Pirâmide de Maslow: o que é, os 5 níveis e como usar na gestão de pessoas

A pirâmide de Maslow é a representação mais conhecida da hierarquia de necessidades humanas proposta pelo psicólogo Abraham Maslow em 1943. Ela organiza cinco conjuntos de necessidades, das fisiológicas às de autorrealização, e sugere que as mais básicas tendem a ser atendidas antes das demais.

Ela também é, provavelmente, o modelo de gestão mais citado e menos lido do mundo corporativo. O desenho da pirâmide não está no artigo original, os percentuais famosos foram declarados arbitrários pelo próprio Maslow, e a leitura de escada que virou senso comum é justamente a que ele rejeita no texto. Este guia apresenta os cinco níveis, mostra o que a pesquisa encontrou quando foi testar a ordem e traduz isso em decisões concretas para quem toca uma equipe pequena.

O que é a pirâmide de Maslow

Abraham Maslow publicou “A theory of human motivation” na Psychological Review em 1943. O artigo propõe que as necessidades humanas se organizam por prepotência: a necessidade não atendida mais urgente domina o comportamento e a percepção, e as demais ficam em segundo plano enquanto ela não for razoavelmente satisfeita.

Maslow descreve cinco conjuntos de necessidades. Ele os apresenta como conjuntos, e não como degraus de uma escada, e essa diferença é a origem de quase todo mal-entendido que se seguiu.

Nível	O que Maslow descreve	Como aparece na PME
Fisiológicas	Fome, sede, sono e os demais apetites do corpo	Salário que cobre o mês, jornada que permite dormir, condição física do posto de trabalho
Segurança	Estabilidade, proteção, ordem, previsibilidade, ausência de medo	Contrato claro, pagamento na data, regra que não muda toda semana, chefe sem explosão
Pertencimento e amor	Afeto, aceitação, fazer parte de um grupo	Time em que a pessoa é chamada para as conversas, integração de quem chega, sensação de ser do time
Estima	Autoconfiança, competência reconhecida, prestígio, respeito dos outros	Trabalho notado, feedback específico, autonomia sobre o próprio ofício, plano de carreira visível
Autorrealização	Tornar-se aquilo que se é capaz de ser	Trabalho que faz sentido, espaço para propor, problema à altura da pessoa

A pirâmide não está no artigo de Maslow

Leitura da CGLC: este é o ponto que raramente aparece nos materiais sobre o tema, e ele muda a leitura inteira. As palavras “pyramid” e “triangle” não aparecem uma única vez no texto de 1943, conferido por varredura na transcrição integral do artigo. O que Maslow escreve é “hierarchy”, termo que aparece quinze vezes no original. O desenho triangular, com cinco faixas empilhadas e a autorrealização no topo, não está no artigo: ele se popularizou depois.

A diferença não é de estética. Uma hierarquia de prepotência diz que a necessidade mais urgente chama mais atenção. Uma pirâmide desenhada diz outra coisa: que existe um degrau, e que ninguém sobe sem terminar o de baixo. É essa segunda leitura que virou senso comum, e é ela que Maslow rejeita expressamente.

No próprio artigo, Maslow antecipa o mal-entendido e escreve que a maioria das pessoas normais da sociedade que ele descreve está parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita em todas as suas necessidades básicas ao mesmo tempo. No resumo, registra que reversões da ordem média da hierarquia são observadas às vezes. No corpo do artigo, lista exceções, como a da pessoa para quem a estima pesa mais que o amor.

Há ainda um detalhe que vale para quem gosta de citar números. Aqueles percentuais que circulam em apresentações, 85% nas fisiológicas, 70% na segurança, 50% no amor, 40% na estima e 10% na autorrealização, existem mesmo no artigo. Só que Maslow os apresenta como “arbitrary figures for the sake of illustration”, ou seja, números inventados para ilustrar o raciocínio. Não são medição de nada.

Leitura da CGLC: quando um material de gestão apresenta esses percentuais como dado de pesquisa, ele não leu a fonte que está citando. Vale como teste rápido de confiabilidade do material inteiro.

O que a pesquisa encontrou quando foi testar a ordem

A hierarquia é uma proposta teórica, e Maslow a construiu a partir de observação clínica, não de experimento. A pergunta empírica veio depois: as pessoas realmente atendem essas necessidades em ordem, e a ordem importa para o resultado?

Rauschenberger, Schmitt e Hunter (1980) expressaram as teorias de hierarquia de Maslow e de Alderfer em forma de cadeia de Markov e as submeteram a teste empírico com 547 recém-formados do ensino médio. O resumo dos autores registra que ambos os modelos foram desconfirmados, e que a análise correlacional de múltiplas ondas também não apoiou o conceito de hierarquia.

Vale a ressalva de que a amostra é de recém-formados do ensino médio, e não de trabalhadores dentro de empresas.

O teste de maior alcance veio de Tay e Diener (2011), publicado no Journal of Personality and Social Psychology. Eles usaram o Gallup World Poll, com pesquisas feitas entre 2005 e 2010, e examinaram 60.865 respondentes, com média de 494 por país, em 123 nações. Mediram seis necessidades e três desfechos de bem-estar.

O achado que interessa a quem gerencia gente está na análise de teoria de resposta ao item, que é a parte do estudo desenhada para testar ordem. Os autores relatam que houve uma tendência de atender as necessidades numa ordem específica, e qualificam essa tendência como não forte.

Tay e Diener relatam também cruzamentos: pessoas com muitas necessidades atendidas às vezes tinham as psicológicas atendidas antes das básicas e de segurança. A frase que resume isso na fonte é que respeito é frequentemente atendido mesmo quando as necessidades de segurança não são.

A mensagem final dos autores separa duas coisas que o senso comum junta. Existe uma tendência de ordem na aquisição das necessidades. Mas a ordem em que elas são atendidas não influencia fortemente o efeito delas sobre o bem-estar. Em outras palavras, atender uma necessidade fora de ordem não vale muito menos.

Os próprios autores registram limites, e eles importam. O desenho é transversal, então não permite afirmar direção causal, e eles suspeitam de causalidade nos dois sentidos em várias das associações. As medidas do Gallup, escrevem, apenas aproximam as necessidades de Maslow e não mapeiam perfeitamente sobre elas.

O que cai e o que fica de pé

É tentador concluir que Maslow foi refutado. A literatura examinada aqui não autoriza isso, e o exagero na direção contrária é tão ruim quanto o exagero que ele corrige.

Afirmação comum	O que as fontes relatam
Existem grupos distintos de necessidades humanas	Sustentado como lista, não como taxonomia fechada. Tay e Diener (2011) mediram seis necessidades e relatam que elas se associam ao bem-estar de forma majoritariamente aditiva, ressalvando que as medidas apenas aproximam as necessidades de Maslow
Necessidades básicas tendem a ser atendidas primeiro	Parcialmente sustentado. Tay e Diener relatam a tendência, e a qualificam como não forte, com cruzamentos observados
É preciso completar um nível para chegar ao seguinte	Não sustentado. Maslow (1943) já rejeitava a leitura de tudo ou nada, e Tay e Diener relatam que a ordem não influencia fortemente o efeito
Os percentuais 85, 70, 50, 40 e 10 medem satisfação real	Não sustentado. Maslow (1943) os declara arbitrários na mesma frase
A autorrealização é o ápice das necessidades humanas	Contestado. Kenrick e colegas (2010) propõem removê-la do topo, por considerarem improvável que seja uma necessidade funcionalmente distinta

Kenrick, Griskevicius, Neuberg e Schaller (2010), em Perspectives on Psychological Science, propõem uma revisão do modelo à luz da biologia evolutiva. Eles não descartam a hierarquia. Argumentam que vale a pena preservar a fundação e que o que precisa mudar são o topo e o formato.

Em vez de faixas empilhadas, Kenrick e colegas propõem triângulos sobrepostos, e explicam por quê: necessidades que aparecem cedo no desenvolvimento não são substituídas pelas posteriores, elas continuam ativas. Na formulação deles, metas de desenvolvimento posteriores somam-se às existentes em vez de substituí-las. No lugar da autorrealização eles colocam metas reprodutivas, o que é argumento de biologia evolutiva e não de gestão.

Um dos caminhos que a psicologia organizacional tomou foi propor outro modelo. Deci, Olafsen e Ryan (2017) propõem que todos os trabalhadores têm três necessidades psicológicas básicas, competência, autonomia e vínculo, cuja satisfação promove motivação autônoma. São três, e o resumo não as ordena em degraus. Leitura da CGLC: é essa ausência de ordenação que interessa aqui.

O caso do salário, que é onde a escada mais atrapalha

A consequência prática mais cara da leitura em escada aparece na conversa sobre dinheiro. Se as necessidades fisiológicas e de segurança são o degrau de baixo, e se ninguém sobe sem completar o de baixo, então a conclusão é imediata: enquanto a empresa não pagar bem, não adianta falar de reconhecimento, autonomia ou propósito.

Na nossa prática: esse raciocínio costuma produzir paralisia, porque a folha é justamente a variável mais difícil de mexer.

Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw e Rich (2010) publicaram uma meta-análise sobre a relação entre nível salarial e satisfação. Reunindo 61 correlações com 18.460 pessoas, relatam correlação corrigida de 0,15 entre nível de salário e satisfação no trabalho, com intervalo de confiança de 90% de 0,12 a 0,18.

Para satisfação especificamente com o salário, em outro conjunto de 48 correlações com 15.576 pessoas, a correlação corrigida foi de 0,23. É uma associação positiva e pequena, e o segundo número não é comparável ao primeiro porque mede outra coisa.

O exemplo que os próprios autores destacam ilustra melhor que o coeficiente. Comparando estudos entre si, uma amostra de advogados com renda média de 148 mil dólares por ano, em valores de 2009, apareceu menos satisfeita com o trabalho, em 68% do máximo da escala, do que uma amostra de trabalhadores de creche com renda média de 23,5 mil na mesma base, em 79%. Os autores registram que também houve contraexemplos, em que salário maior veio com satisfação maior.

Os autores fazem questão de fechar uma porta que costuma ser arrombada aqui: ainda que o nível de pagamento tenha capacidade limitada de satisfazer, isso não significa que o pagamento não seja motivador. Vale registrar também que a busca deles cobriu a literatura até 2007 e que nenhum estudo brasileiro é mencionado. A leitura para o Brasil é nossa, e não da fonte.

Na nossa prática: em diagnóstico de clima em empresas de trinta a duzentos funcionários, salário aparece como primeira queixa com frequência, e quase nunca sobrevive à segunda pergunta. Quando se pergunta o que faria a pessoa ficar, o que aparece é chefia previsível, clareza sobre o que é esperado e alguma perspectiva de crescimento. Isso não torna o salário irrelevante, e empresa que paga abaixo do mercado perde gente; o que fica injustificável é a espera.

Como usar Maslow na gestão de pessoas sem cair na escada

O modelo continua útil, e o uso correto dele é como checklist de diagnóstico, não como sequência de projeto. A pergunta deixa de ser “em que degrau meu time está” e passa a ser “quais dessas frentes estão desatendidas hoje, e qual delas eu consigo mover nas próximas quatro semanas”.

1. 1. Levante as cinco

   Uma pergunta por frente, feita a cada pessoa do time, uma a uma, sem começar pela frente que você acha que é o problema

2. 2. Separe caro de barato

   Reajuste de folha e regra de convivência custam coisas diferentes, e a segunda muda em uma semana

3. 3. Mova a mais desatendida

   Entre as baratas, a mais desatendida. Não a mais baixa na figura, e sim a que está pior hoje entre as que cabem no orçamento

4. 4. Confirme com quem vive

   Percepção de melhora é o desfecho, e ela não é dedutível da medida tomada

5. 5. Repita em ciclo curto

   As frentes não terminam, elas oscilam conforme a empresa muda

A tabela abaixo transforma cada nível em uma pergunta de diagnóstico e em um primeiro movimento que cabe no orçamento de uma empresa pequena. Ela é construção da CGLC a partir dos cinco conjuntos de Maslow, e não uma recomendação extraída de nenhuma das fontes citadas.

Frente	Pergunta de diagnóstico	Primeiro movimento barato
Fisiológicas	O salário cobre o mês sem malabarismo? A jornada permite dormir?	Comparar a faixa com o mercado local e corrigir as distorções internas antes de mexer no todo
Segurança	As regras mudam sem aviso? O pagamento sai na data? Alguém tem medo de errar na frente do chefe?	Escrever as três regras que mais mudam e fixá-las por um trimestre
Pertencimento	Quem entrou nos últimos seis meses foi integrado ou foi largado na mesa?	Um ritual de chegada de duas horas, com apresentação nominal a cada área
Estima	A pessoa sabe o que se espera dela e recebe retorno específico sobre isso?	Uma conversa individual de trinta minutos por mês, com pauta escrita
Autorrealização	Alguém propôs alguma coisa este ano? O que aconteceu com a proposta?	Dar destino declarado a toda sugestão, inclusive quando a resposta é não

Três dessas frentes se conectam diretamente a instrumentos que já tratamos em detalhe. A frente de estima depende de retorno estruturado, e é aí que entra a avaliação de desempenho bem conduzida. A frente de segurança e a de pertencimento aparecem juntas nas causas de saída, assunto do nosso material sobre retenção de talentos. Quem está montando a operação de gestão do zero encontra o encadeamento completo no nosso guia de gestão de pessoas.

Quatro erros comuns ao aplicar a pirâmide de Maslow na empresa

• Esperar o degrau de baixo. Adiar tudo que não é salário até que o salário esteja resolvido. É o erro mais caro, porque a espera costuma durar anos e as outras frentes seguem baratas o tempo todo.
• Tratar o time como um bloco. A hierarquia é descrita por Maslow no plano individual, e ele registra que existem reversões entre pessoas. Diagnóstico agregado esconde exatamente quem está mal.
• Usar os percentuais como meta. Eles são arbitrários por declaração do autor. Meta construída sobre eles mede uma ilustração.
• Confundir benefício com pertencimento. Cesta, convênio e day off atendem frentes de segurança e fisiológicas. Pertencimento se constrói em quem é chamado para a conversa, e isso não se compra em fornecedor.

Há ainda um erro de outra natureza, que merece parágrafo próprio: usar o modelo para explicar comportamento depois do fato. Se a pessoa pediu demissão, sempre é possível apontar um nível desatendido e declarar o caso encerrado. Um modelo que sempre encontra explicação depois do fato não serve para decidir antes dele.

Diagnóstico só vale se for feito com pergunta aberta, antes de a decisão estar tomada, e se a resposta puder contrariar a hipótese de quem perguntou. É o mesmo princípio que sustenta a accountability dentro do time.

Perguntas frequentes sobre a pirâmide de Maslow

Quais são os 5 níveis da pirâmide de Maslow?

Na ordem descrita por Maslow (1943): necessidades fisiológicas (fome, sede, sono), de segurança (estabilidade, previsibilidade, proteção), de pertencimento e amor (afeto, aceitação, fazer parte de um grupo), de estima (competência reconhecida, respeito dos outros) e de autorrealização (tornar-se aquilo que se é capaz de ser). Maslow apresenta os cinco como conjuntos organizados por prepotência, ou seja, a necessidade mais urgente domina a atenção enquanto não é atendida, e não como degraus obrigatórios.

A pirâmide de Maslow foi desenhada por ele?

Não. As palavras “pyramid” e “triangle” não aparecem nenhuma vez no artigo de 1943, conferido por varredura no texto integral. Maslow escreve sobre “hierarchy”, termo que aparece quinze vezes no artigo. O desenho triangular não está no artigo: ele se popularizou depois, e é ele que carrega a ideia de degrau que precisa ser completado.

A teoria de Maslow foi comprovada cientificamente?

A parte da ordem obrigatória, não. Rauschenberger, Schmitt e Hunter (1980) testaram a hierarquia com 547 recém-formados do ensino médio e relatam que o modelo foi desconfirmado. Tay e Diener (2011), com 60.865 pessoas em 123 países, relatam uma tendência de ordem que qualificam como não forte, e concluem que a ordem em que as necessidades são atendidas não influencia fortemente o efeito delas sobre o bem-estar.

Se a ordem obrigatória não se sustenta, ainda vale usar Maslow?

Vale como mapa de frentes, não como sequência. Os cinco conjuntos continuam sendo uma boa lista de verificação sobre o que pode estar faltando para uma pessoa. O que a pesquisa não sustenta é a dependência entre eles. Leitura da CGLC: use a pirâmide para escolher onde olhar, e nunca para justificar a ordem em que você vai agir.

Preciso resolver salário antes de cuidar de reconhecimento?

A literatura examinada não sustenta essa ordem. Judge e colegas (2010) relatam correlação corrigida de 0,15 entre nível salarial e satisfação no trabalho, numa meta-análise de 61 correlações com 18.460 pessoas. Os próprios autores ressalvam que isso não significa que salário não motive. Na nossa prática: corrija distorções internas de faixa, que costumam ser o que mais incomoda, e mova as frentes baratas em paralelo.

Como aplicar a pirâmide de Maslow numa equipe pequena?

Faça uma pergunta por frente para cada pessoa, individualmente, e não para o grupo. Separe o que é caro do que é barato de mover. Comece pela frente mais desatendida entre as baratas, confirme com quem vive aquela frente se houve melhora percebida, e repita em ciclo curto. Diagnóstico agregado esconde justamente quem está pior, porque a média some com o caso individual.

Fontes e referências

• Deci, E. L., Olafsen, A. H., e Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 19-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
• Judge, T. A., Piccolo, R. F., Podsakoff, N. P., Shaw, J. C., e Rich, B. L. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77(2), 157-167. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.04.002
• Kenrick, D. T., Griskevicius, V., Neuberg, S. L., e Schaller, M. (2010). Renovating the pyramid of needs: Contemporary extensions built upon ancient foundations. Perspectives on Psychological Science, 5(3), 292-314. https://doi.org/10.1177/1745691610369469
• Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. https://doi.org/10.1037/h0054346
• Rauschenberger, J., Schmitt, N., e Hunter, J. E. (1980). A test of the need hierarchy concept by a Markov model of change in need strength. Administrative Science Quarterly, 25(4), 654-670. https://doi.org/10.2307/2392286
• Tay, L., e Diener, E. (2011). Needs and subjective well-being around the world. Journal of Personality and Social Psychology, 101(2), 354-365. https://doi.org/10.1037/a0023779

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.