Motivação no trabalho: o que é, o que sustenta o esforço e o que o gestor muda na rotina

Motivação no trabalho é a razão pela qual alguém começa uma tarefa, mantém o esforço nela e volta a ela no dia seguinte. Esta é a definição operacional que a CGLC usa, em linguagem simples, e ela separa motivação de clima e de satisfação.

Leitura da CGLC: na maior parte das PMEs que atendemos, o dono já tentou resolver isso com campanha, prêmio e conversa de motivação, e o efeito durou o trimestre. Essa observação é nossa, e não achado das fontes citadas neste artigo. Aqui você vê a diferença entre motivação intrínseca e extrínseca, as três necessidades que a pesquisa descreve, o que a evidência diz sobre incentivo, e um plano de quatro semanas que um gestor executa sozinho.

O que é motivação no trabalho

A palavra é usada para três coisas diferentes dentro da mesma empresa, e separá-las já resolve metade das conversas confusas sobre o assunto. Motivação é o que faz a pessoa começar, manter e retomar o esforço. Satisfação é o quanto ela gosta de estar ali. Desempenho é o resultado que aparece no fim.

Uma pessoa pode estar satisfeita e pouco motivada, porque gosta do lugar e não vê razão para se esforçar além do combinado. Pode estar motivada e insatisfeita, porque o trabalho a interessa e a relação com a chefia não. E pode entregar bem nas duas situações, por um tempo.

Este artigo trata do primeiro dos três: a sustentação do esforço ao longo do tempo. É a pergunta que o dono de PME faz quando diz que o time empolgou em janeiro e morreu em março.

O que a PME costuma dizer	O que está sendo descrito	Onde se observa
“O time está desmotivado”	Queda na sustentação de esforço	Tarefas começadas e não retomadas; iniciativa que some entre uma reunião e outra
“O time está insatisfeito”	Avaliação sobre estar ali	Reclamação sobre condição, chefia, salário ou colega; pedido de demissão
“O time não entrega”	Desempenho	Prazo, retrabalho, erro, volume

Motivação intrínseca e extrínseca: a diferença que muda a decisão do gestor

Motivação intrínseca é quando a razão de fazer está na própria atividade. Motivação extrínseca é quando a razão está fora dela: um prêmio, uma meta, uma cobrança, um reconhecimento público.

Deci e Ryan (2000) sustentam que entender a motivação humana exige considerar necessidades psicológicas inatas de competência, autonomia e vínculo. Segundo os autores, contextos sociais que apoiam a satisfação dessas necessidades facilitam processos naturais de crescimento, incluindo o comportamento intrinsecamente motivado e a integração de motivações extrínsecas. Contextos que impedem autonomia, competência ou vínculo, ainda segundo eles, estão associados a motivação, desempenho e bem-estar piores.

A palavra integração ali é importante para quem gerencia. Gagné e Deci (2005) descrevem a teoria da autodeterminação como uma teoria de motivação no trabalho e registram que a dicotomia simples entre intrínseco e extrínseco tornava a teoria anterior difícil de aplicar em ambiente organizacional. Os autores relatam que diferenciar a motivação extrínseca em tipos que variam no grau de autonomia foi o que levou à teoria atual.

Em termos práticos, isso significa que um motivo que começa externo pode passar a ser assumido pela pessoa. O vendedor que cumpre a meta porque o chefe cobra e o vendedor que cumpre a meta porque acha que o número é justo estão nos dois extremos do mesmo eixo.

Leitura da CGLC: quem decide o orçamento de bonificação numa PME precisa saber em qual dos dois está mexendo. Aumentar o prêmio atua no extremo externo, e é rápido. Mudar quem decide o método do próprio trabalho mexe no outro, e é lento, barato e mais durável. As duas coisas cabem no mesmo trimestre, e quase sempre só a primeira é tentada.

As três necessidades: autonomia, competência e vínculo

Os três nomes são os de Deci e Ryan (2000). A glosa sobre como cada um aparece na rotina de uma empresa pequena é nossa, e o diagrama abaixo separa as duas coisas.

1. 1. Autonomia

   Na PME, é quem decide o método do próprio trabalho, e não só o que entregar. O sinal de que falta: a pessoa pergunta como fazer coisas que já fez dez vezes. Esta glosa é da CGLC

2. 2. Competência

   É saber se o trabalho saiu bem-feito, por informação que volta e não por adivinhação. O sinal de que falta: ninguém sabe dizer se o trabalho da semana passada ficou bom. Esta glosa é da CGLC

3. 3. Vínculo

   É ter com quem contar dentro do trabalho, não fora dele. O sinal de que falta: cada um resolve o próprio problema sozinho e ninguém pede ajuda. Esta glosa é da CGLC

Essas necessidades também já foram examinadas dentro do contexto de trabalho. Van den Broeck, Ferris, Chang e Rosen (2016) revisaram a literatura sobre satisfação das necessidades psicológicas básicas no trabalho e conduziram uma meta-análise de 99 estudos com 119 amostras distintas. O resumo do estudo declara os objetivos e o método, e não traz resultado numérico, então nada aqui permite dizer o tamanho do efeito.

Os autores registram três objetivos: testar a exigência da teoria de que cada necessidade prediga de forma única crescimento, internalização e bem-estar; testar se usar uma medida geral de satisfação de necessidades é apropriado; e testar se a escala usada influenciou os resultados. Eles também encerram com uma ressalva sobre as medidas e os métodos usados na literatura, e apontam a frustração das necessidades e a cultura como pontos para pesquisa futura.

O que o gestor muda de fato: o desenho do trabalho

Esta é a seção que separa o assunto de uma conversa sobre estado de espírito. O gestor de uma PME não controla o que se passa na cabeça de cada pessoa. Ele controla como o trabalho está desenhado, e existe meta-análise sobre o quanto isso pesa. Uma advertência antes dos números: o que vem a seguir é variância explicada num conjunto de estudos, e não o efeito medido de uma mudança que alguém tenha testado.

Humphrey, Nahrgang e Morgeson (2007) resumiram 259 estudos, com 219.625 participantes ao todo, para testar e estender a teoria de desenho do trabalho, integrando características motivacionais, sociais e de contexto. Os autores relatam que 14 características do trabalho explicaram, em média, 43% da variância nas 19 atitudes e comportamentos examinados.

O detalhamento que os autores dão ajuda a escolher onde mexer. Segundo eles, as características motivacionais explicaram 34% da variância em satisfação no trabalho, 26% em percepção de papel, 25% em desempenho subjetivo, 24% em comprometimento organizacional e 2% em percepção de rotatividade.

Há um segundo achado no mesmo resumo, e ele costuma passar despercebido. Além das características motivacionais, as características sociais explicaram variâncias incrementais de 9% em desempenho subjetivo, 24% em intenção de rotatividade, 17% em satisfação, 40% em comprometimento organizacional e 18% em percepção de papel. As características de contexto acrescentaram 4% em satisfação e 16% em estresse.

Vale reparar o que cada percentual de comprometimento organizacional mede: os 24% são das características motivacionais, e os 40% são o que as características sociais acrescentam além delas. São dois blocos de preditores, e o segundo número não é a mesma medida do primeiro nem o substitui.

Na nossa prática, é esse segundo número que mais muda a conversa com o dono. Em empresa pequena, o lado social do trabalho é quem senta ao lado de quem, quem depende de quem para terminar uma tarefa e com quem a pessoa fala quando trava. Isso se redesenha numa reunião de uma hora, sem orçamento.

A ressalva de escopo vale aqui como no resto do artigo: o resumo de Humphrey e colegas não declara em que países nem em que portes de empresa estão os 259 estudos, e nenhum dos oito estudos citados aqui mediu PME brasileira.

Campanha de incentivo: quando ajuda, quando atrapalha

Na nossa prática, a cena é conhecida: a meta do trimestre é anunciada na reunião de segunda, o prêmio é divulgado, o esforço sobe, e algum tempo depois do pagamento tudo volta ao que era. Esse curso temporal é o que vemos na operação, e nenhum dos estudos citados aqui mediu quanto tempo o efeito de uma campanha dura. A pergunta é o que a campanha move e o que ela não toca.

Existem duas meta-análises que olham a questão por lados opostos, e este artigo traz as duas porque juntas elas dão a resposta honesta. Vale um aviso antes dos números: elas relatam medidas diferentes, d numa e rô na outra, e os valores de uma não se comparam com os da outra.

Deci, Koestner e Ryan (1999) examinaram 128 estudos sobre efeitos de recompensas extrínsecas na motivação intrínseca. Os autores relatam que recompensas contingentes ao engajamento, à conclusão e ao desempenho minaram de forma significativa a motivação intrínseca de livre escolha, com d de -0,40, -0,36 e -0,28, respectivamente.

O interesse autorrelatado é outro desfecho do mesmo estudo, e ali os números são menores. Segundo os autores, recompensas contingentes ao engajamento e à conclusão também o minaram, com d de -0,15 e -0,17. E o retorno positivo aumentou tanto o comportamento de livre escolha, com d de 0,33, quanto o interesse autorrelatado, com d de 0,31.

A ressalva de escopo desse estudo é grande e precisa vir junto. É uma meta-análise de experimentos, e o próprio resumo dos autores compara o efeito em crianças com o efeito em universitários. Não é uma base de trabalhadores em empresa, e nada ali foi medido em PME brasileira.

Cerasoli, Nicklin e Ford (2014) olharam a mesma discussão com outra pergunta, numa meta-análise que cobre 40 anos de pesquisa, em 183 estudos com 212.468 participantes dos domínios escolar, de trabalho e físico. Os autores relatam que a motivação intrínseca é um preditor do desempenho, de médio a forte, com rô entre 0,21 e 0,45, e que a importância da motivação intrínseca para o desempenho se manteve havendo ou não incentivo.

O achado mais útil para quem desenha campanha está no detalhe. Segundo os autores, a motivação intrínseca foi menos importante para o desempenho quando os incentivos estavam diretamente ligados ao desempenho, e mais importante quando estavam ligados de forma indireta. Considerados os dois ao mesmo tempo, a motivação intrínseca predisse mais variância única na qualidade do desempenho, e os incentivos foram melhores preditores da quantidade.

Os próprios autores concluem que, no que diz respeito ao desempenho, incentivos e motivação intrínseca não são necessariamente antagônicos e são mais bem considerados em conjunto. Eles sugerem que pesquisa futura use também critérios que não sejam de desempenho, como bem-estar e satisfação.

O que a campanha faz bem	O que ela não resolve	O que os autores relatam
Empurrar o indicador que está sendo medido	O que o indicador não mede	Cerasoli e colegas: incentivos foram melhores preditores de quantidade; motivação intrínseca, de qualidade
Dirigir atenção para um indicador	A motivação que não depende do prêmio	Deci, Koestner e Ryan: recompensas contingentes minaram a motivação intrínseca de livre escolha em experimentos
Marcar o que a empresa considera importante	Quem decide o método, quem recebe retorno, quem trabalha com quem	Humphrey e colegas: as características motivacionais explicaram 25% da variância em desempenho subjetivo, e as sociais acrescentaram 9%

Leitura da CGLC, e esta ponte é nossa: lendo as duas meta-análises juntas, o que sustentamos é que prêmio e desenho do trabalho respondem por coisas diferentes, e que condenar o prêmio seria ficar com metade da evidência. Uma PME que só tem campanha está comprando quantidade e pagando por ela todo trimestre, e o que nunca vimos funcionar é campanha em cima de trabalho mal desenhado.

O que sustenta o esforço depois que o interesse inicial passa

Existe uma linha de pesquisa sobre persistência como característica da pessoa. Duckworth e Quinn (2009) apresentaram versões curtas de uma escala que mede perseverança e paixão por objetivos de longo prazo, nas formas de autorrelato e de relato por terceiro, e relatam evidência de consistência interna, estabilidade em reteste, validade consensual e validade preditiva.

E aqui a ressalva de escopo é decisiva. Segundo o próprio resumo, a escala foi associada a escolaridade e a menos mudanças de carreira entre adultos, e predisse notas entre adolescentes, retenção entre cadetes da academia militar de West Point e a rodada final alcançada entre competidores de um concurso de soletração. Nenhum desses grupos é um time de trabalho numa empresa.

Do lado do trabalho existe outra peça. Grant (2008), em dois estudos de campo, propõe que a motivação pró-social prediz persistência, desempenho e produtividade sobretudo quando vem acompanhada de motivação intrínseca. O autor relata que a motivação intrínseca fortaleceu a relação entre motivação pró-social e a persistência em horas extras de 58 bombeiros, e entre motivação pró-social e o desempenho de 140 operadores de captação de doações.

Na nossa prática, o que sustenta esforço numa PME é a rotina que devolve informação sobre o que a pessoa fez, e traço de personalidade explica pouco disso. Quem trabalha três meses sem saber se está indo bem para de tentar, e isso não aparece em nenhuma escala de persistência.

Como observar motivação no time sem contratar pesquisa de clima

Uma PME de trinta pessoas pode começar sem instrumento nenhum: bastam três observações feitas com regularidade e anotadas, porque memória de gestor é seletiva.

1. Iniciativa não pedida

   Quantas vezes, no mês, alguém propôs mudar algo sem que fosse pedido. Anote o nome e o que foi proposto, não só o total

2. Retomada

   O que ficou pela metade e voltou sozinho para a mesa da pessoa, sem cobrança. É o indicador mais próximo da definição de motivação usada aqui

3. Pergunta sobre o próprio trabalho

   Quem pergunta se ficou bom. Quem parou de perguntar costuma ter parado de esperar resposta

Se em algum momento a empresa for aplicar um questionário, vale saber o que ele é e o que não é. Leitura da CGLC: um instrumento de autorrelato mede o que a pessoa diz sobre si, e isso é uma escolha de método com limite conhecido. O resultado descreve tendência num período, e não um tipo fixo de pessoa. Nenhuma das fontes citadas aqui trata disso.

Leitura da CGLC, e esta é regra da casa: resultado de questionário de motivação não serve para demitir, preterir nem decidir contratação sozinho. Vale para qualquer instrumento, inclusive os nossos.

Um plano de quatro semanas que o gestor executa sozinho

Nada aqui precisa de orçamento, consultoria ou ferramenta. As quatro semanas mexem nas características do trabalho, que são a família de fatores para a qual Humphrey e colegas (2007) relatam a variância explicada. Na nossa prática, a escolha das quatro ações e a ordem delas são da CGLC, e não saem de nenhum dos estudos citados.

Semana 1, mapear decisão. Liste cada pessoa do time e escreva, ao lado, uma coisa que ela decide sozinha e uma que ela só executa. Se a segunda coluna estiver cheia e a primeira vazia em três ou mais pessoas, o problema é de autonomia e não de ânimo.

Semana 2, devolver informação. Escolha uma entrega recente de cada pessoa e diga o que nela ficou bom, de forma específica. Elogio genérico não serve. Sobre como estruturar essa conversa, o roteiro está em feedback SCI.

Semana 3, perguntar e registrar. Pergunte a cada um o que ele faria diferente se pudesse escolher o método do próprio trabalho. Anote a resposta na frente da pessoa. Não prometa nada nessa conversa.

Semana 4, mudar uma coisa. Escolha um item da semana 3, implemente e diga de quem foi a ideia. Implementar uma sugestão faz mais diferença do que anotar cinco, e a diferença aparece em quem viu a própria sugestão virar rotina.

Semana	O que fazer	Quanto custa	Sinal de que valeu
1	Listar, por pessoa, uma coisa que ela decide sozinha e uma que ela só executa	Uma hora, sozinho	Você consegue nomear quem não decide nada
2	Dizer, de forma específica, o que ficou bom numa entrega recente de cada pessoa	Dez minutos por pessoa	Alguém pergunta se ficou bom na semana seguinte
3	Perguntar o que cada um faria diferente no método do próprio trabalho, e anotar na frente da pessoa	Quinze minutos por pessoa	Aparece sugestão que você não tinha pensado
4	Implementar uma das sugestões e dizer de quem foi a ideia	Depende da sugestão	A segunda sugestão vem sem você pedir

Há um caso em que esse plano engana, e ele precisa estar escrito. Leitura da CGLC: quando o problema é salário defasado em relação ao mercado, conflito aberto com a chefia ou sobrecarga crônica, nenhum redesenho de rotina resolve, e insistir nele passa a impressão de que a empresa não quis ouvir. Nenhuma das fontes citadas aqui trata desses três casos. Se for esse o caso, a conversa é outra, e o guia de retenção de talentos trata dela.

Quatro erros comuns ao tratar de motivação numa PME

Na nossa prática, estes quatro aparecem com regularidade. A lista inteira desta seção é observação da CGLC na operação com clientes, e não achado de nenhuma das fontes citadas.

1. Repetir a campanha que funcionou uma vez. O pico de esforço da primeira campanha costuma ser lido como prova de que o método funciona. A segunda rende menos, a terceira vira expectativa, e a empresa passa a pagar por um patamar que antes era de graça.

2. Tratar motivação como característica da pessoa. Dizer que fulano é desmotivado encerra a investigação no lugar errado. A mesma pessoa costuma ter iniciativa em outra tarefa da mesma empresa, e é essa diferença que diz onde olhar.

3. Pedir opinião e não devolver nada. Perguntar o que a pessoa mudaria e não voltar ao assunto é pior do que não perguntar, porque confirma a hipótese de que não adianta falar.

4. Usar a pirâmide como escada. A ideia de que uma necessidade precisa estar satisfeita para a seguinte valer é a leitura mais comum da pirâmide. O que a pesquisa encontrou quando foi testar essa ordem está tratado em pirâmide de Maslow, com as fontes de lá.

Por onde começar

Se você tem um time pequeno e nenhum diagnóstico, comece pela semana 1 do plano acima, que custa uma hora. O guia de liderança organiza o que vem depois, quando a conversa deixa de ser sobre uma pessoa e passa a ser sobre como a empresa forma quem coordena times.

Perguntas frequentes

O que é motivação intrínseca e motivação extrínseca?

Intrínseca é quando a razão de fazer está na própria atividade. Extrínseca é quando a razão está fora dela: prêmio, meta, cobrança ou reconhecimento. Gagné e Deci (2005) registram que a dicotomia simples entre as duas tornava a teoria anterior difícil de aplicar em ambiente de trabalho, e que diferenciar a motivação extrínseca em tipos com graus distintos de autonomia levou à teoria atual. É dessa diferenciação que vem a ideia de que um motivo que começa externo pode passar a ser assumido pela pessoa. Nenhum dos estudos citados aqui mediu PME brasileira.

Aumento de salário resolve falta de motivação?

Não há resposta única. Nenhum dos oito estudos citados aqui testou aumento de salário, em nenhum contexto, e nenhum mediu PME brasileira. O que existe é evidência sobre incentivos: Cerasoli, Nicklin e Ford (2014), em 183 estudos com 212.468 participantes, relatam que incentivos foram melhor preditor da quantidade do desempenho e a motivação intrínseca, da qualidade. Leitura da CGLC: salário defasado em relação ao mercado é problema próprio e precisa ser resolvido como tal, e nenhum redesenho de rotina substitui isso.

Campanha de incentivo faz mal?

A evidência tem dois lados. Deci, Koestner e Ryan (1999), em meta-análise de 128 estudos, relatam que recompensas contingentes minaram a motivação intrínseca de livre escolha, e que o retorno positivo aumentou o comportamento de livre escolha, com d de 0,33. Cerasoli e colegas (2014) relatam que a importância da motivação intrínseca para o desempenho se manteve havendo ou não incentivo, e concluem que, nesse mesmo recorte do desempenho, os dois não são necessariamente antagônicos. O estudo de 1999 é de experimentos, e o resumo compara crianças com universitários.

Os motivadores de uma pessoa mudam com o tempo?

Nenhuma das oito fontes citadas neste artigo mediu estabilidade de motivadores ao longo do tempo, então o artigo não afirma nada sobre isso. O que existe entre elas é evidência de estabilidade em reteste para uma escala de perseverança, relatada por Duckworth e Quinn (2009), cujas amostras foram adultos, adolescentes, cadetes e competidores de soletração, e não times de trabalho. Na nossa prática, o que muda com frequência é a situação, e não a pessoa.

Como saber se a mudança na rotina está funcionando, sem pesquisa de clima?

Acompanhando três observações anotadas todo mês: iniciativa não pedida, tarefa retomada sem cobrança e pergunta sobre o próprio trabalho. São indicadores grosseiros e servem para comparar a empresa com ela mesma, nunca com outra. Leitura da CGLC: essas três observações são nossas, construídas na operação, e não saem de nenhum dos estudos citados aqui.

Teste de motivadores serve para decidir contratação ou demissão?

Não, e isto é Leitura da CGLC, não achado das fontes citadas aqui. Um instrumento de autorrelato mede o que a pessoa diz sobre si e descreve tendência num período, não um tipo fixo. Usar o resultado como critério isolado de contratação, promoção ou desligamento é decisão que não se sustenta quando alguém perguntar em que evidência ela se apoiou. É regra da casa, e vale para qualquer instrumento.

Fontes e referências

• Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980-1008. https://doi.org/10.1037/a0035661
• Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627-668. https://doi.org/10.1037/0033-2909.125.6.627
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01
• Duckworth, A. L., & Quinn, P. D. (2009). Development and validation of the Short Grit Scale (Grit-S). Journal of Personality Assessment, 91(2), 166-174. https://doi.org/10.1080/00223890802634290
• Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331-362. https://doi.org/10.1002/job.322
• Grant, A. M. (2008). Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance, and productivity. Journal of Applied Psychology, 93(1), 48-58. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.1.48
• Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332-1356. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.5.1332
• Van den Broeck, A., Ferris, D. L., Chang, C.-H., & Rosen, C. C. (2016). A review of self-determination theory’s basic psychological needs at work. Journal of Management, 42(5), 1195-1229. https://doi.org/10.1177/0149206316632058

Limite de verificação, declarado: as oito referências são revisadas por pares e tiveram o DOI conferido e resolvido. Todas foram lidas apenas em resumo, nenhuma em texto completo. Seis tiveram o resumo obtido no OpenAlex e duas no Crossref.

Nenhum dos oito estudos mediu empresa brasileira de pequeno ou médio porte. Dois deles não medem sequer gente em contexto de trabalho, e isso está dito junto de cada afirmação no corpo: Deci, Koestner e Ryan (1999) é meta-análise de experimentos cujo resumo compara crianças com universitários, e Duckworth e Quinn (2009) valida a escala em adultos, adolescentes, cadetes e competidores de soletração.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.