Administração por objetivos: o que é, como funciona e o plano de 90 dias para aplicar na PME

Administração por objetivos (APO), em inglês management by objectives (MBO), é um método de gestão em que o gestor e cada colaborador combinam, juntos, os objetivos do período, acompanham o andamento com conversas de retorno e avaliam o resultado contra o que foi combinado. A ideia central é trocar a ordem de comando por um acordo claro sobre o que se espera.

Este guia explica o que é a APO, como funciona o ciclo, o que a pesquisa publicada em periódicos acadêmicos examinou sobre ela e sobre metas, quando ela dá errado e como uma PME pode começar em 90 dias. As fontes estão no fim, e a leitura própria da CGLC vem marcada no texto. Se você chegou aqui pelo sentido de prova de concurso, o guia continua útil, mas o recorte é o do dono e do gestor de empresa pequena.

A APO é um método antigo, com décadas de uso e de crítica. Seus princípios reaparecem hoje nas conversas sobre meta, indicador e avaliação de desempenho.

Na nossa prática: o dono de PME costuma ter objetivos claros na cabeça e nenhum combinado por escrito com a equipe. A APO responde a essa lacuna: tirar o objetivo da cabeça de quem manda e transformá-lo num acordo que os dois lados conseguem conferir.

O que é administração por objetivos (APO)

A APO organiza o trabalho em torno de resultados combinados, e não de tarefas ordenadas. O gestor não dita o que fazer a cada dia. Ele define com o colaborador o que precisa ser alcançado no período, dá os meios e cobra o resultado com base no que ficou escrito.

No uso corrente, o termo aparece também como gestão por objetivos, direção por objetivos e pela sigla inglesa MBO. Rodgers e Hunter (1991) usam MBO, e foi com esse nome que a meta-análise discutida adiante estudou o método.

A origem do termo costuma ser atribuída a Peter Drucker, que o teria popularizado em The Practice of Management (1954). A referência serve apenas para situar o nome do método.

Para o dono de PME, três ideias bastam para entender a APO:

• Objetivo combinado, não imposto. A pessoa participa da definição. A participação nas decisões é um dos três processos que Rodgers e Hunter (1991) veem combinados na APO.
• Retorno com dados. O acompanhamento acontece ao longo do período, e não só na avaliação final. A frequência é orientação da CGLC.
• Avaliação contra o combinado. O resultado é medido contra o que foi escrito no início, e o aprendizado alimenta o ciclo seguinte.

Como funciona o ciclo da APO em cinco passos

O ciclo abaixo é uma síntese de aplicação proposta pela CGLC para empresas pequenas. Rodgers e Hunter (1991) tratam metas, participação nas decisões e retorno objetivo como os três processos que a APO combina, e o ciclo os organiza numa sequência que cabe na rotina de uma PME.

1. 1. Alinhe o objetivo da empresa

   O dono ou a diretoria escolhe de um a três resultados do período e explica por que eles importam

2. 2. Combine o objetivo de cada pessoa

   Gestor e colaborador conversam, ajustam e escrevem o que será entregue, com indicador e prazo

3. 3. Garanta os meios

   Tempo, acesso, orçamento e decisões que a pessoa precisa para cumprir o combinado

4. 4. Acompanhe com retorno

   Conversa curta e regular, com o número na mesa, para corrigir o rumo antes do fim do período

5. 5. Avalie e recomece

   Compare o resultado com o combinado, registre o aprendizado e use-o para definir o próximo ciclo

A tabela mostra, para cada passo, a pergunta que o gestor precisa responder e o registro que fica depois.

Passo	Pergunta de controle	O que fica registrado
1. Alinhar	Se a pessoa só ouvir uma frase sobre o rumo da empresa, qual será?	Um a três resultados da empresa no período
2. Combinar	A pessoa concorda que consegue influenciar este resultado?	Objetivo individual com indicador, meta e prazo
3. Garantir meios	O que falta para a pessoa começar amanhã?	Lista de recursos e decisões liberadas
4. Acompanhar	O número mudou desde a última conversa, e por quê?	Ata curta com o dado, o desvio e a ação
5. Avaliar	O que aprendemos que muda o próximo combinado?	Resultado final e ajustes para o ciclo seguinte

Leitura da CGLC: o passo 2 é o que separa a APO de uma lista de metas distribuída por e-mail. Se a pessoa não participou da conversa, o que existe é meta imposta com outro nome, e não vemos razão para esperar dela o mesmo compromisso de um objetivo combinado.

Como escrever um bom objetivo individual

Na nossa prática: o objetivo vago é o defeito mais comum. Os exemplos abaixo são ilustrativos, sem relação com empresa real, e mostram a diferença entre um objetivo fraco e um combinável.

Versão fraca	Versão combinável
Melhorar o atendimento de orçamentos	Reduzir de 3 para 1 dia útil o prazo de resposta a orçamentos até 31 de março, medido pelo registro do sistema de vendas
Ser mais proativo	Propor e testar duas mudanças de processo no setor até o fim do trimestre, com resultado registrado em uma página cada
Cuidar melhor do estoque	Manter a divergência de inventário abaixo de 2% nas contagens mensais do trimestre

A versão combinável responde a quatro perguntas: o quê, quanto, até quando e como se mede. Se uma delas ficar em aberto, o objetivo ainda não está pronto para ser combinado. O método 5W2H ajuda a fechar essas lacunas na hora de escrever.

O que a pesquisa examinou sobre a APO e sobre metas

Existem pesquisas sobre os componentes da APO e sobre a APO como programa completo. Duas fontes ajudam a situar a discussão: uma meta-análise de programas de MBO e uma síntese de 35 anos de pesquisa sobre metas.

A meta-análise de Rodgers e Hunter (1991)

Rodgers e Hunter (1991) partiram de uma premissa: definição de metas, participação nas decisões e retorno com dados objetivos já tinham sido associados a mais produtividade, e a APO combina os três. Por isso, esperavam que a APO também aumentasse a produtividade.

Segundo o resumo do artigo, a meta-análise reuniu 70 estudos. Em 68, houve ganho de produtividade, e em 2, perda. Os autores também previram que um fator seria essencial ao sucesso: o nível de comprometimento da alta gestão com a APO.

Os resultados foram estes. Quando o comprometimento da alta gestão era alto, o ganho médio de produtividade foi de 56%. Quando era baixo, o ganho médio foi de 6%. O resumo apresenta os dois números na mesma comparação, entre alto e baixo comprometimento, e não informa quantos estudos entraram em cada grupo.

O que o resumo informa	O que o resumo não permite afirmar
70 estudos reunidos; 68 com ganho de produtividade e 2 com perda	Que a APO funcione em toda empresa: o resumo não descreve PME nem o contexto brasileiro
Ganho médio de 56% com alto comprometimento da alta gestão	Que a empresa obterá 56% de ganho: é um ganho médio, não promessa
Ganho médio de 6% com baixo comprometimento da alta gestão	Como o comprometimento foi medido em cada estudo, ponto que o resumo não detalha

Leitura da CGLC: numa PME, o dono ou o sócio-diretor ocupa o lugar da alta gestão. Se esses resultados valem para a PME, a conclusão prática é incômoda: a APO depende menos do formulário e mais da participação do dono nas conversas. O resumo diz que a implementação correta exige apoio e participação da alta gestão. Que o dono de PME ocupe esse lugar é inferência nossa.

A síntese de Locke e Latham (2002)

Locke e Latham (2002) publicaram, na American Psychologist, uma síntese de 35 anos de pesquisa empírica sobre a teoria do estabelecimento de metas. O resumo do artigo diz que ele descreve os achados centrais da teoria, os mecanismos pelos quais as metas atuam, os moderadores de seus efeitos, a relação entre metas e satisfação e o papel das metas como mediadoras de incentivos.

Para o gestor, a lição é esta: o componente “meta” da APO tem literatura própria, e o resumo menciona moderadores dos efeitos das metas. O resumo não indica avaliação da APO como programa e não traz números de efeito.

O guia de OKR usa essa mesma literatura de metas para explicar como se escrevem o objetivo e o resultado-chave.

Quando a APO dá errado

A pesquisa sobre metas também tem um lado crítico, que vale para o desenho da APO. A crítica abaixo vale para o estabelecimento de metas em geral, e o resumo não a dirige à APO como programa nem a descreve para PME. Ordóñez, Schweitzer, Galinsky e Bazerman (2009) publicaram na Academy of Management Perspectives o artigo “Goals gone wild”, que argumenta que os efeitos benéficos das metas foram exagerados e que o dano sistemático que elas causam foi em grande parte ignorado.

Os autores identificam efeitos colaterais específicos associados ao estabelecimento de metas:

• foco estreito, que descuida das áreas sem meta;
• preferências de risco distorcidas;
• aumento de comportamento antiético;
• aprendizado inibido;
• corrosão da cultura organizacional;
• redução da motivação intrínseca.

É um artigo que defende uma posição. Locke e Latham (2009) publicaram, no mesmo número da revista, um texto cujo título pergunta se o estabelecimento de metas “saiu do controle” ou se os críticos “abandonaram a boa pesquisa”. O título indica que havia divergência em 2009.

Na nossa prática: o efeito colateral que mais vemos em empresa pequena é o do foco estreito, e ele tem um nome de chão de fábrica: a equipe entrega o que está na meta e deixa cair o que não está. Se o vendedor tem meta de volume, o cadastro do cliente fica descuidado. Se o setor tem meta de prazo, a qualidade escorrega. Este é um padrão que observamos, e não um achado das fontes citadas.

As quatro defesas abaixo buscam reduzir o risco, e todas são recomendação da CGLC:

Risco	Defesa proposta pela CGLC
Foco estreito: só entra o que é medido	Combinar, junto com a meta, um indicador de qualidade que não pode piorar
Meta que estimula atalho	Conversar sobre o como, não só sobre o quanto, e deixar claro o que não se faz para bater número
Queda de aprendizado	Reservar parte do ciclo para objetivos de aprendizagem, sem cobrança de resultado numérico
Meta imposta de cima	Fazer o passo 2 do ciclo como conversa de verdade, com espaço para o colaborador ajustar

APO, OKR e KPI: qual a diferença

Os três termos aparecem juntos com frequência nas conversas sobre metas, e a confusão é comum. A tabela os distingue pelo que cada um faz na rotina da empresa.

	APO	OKR	KPI
O que é	Sistema de gestão: objetivos combinados, retorno e avaliação	Formato de meta: objetivo qualitativo e resultados-chave mensuráveis	Indicador que acompanha a saúde de um processo
Pergunta que responde	O que combinamos que cada um entregue?	Aonde queremos chegar e como saberemos?	Como o processo está indo agora?
Ciclo	Em geral anual ou semestral, com revisões	Em geral trimestral	Contínuo
Onde está o guia	Este texto	Guia de OKR	Guia de KPI

A linha do ciclo descreve o uso corrente, e não uma regra de nenhuma das fontes. Cada empresa escolhe o ritmo que consegue sustentar.

Leitura da CGLC: para uma PME, a APO funciona melhor como o sistema de conversa e os OKR ou KPI como ferramentas de medida dentro dela. A APO diz quem combina o quê com quem, o OKR dá um formato ao objetivo e o KPI diz se o processo está saudável. Quando o dono troca a APO por OKR ou KPI, o resultado costuma ser uma planilha sem conversa.

Diagnóstico: a sua PME está pronta para a APO?

A meta-análise de Rodgers e Hunter (1991) relatou ganho médio de produtividade muito maior quando o comprometimento da alta gestão era alto, mas o resumo não descreve PME. Por isso, o diagnóstico abaixo começa pelo dono. As seis perguntas são um instrumento da CGLC, sem validação científica, e servem para decidir se o momento é de começar ou de preparar o terreno.

Pergunta	Se a resposta for não
1. O dono ou sócio-diretor participa das conversas de objetivo?	Preparar o dono antes de qualquer formulário
2. Existe pelo menos um resultado da empresa que todos sabem repetir?	Fazer o passo 1 do ciclo antes de descer para as pessoas
3. O gestor tem tempo reservado para conversar com a equipe todo mês?	Liberar a agenda ou reduzir o número de pessoas no primeiro ciclo
4. Os números do resultado existem e são acessíveis?	Escolher um indicador que já existe, mesmo imperfeito
5. A equipe aceita que objetivo não cumprido gera conversa, e não punição?	Começar por objetivos de aprendizagem e deixar a cobrança para o segundo ciclo
6. Há um critério para a avaliação final?	Escrever o critério no passo 2, antes de o ciclo começar

Plano de 90 dias para aplicar a APO na PME

O plano abaixo é uma proposta da CGLC para a PME que quer testar a APO com um grupo pequeno antes de estender à empresa inteira. A duração é escolha de gestão, não um achado de pesquisa.

Quando	O que acontece	Quem participa
Semanas 1 e 2	Diagnóstico de seis perguntas, escolha de um a três resultados da empresa e definição do grupo piloto	Dono e gestores
Semanas 3 e 4	Conversas individuais de combinação de objetivos, com indicador, meta, prazo e indicador de qualidade	Cada gestor e sua equipe
Mês 2	Primeira rodada de retorno, com o número na mesa, e ajuste do que não estiver funcionando	Gestor e colaborador
Mês 3	Segunda rodada de retorno e avaliação do piloto: o que funcionou, o que travou e o que muda no ciclo seguinte	Dono, gestores e grupo piloto

Cinco cuidados que a CGLC recomenda para o primeiro ciclo:

• Comece com poucos objetivos por pessoa, de dois a quatro, para que a atenção não se dilua.
• Não ligue o primeiro ciclo a bônus. Em nossa leitura, o bônus pode estimular o atalho. Ordóñez e colegas (2009) listam o comportamento antiético entre os efeitos colaterais das metas, e o resumo não trata de bônus.
• Deixe espaço para renegociar o objetivo quando o cenário mudar de verdade.
• Registre as conversas em uma página, não em um sistema novo.
• Use o resultado do primeiro ciclo como material de aprendizado, e não como sentença sobre a pessoa. O guia de avaliação de desempenho detalha como separar as duas coisas.

Leitura da CGLC: o primeiro ciclo costuma servir mais para descobrir o que a empresa ainda não sabe medir do que para medir desempenho. Tratar esse resultado como aprendizado é o que mantém a equipe disposta a continuar no segundo ciclo.

Quando estruturar a APO com apoio externo

Na nossa prática: a APO costuma falhar na hora de combinar o objetivo, e não na hora de preencher o formulário. Quem conduz a primeira rodada de conversas precisa ouvir, perguntar e traduzir a estratégia em resultado que cada pessoa consiga influenciar. Em empresa pequena, esse papel tende a recair sobre o próprio dono, que já acumula muitas funções.

O guia de cultura de inovação mostra como ligar esses combinados ao ritmo de experimentação da empresa, que é o ponto em que a APO deixa de ser rotina de cobrança e vira rotina de aprendizado.

Perguntas frequentes

O que é administração por objetivos?

É um método de gestão em que o gestor e o colaborador combinam os objetivos do período, acompanham o andamento com conversas de retorno e avaliam o resultado contra o que foi combinado. Em inglês, chama-se management by objectives (MBO). O termo costuma ser associado a Peter Drucker (1954). Rodgers e Hunter (1991) estudaram a APO em organizações, e o resumo não informa porte nem setor nem descreve PME.

Qual a diferença entre APO e OKR?

A APO é um sistema de gestão: define quem combina objetivos com quem e como se avalia o resultado. O OKR é um formato de meta, com um objetivo qualitativo e resultados-chave mensuráveis. Na leitura da CGLC, os dois se complementam: a APO dá o processo de conversa, e o OKR dá o formato do objetivo dentro dele.

A APO realmente aumenta a produtividade?

Segundo o resumo de Rodgers e Hunter (1991), em 68 de 70 estudos reunidos houve ganho de produtividade, e em 2, perda. O ganho médio foi de 56% com alto comprometimento da alta gestão e de 6% com baixo. O resumo não descreve PME nem o Brasil, então o número não é previsão para a sua empresa.

Quais são os riscos da administração por objetivos?

A crítica de Ordóñez e colegas (2009) é sobre o estabelecimento de metas em geral, não sobre a APO como programa, e o resumo não descreve PME. Eles argumentam que as metas têm efeitos colaterais, como foco estreito, aprendizado inibido e aumento de comportamento antiético. Na prática da CGLC, a defesa mais simples é combinar um indicador de qualidade junto com cada meta.

Como começar a APO em uma empresa pequena?

A proposta da CGLC é começar com um grupo piloto e um ciclo de 90 dias, que inclui diagnóstico, escolha dos resultados da empresa, conversas de combinação de objetivos, duas rodadas de retorno e avaliação do piloto. A primeira pergunta do diagnóstico é se o dono participa das conversas. Esse ponto de partida é um método da casa, não um achado das fontes.

Outros artigos relacionados

• OKR: o que é, como definir e a diferença para o KPI
• KPI: o que é, como escolher poucos indicadores e usar de verdade
• Avaliação de desempenho: o que é, como fazer e os modelos para usar na PME
• Cultura de inovação: como tornar sua PME inovadora
• 5W2H: o que é, para que serve e como montar o plano de ação

Fontes e referências

• Rodgers, R., & Hunter, J. E. (1991). Impact of management by objectives on organizational productivity. Journal of Applied Psychology, 76(2), 322-336. https://doi.org/10.1037/0021-9010.76.2.322
• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
• Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999
• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2009). Has goal setting gone wild, or have its attackers abandoned good scholarship? Academy of Management Perspectives, 23(1), 17-23. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37008000
• Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. Harper & Row.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.