Comunicação não violenta no trabalho: o que é, os quatro componentes e como aplicar na PME

Comunicação não violenta no trabalho é o uso, nas conversas da empresa, do processo desenvolvido por Marshall Rosenberg, que organiza a fala em quatro componentes: observação, sentimento, necessidade e pedido. Neste guia, a sigla é CNV.

O texto explica os quatro componentes, resume o que três trabalhos publicados em periódicos científicos relatam sobre a CNV e seus treinamentos (os três da área de saúde) e propõe cinco passos para o gestor da PME aplicar o método em uma conversa real. O roteiro e os critérios da casa vêm marcados no texto.

Na nossa prática: isto é o que vemos nas empresas, e não resultado dos estudos citados adiante. Na PME, a conversa difícil costuma oscilar entre dois extremos. Em um, o gestor engole o incômodo por semanas. No outro, solta tudo de uma vez, com adjetivo: “você é desorganizado”, “ninguém aqui se importa”.

Na nossa prática: nos dois casos o problema original continua sem ser dito. A pessoa que ouve o adjetivo se defende do adjetivo, e o fato que motivou a conversa some. É nesse ponto que os quatro componentes ajudam: eles obrigam quem fala a dizer o fato e o pedido.

O que é comunicação não violenta no trabalho, e o que não é

No material de Jim e Jori Manske, formadores do Center for Nonviolent Communication (Manske e Manske, 2019), o processo, creditado a Marshall Rosenberg, tem quatro componentes. A observação descreve o que acontece, sem julgamento nem avaliação. O sentimento nomeia emoções e sensações, e é diferente de pensamento ou opinião.

Ainda segundo esse material, a necessidade é o recurso que sustenta e enriquece a vida, comum a todas as pessoas, e que está por trás do comportamento. É diferente da estratégia usada para atendê-la. O pedido é uma ação concreta, positiva e para o momento presente, que o outro é livre para recusar.

1. 1. Observação

   O fato, sem julgamento nem avaliação

2. 2. Sentimento

   A emoção de quem fala, sem acusação

3. 3. Necessidade

   O que está em jogo para quem fala

4. 4. Pedido

   Uma ação concreta, que admite um não

Leitura da CGLC: comunicação não violenta no trabalho não é falar baixo, nem evitar o assunto, nem trocar a cobrança por elogio. O método pede o contrário: dizer o fato com precisão e fazer um pedido claro. O que sai da conversa é o julgamento sobre a pessoa, e não a exigência sobre o trabalho.

Leitura da CGLC: também não é uma técnica para vencer a discussão com educação. Se o pedido não admite recusa nem negociação, ele é uma ordem. Ordem tem lugar na gestão, mas deve ser apresentada como ordem, e não vestida de pedido.

Os quatro componentes da CNV, com exemplos da rotina da PME

A tabela abaixo junta a descrição de cada componente com uma frase de exemplo. A situação é a mesma nas quatro linhas: um relatório semanal que atrasou duas vezes no mês.

Componente	O que é, em Manske e Manske (2019)	Exemplo da CGLC
Observação	Descrição do que acontece, sem julgamento nem avaliação	“O relatório de vendas chegou na quarta nas duas últimas semanas. O combinado era segunda.”
Sentimento	Emoções e sensações, diferentes de pensamentos e opiniões	“Eu fico apreensiva quando entro na reunião de segunda sem o número.”
Necessidade	Recurso que sustenta e enriquece a vida, comum a todas as pessoas e por trás do comportamento; diferente da estratégia usada para atender à necessidade	“Preciso de previsibilidade para decidir a compra da semana.”
Pedido	Ação concreta, positiva e para o momento presente, que o outro é livre para recusar	“Você consegue me enviar até segunda, às 10h? Se não der, o que impede?”

Leitura da CGLC: dos quatro componentes, o primeiro é o que mais dá trabalho ao gestor. Separar o fato do julgamento exige preparo, porque o julgamento vem pronto e o fato precisa ser lembrado com data e número. A segunda tabela ajuda nesse exercício.

Julgamento (o que costuma sair)	Observação (o fato, com data e número)
“Você é desorganizado.”	“Três pedidos desta semana saíram sem a nota fiscal anexada.”
“Você nunca me avisa de nada.”	“Foi o cliente que me contou da troca de fornecedor, na sexta.”
“O time não tem compromisso.”	“Na reunião de ontem, quatro das seis tarefas combinadas não estavam prontas.”
“Você foi grosso com o cliente.”	“Você disse ao cliente que ‘isso não é problema nosso’ e desligou.”

Na nossa prática: palavras como “sempre”, “nunca” e “ninguém” são o sinal mais rápido de que a frase ainda é julgamento. Quando elas aparecem no rascunho, vale trocar por uma data e um número.

O que os estudos relatam sobre a CNV e seus treinamentos no trabalho

A tabela resume os três trabalhos. A leitura de cada um vem em seguida, com o que os autores relatam e o limite do que se pode concluir para uma PME. Os três tratam do setor de saúde.

Trabalho	Tipo	O que os autores relatam
Wacker e Dziobek (2018), Journal of Occupational Health Psychology	Estudo de campo com medidas antes e depois, em uma organização de saúde pública: treinamento de CNV de três dias, questionários antes e três meses depois, comparação com grupo de controle sem treinamento (sem foco em PME)	Mais verbalização de emoções e maior uso da CNV no trabalho no grupo treinado; queda do sofrimento empático; a maior verbalização de emoções preveniu um aumento dos estressores sociais no trabalho
Museux et al. (2016), Social Work in Health Care	Método misto com duas equipes interprofissionais de saúde e serviços sociais (N = 9), em 2013 (sem foco em PME)	Melhora em competências individuais (colaboração centrada no cliente e na família, esclarecimento de papéis) e na capacidade das equipes de desenvolver um plano de ação compartilhado
Adriani et al. (2024), BMC Health Services Research	Revisão de escopo sobre CNV nas relações interpessoais do trabalho em saúde; sete estudos incluídos, 185 participantes no total (sem foco em PME)	Os estudos apontaram a CNV como tecnologia que possibilitou melhorar as relações interpessoais entre profissionais de saúde; treinamentos são úteis para familiarizar os profissionais com o tema

Um treinamento de três dias: o que Wacker e Dziobek relatam

Wacker e Dziobek (2018), no Journal of Occupational Health Psychology, avaliaram um treinamento de CNV para funcionários de uma organização de saúde pública. O grupo treinado participou de três dias de formação e respondeu a questionários antes e três meses depois. As mudanças foram comparadas com os dados de um grupo de controle sem treinamento. As autoras também observaram o comportamento de comunicação dos treinados imediatamente antes e depois da intervenção.

Elas relatam promoção das habilidades de comunicação, indicada por mais verbalização de emoções e por maior uso da CNV no trabalho. Relatam ainda que o sofrimento empático diminuiu e que a maior verbalização de emoções preveniu um aumento dos estressores sociais no trabalho. Concluem que o treinamento pode ser um meio eficaz de desenvolver habilidades emocionais e interpessoais em quem trabalha em contextos socioemocionalmente exigentes.

Leitura da CGLC: o estudo mede o que acontece com quem passou por três dias de formação em uma organização de saúde, e não o efeito de ler sobre o método ou de assistir a uma palestra. Para a PME, a pista é de formato: o resultado relatado veio de uma formação dessa duração, com medida três meses depois.

Duas equipes e a colaboração: o que Museux e colegas relatam

Museux e colegas (2016), no Social Work in Health Care, examinaram os efeitos de um treinamento de CNV sobre a colaboração interprofissional de duas equipes do setor de saúde e serviços sociais (N = 9), com método misto. A competência individual e a de grupo foram medidas com instrumentos de observação, e um grupo focal colheu as percepções dos participantes sobre o que aprenderam no treinamento.

Os autores relatam melhora na competência individual em colaboração centrada no cliente e na família e em esclarecimento de papéis, e melhora na capacidade das equipes de desenvolver um plano de ação compartilhado. Relatam também que os dados sugerem que os participantes aceitaram e adotaram o conteúdo. Segundo os autores, depois do treinamento os participantes pareciam mais capazes de identificar os efeitos da comunicação espontânea e em melhor posição para promover liderança coletiva.

Leitura da CGLC: o estudo reúne duas equipes (N = 9) e fala de equipes de cuidado, e não de uma empresa comercial ou industrial. O que ele oferece é uma pista sobre onde olhar depois de um treino: papéis mais claros e plano de ação construído em conjunto são sinais observáveis, que o gestor consegue acompanhar sem questionário.

A revisão de escopo: o que Adriani e colegas relatam

Adriani e colegas (2024), na BMC Health Services Research, mapearam a evidência disponível sobre o uso da CNV nas relações interpessoais do trabalho em saúde. A busca, em seis bases de dados, foi feita entre março e agosto de 2023. Sete estudos foram incluídos, dois deles realizados no Brasil. Eram duas reflexões, uma revisão, um estudo misto, um relato de experiência e dois estudos experimentais, com 185 participantes no total. Os autores classificam a qualidade metodológica dos estudos incluídos como predominantemente alta ou moderada (85,7%).

Os autores relatam que os estudos apontaram a CNV como tecnologia que possibilitou melhorar as relações interpessoais entre profissionais de saúde, e que programas de treinamento são úteis para familiarizar os profissionais com o tema. Concluem que a abordagem pode ser adotada como estratégia por gestores e tomadores de decisão, tanto para resolver conflitos quanto para prevenir situações agressivas entre profissionais de saúde.

Leitura da CGLC: a revisão conclui a favor do método e, ao mesmo tempo, expõe o tamanho da base: sete estudos, 185 participantes, e só dois experimentais. Para o gestor da PME, isso recomenda tratar a CNV como uma prática de conversa a testar na própria equipe, com um sinal observável combinado antes, e não como programa de resultado garantido.

Como aplicar a comunicação não violenta no trabalho: cinco passos para o gestor

O roteiro abaixo é da CGLC. Ele parte de uma conversa real, e não de um treinamento para a empresa inteira, e usa os estudos apenas como pistas, nos pontos indicados.

1. 1. Conversa

   Escolher uma conversa pendente, com uma pessoa

2. 2. Fato

   Escrever a observação com data e número

3. 3. Efeito

   Nomear o sentimento e a necessidade de quem fala

4. 4. Pedido

   Pedir uma ação concreta e ouvir a resposta

5. 5. Revisão

   Combinar quando os dois voltam ao assunto

Passo 1: escolher uma conversa pendente

Comece por uma conversa que você vem adiando, com uma pessoa só, sobre um assunto de trabalho de gravidade média: um prazo, uma entrega, um modo de tratar o cliente. Deixe para depois o caso mais antigo e mais carregado da empresa.

Leitura da CGLC: o método se aprende em conversa de risco moderado. Quem estreia na situação mais difícil tende a abandonar a estrutura na primeira resposta atravessada e a concluir que ela não funciona.

Passo 2: escrever o fato antes de falar

Escreva em um papel a observação, com data e número, e leia em voz alta. Se a frase tiver adjetivo sobre a pessoa, ou “sempre” ou “nunca”, reescreva. Use como teste a segunda tabela deste guia: a frase precisa descrever o fato, sem avaliar a pessoa.

Na nossa prática: este passo sozinho já muda a conversa. O gestor que chega com “três pedidos saíram sem nota fiscal nesta semana” recebe uma explicação. O que chega com “você é desorganizado” recebe uma defesa.

Passo 3: nomear o efeito e a necessidade

Diga o que o fato provoca em você e o que está em jogo para o trabalho. Uma frase basta para cada um: “fico apreensiva” e “preciso de previsibilidade para decidir a compra”. Leitura da CGLC: evite sentimento que é acusação disfarçada, como “me sinto desrespeitado por você”, porque ele devolve o julgamento à conversa.

Wacker e Dziobek (2018) relatam, em profissionais de saúde treinados por três dias, aumento da verbalização de emoções. Leitura da CGLC: o achado não se transfere à PME, mas serve de pista de que nomear a emoção é habilidade que se pode treinar.

Na nossa prática: muitos gestores pulam este passo por achar que emoção não cabe na conversa de trabalho, e o resultado é uma cobrança que soa mais dura do que a intenção.

Passo 4: fazer um pedido concreto e ouvir a resposta

Peça uma ação, com prazo, que a pessoa possa cumprir e que você consiga verificar. “Preciso que você seja mais atento” não é pedido, porque ninguém sabe quando foi cumprido. “Você consegue anexar a nota antes de liberar o pedido, a partir de amanhã?” é.

Depois de pedir, pare e ouça. A pessoa pode aceitar, recusar ou mostrar um obstáculo que você não via. O guia de escuta ativa trata desse momento. Leitura da CGLC: se a resposta for um obstáculo real, o pedido muda. Se for uma recusa a algo que a função exige, a conversa deixa de ser um pedido e passa a ser um alinhamento de expectativa, que deve ser apresentado com esse nome.

Passo 5: combinar a revisão

Encerre com uma data para os dois voltarem ao assunto, em uma ou duas semanas, e com o sinal que vão olhar: o relatório chegou na segunda, a nota foi anexada.

Na nossa prática: sem revisão, a conversa tende a virar desabafo.

Leitura da CGLC: Museux e colegas (2016) relatam, em duas equipes de saúde e serviços sociais, melhora na capacidade de desenvolver um plano de ação compartilhado depois do treino. A CGLC usa isso como pista para o fim da conversa: ela termina bem quando os dois saem com o mesmo combinado, dito em voz alta.

Quando a CNV não é o instrumento certo

Leitura da CGLC: a CNV organiza uma conversa entre duas pessoas que conseguem se ouvir. Ela não substitui outros instrumentos de gestão, e há três situações em que o gestor deve procurar outro caminho.

• Retorno sobre desempenho: quando o assunto é a entrega da pessoa ao longo do tempo, o caminho é o feedback estruturado. Os guias de como dar feedback e de feedback SCI tratam disso.
• Conflito entre duas pessoas do time: quando o gestor é o terceiro, e não uma das partes, o roteiro é o de gestão de conflitos.
• Denúncia de assédio ou de discriminação: o caso pede apuração formal, pelo canal que a empresa tiver, com orientação jurídica. Não é assunto para resolver com uma conversa bem estruturada entre as partes.

Erros comuns ao aplicar a CNV na empresa

A lista abaixo é da CGLC, a partir da prática com PMEs, e não resultado de contagem em estudo.

• Recitar a fórmula: a frase sai decorada e a pessoa percebe a técnica antes do conteúdo.
• Usar sentimento como acusação: “sinto que você não se importa” é julgamento com outro verbo.
• Fazer pedido vago: “mais atenção” e “mais compromisso” não têm como ser cumpridos nem cobrados.
• Chamar ordem de pedido: se não há espaço para recusa, é melhor dizer que é uma exigência da função.
• Exigir que o time fale assim: o método vira regra de etiqueta e as pessoas passam a policiar a fala umas das outras.
• Treinar em palestra única: o time conhece os quatro nomes e segue conversando como antes.

Leitura da CGLC: para que os gestores aprendam o método com prática, o desenvolvimento de lideranças da empresa precisa incluir o treino de conversas reais.

Perguntas frequentes

O que é comunicação não violenta no trabalho?

É o uso, nas conversas da empresa, do processo creditado a Marshall Rosenberg, que organiza a fala em quatro componentes: observação, sentimento, necessidade e pedido. Na leitura da CGLC, ela serve para dizer o fato e o pedido sem julgar a pessoa, e não para suavizar a exigência sobre o trabalho.

Quais são os quatro componentes da comunicação não violenta?

Observação, sentimento, necessidade e pedido. No material de Jim e Jori Manske, formadores do Center for Nonviolent Communication (Manske e Manske, 2019), a observação descreve o que acontece sem julgamento, o sentimento nomeia emoções, a necessidade é o recurso que sustenta a vida e está por trás do comportamento, e o pedido é uma ação concreta que o outro é livre para recusar.

Como aplicar a comunicação não violenta no trabalho?

Na leitura da CGLC, em cinco passos: escolher uma conversa pendente, escrever o fato com data e número, nomear o efeito e a necessidade, fazer um pedido concreto e ouvir a resposta, e combinar a revisão. O roteiro é da CGLC, e não resultado dos estudos citados.

A comunicação não violenta funciona nas empresas?

Os três trabalhos reunidos neste guia tratam do setor de saúde, e nenhum tem a PME como foco. Wacker e Dziobek (2018) relatam mais verbalização de emoções e queda do sofrimento empático depois de um treinamento de três dias. Adriani e colegas (2024), em revisão de escopo com sete estudos e 185 participantes, concluem que a literatura indica a CNV como recurso para melhorar as relações interpessoais no trabalho em saúde. A aplicação à PME é leitura da CGLC.

Comunicação não violenta é o mesmo que evitar conflito?

Na leitura da CGLC, não. O método pede que o fato seja dito com precisão e que o pedido seja claro. O que sai da conversa é o julgamento sobre a pessoa, e não o assunto difícil. Quem usa a CNV para adiar a conversa ou para trocar a cobrança por elogio está fazendo outra coisa.

Fontes e referências

• Wacker, R., & Dziobek, I. (2018). Preventing empathic distress and social stressors at work through nonviolent communication training: A field study with health professionals. Journal of Occupational Health Psychology, 23(1), 141-150. https://doi.org/10.1037/ocp0000058
• Museux, A.-C., Dumont, S., Careau, E., & Milot, É. (2016). Improving interprofessional collaboration: The effect of training in nonviolent communication. Social Work in Health Care, 55(6), 427-439. https://doi.org/10.1080/00981389.2016.1164270
• Adriani, P. A., Hino, P., Taminato, M., Okuno, M. F. P., Santos, O. V., & Fernandes, H. (2024). Non-violent communication as a technology in interpersonal relationships in health work: a scoping review. BMC Health Services Research, 24(1), 289. https://doi.org/10.1186/s12913-024-10753-2
• Manske, J., & Manske, J. (2019). 4 components of NVC. Material de autoria de dois formadores do Center for Nonviolent Communication (CNVC). nonviolentcommunication.com

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.