivo, e não sobre a ação, o lugar dela é no ciclo de OKR.

Perguntas frequentes

O que significa 5W2H?

São as iniciais de sete perguntas em inglês: what (o quê), why (por quê), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). Juntas, elas formam um roteiro para escrever um plano de ação em que ninguém precise adivinhar quem faz e em que momento.

Qual a diferença entre 5W2H e 5W1H?

A única diferença é a última coluna. O 5W1H tem seis perguntas e para no how, o como. O 5W2H acrescenta o how much, o custo da ação, em dinheiro ou em horas de quem vai executar. Em PME, essa coluna é a que mais evita plano bonito e inviável, porque o custo que costuma faltar é o tempo das pessoas.

Como preencher a coluna Quando de um 5W2H?

Escreva duas coisas: o gatilho e a data. O gatilho é a situação observável que dispara a ação, como “antes de fechar o baú de cada carreta” ou “quando o estoque de embalagem bater 20%”. A data diz quando a regra passa a valer e até quando a ação precisa estar de pé. Sozinha, a data é a informação que menos ajuda quem vai executar na segunda de manhã.

O 5W2H funciona mesmo, ou é só burocracia?

Ele funciona como formato, e formato nenhum muda a operação sozinho. O caso mais bem documentado que encontrei é o do checklist cirúrgico. Em oito hospitais onde entrar com a lista obrigou a mudar rotina, o uso foi associado a queda de mortalidade e de complicações. Quando checklists cirúrgicos foram adotados por norma em 101 hospitais de Ontário, o estudo não encontrou redução significativa. Os autores do primeiro estudo escrevem que o mecanismo da melhora é incerto e provavelmente múltiplo.

Quantas linhas deve ter um plano de ação?

Poucas. Na nossa experiência com PME, cinco linhas com dono e gatilho valem mais que trinta linhas bem formatadas, porque o plano concorre com a operação do dia. Se saírem trinta ações da reunião, escolha as que mudam a semana seguinte e deixe as outras em uma lista de espera, com data para reavaliar.

Quem inventou o 5W2H?

Não encontrei uma origem única e documentada, e não verifiquei nenhuma das versões que circulam sobre isso. Na prática, importa menos a autoria e mais o uso: é um roteiro de perguntas, de domínio comum, e não uma metodologia proprietária de nenhuma consultoria.

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Fontes e referências

• Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69-119. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(06)38002-1
• Haynes, A. B., Weiser, T. G., Berry, W. R., Lipsitz, S. R., Breizat, A. H., Dellinger, E. P., et al. (2009). A surgical safety checklist to reduce morbidity and mortality in a global population. New England Journal of Medicine, 360(5), 491-499. https://doi.org/10.1056/NEJMsa0810119
• Urbach, D. R., Govindarajan, A., Saskin, R., Wilton, A. S., & Baxter, N. N. (2014). Introduction of surgical safety checklists in Ontario, Canada. New England Journal of Medicine, 370(11), 1029-1038. https://doi.org/10.1056/NEJMsa1308261

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.