Reunião produtiva: o que é, como fazer e um roteiro de cinco passos para a PME

Reunião produtiva é, neste guia, aquela que termina com uma decisão tomada, um responsável e um prazo, e em que cada pessoa presente decide ou executa algo do que foi tratado. É uma definição de trabalho da CGLC, e ela já muda a pergunta do gestor: em vez de “como fazer a reunião render?”, vale perguntar primeiro “essa reunião precisa existir?”.

O texto resume o que três trabalhos publicados em periódicos científicos relatam sobre reuniões de trabalho e propõe cinco passos para a PME cortar, preparar, conduzir, registrar e revisar as suas. O que for critério da casa vem marcado no texto.

Na nossa prática: isto é observação, e não resultado dos estudos citados adiante. Na PME, o calendário de reuniões costuma crescer por acúmulo: cada problema novo ganha um encontro recorrente, e nenhum encontro antigo é desmarcado.

Na nossa prática: o dono acaba presente em quase todas as reuniões, o time chega sem saber o que se espera dele e a decisão fica para “a próxima semana”. Vale olhar o calendário antes de pensar em técnica de condução.

O que é uma reunião produtiva e por que o gestor deve começar pelo corte

Leitura da CGLC: a reunião é um dos principais lugares onde a liderança acontece na prática, porque é ali que prioridade, decisão e combinado ganham ou perdem forma. Por isso o gestor que quer melhorar a sua gestão de reuniões não precisa de um método novo de condução antes de resolver uma questão anterior: quais encontros merecem existir.

Leitura da CGLC: a definição de reunião produtiva tem três partes que se conferem ao fim do encontro. Houve uma decisão? Alguém ficou responsável por executá-la, com prazo? Todos os presentes tinham algo a decidir ou a fazer? Se a resposta for “não” para uma das três, o problema quase nunca está na condução, e sim no desenho da reunião.

1. 1. Decisão

   O encontro termina com algo decidido, e não só discutido

2. 2. Responsável e prazo

   Cada decisão sai com um nome e uma data

3. 3. Presença com motivo

   Quem está na sala decide ou executa o que foi tratado

Os estudos reunidos abaixo não validam esse critério de três partes. Eles ajudam em outra coisa: relatam relações entre a reunião e a satisfação das pessoas, associações entre o que se diz dentro dela e resultados da equipe, e um foco nas atividades de antes, durante e depois do encontro.

O que os estudos sobre reuniões relatam

A tabela resume os três trabalhos. A leitura de cada um vem em seguida, com o que os autores relatam e o limite do que se pode concluir para uma PME.

Trabalho	Tipo	O que os autores relatam
Rogelberg e colegas (2010), Human Resource Management	Duas pesquisas com adultos que trabalham, uma em papel (n = 201) e outra pela internet (n = 785), sem foco em PMEs	A satisfação com reuniões foi positivamente relacionada à satisfação geral com o trabalho e a previu, depois de controladas outras variáveis; análises fatoriais indicaram que ela é uma faceta distinta; a relação foi mais forte (mais positiva) com mais reuniões e mais fraca com menos
Kauffeld e Lehmann-Willenbrock (2012), Small Group Research	92 reuniões regulares de equipes filmadas e codificadas, com sucesso da equipe e da organização medido por questionários e entrevistas por telefone (sem foco em PMEs)	Equipes com mais interação funcional, como resolução de problemas e planejamento de ação, ficaram mais satisfeitas com as reuniões; reuniões melhores estiveram associadas a maior produtividade da equipe; interação construtiva se relacionou ao sucesso organizacional 2,5 anos depois; comunicação disfuncional, como criticar e reclamar, teve relações negativas, mais pronunciadas do que os efeitos positivos
Mroz e colegas (2018), Current Directions in Psychological Science	Revisão da ciência das reuniões de trabalho (sem foco em PMEs)	Examina as atividades de antes, durante e depois das reuniões que facilitam o sucesso, e traz recomendações concretas e uma lista de verificação para boas reuniões

Satisfação com reuniões e satisfação com o trabalho

Rogelberg e colegas (2010), na Human Resource Management, partem de uma constatação: reuniões são onipresentes, tomam muito tempo e têm relevância teórica para as atitudes no trabalho. Com base na teoria dos eventos afetivos, os autores postulam que as reuniões são eventos que geram afeto e contribuem de forma relevante para a satisfação geral com o trabalho.

Em duas pesquisas com adultos que trabalham, uma em papel (n = 201) e outra pela internet (n = 785), a satisfação com reuniões foi positivamente relacionada à satisfação geral com o trabalho e a previu de forma significativa, depois de controladas variáveis individuais, facetas tradicionais da satisfação (trabalho, supervisão, remuneração) e outros construtos, como satisfação com a comunicação e comprometimento organizacional. As análises fatoriais apoiam a ideia de que a satisfação com reuniões é uma faceta distinta.

Os autores relatam também que a relação entre as duas satisfações depende em parte do número de reuniões de que a pessoa costuma participar: foi mais forte (mais positiva) quando a demanda de reuniões era maior e mais fraca quando era menor.

Leitura da CGLC: o estudo não tem foco na qualidade das decisões tomadas nas reuniões. Ele entra aqui por um motivo prático: a satisfação com reuniões pode pesar mais na satisfação com o trabalho de quem participa de muitas, o que é coerente com o cuidado de não encher a agenda do time. O estudo também não se volta ao custo de uma agenda cheia. A pergunta de pulso proposta no passo 5 vem dessa ideia, mas a pergunta em si é criação da CGLC.

O que acontece dentro da reunião e o que se associa a ela

Kauffeld e Lehmann-Willenbrock (2012), na Small Group Research, partem da ideia de que a chave para entender a eficácia de uma reunião de equipe está nos processos de interação em pequena escala ao longo do encontro. Os autores filmaram 92 reuniões regulares de equipes, codificaram a interação com o esquema act4teams e levantaram variáveis de sucesso da equipe e da organização por questionários e entrevistas por telefone.

Segundo os autores, as equipes com mais interação funcional, como resolução de problemas e planejamento de ação, ficaram significativamente mais satisfeitas com as reuniões, e reuniões melhores estiveram associadas a maior produtividade da equipe. Os processos construtivos de interação também se relacionaram ao sucesso organizacional 2,5 anos depois do encontro.

Já a comunicação disfuncional, como criticar os outros ou reclamar, mostrou relações negativas com esses resultados, e os autores destacam que esses efeitos negativos foram ainda mais pronunciados do que os efeitos positivos da interação funcional.

Leitura da CGLC: são associações, o que não permite afirmar que mudar o comportamento na sala muda o resultado da equipe. O dado é útil como pista de onde olhar: o planejamento de ação aparece entre os comportamentos que os autores classificam como funcionais e, para a CGLC, se aproxima de combinar quem faz o quê. Isso é coerente com o critério de “responsável e prazo” proposto acima, mas não o valida como método.

Antes, durante e depois: o foco da revisão

Mroz e colegas (2018), na Current Directions in Psychological Science, abrem com a observação de que as reuniões são rotina nas organizações, mas o seu valor é muitas vezes questionado pelos funcionários que precisam participar delas todos os dias. A revisão examina as direções atuais da ciência psicológica das reuniões de trabalho, com foco nas atividades de antes, durante e depois dos encontros que facilitam o sucesso, e termina com recomendações concretas e uma lista de verificação para boas reuniões.

Leitura da CGLC: pensar a reunião em três momentos é uma forma útil de organizar o trabalho do gestor, e o roteiro abaixo segue essa divisão. As ações de cada momento, porém, são da CGLC. A revisão trata de reuniões de trabalho em geral, sem foco em PME.

Como fazer uma reunião produtiva na PME: cinco passos

O roteiro abaixo é da CGLC. Ele usa os três momentos (antes, durante e depois) em que a revisão de Mroz e colegas concentra o foco, e inclui um passo de corte antes de tudo e um de revisão do calendário depois de tudo.

1. 1. Cortar

   Aplicar o teste: a reunião precisa existir?

2. 2. Preparar

   Objetivo em uma frase, pauta enviada antes, convidados que decidem ou executam

3. 3. Conduzir

   Abrir com o objetivo e reservar o fim para combinar quem faz o quê

4. 4. Registrar

   Ata de três linhas no mesmo dia: decisão, responsável e prazo

5. 5. Revisar

   Todo mês, olhar o calendário e a pergunta de pulso

Passo 1: cortar antes de marcar

Antes de aceitar ou criar uma reunião, passe cada encontro recorrente por quatro perguntas. Há uma decisão a tomar? Essa decisão precisa de várias pessoas ao mesmo tempo? O que precisa ser dito cabe numa mensagem escrita? Quem está convidado decide ou executa o que será tratado?

Tipo de reunião	O que fazer (critério da CGLC)
Informe de status, em que só uma pessoa fala	Substituir por mensagem escrita; reservar a conversa para as dúvidas
Decisão que depende de várias pessoas	Manter, com pauta enviada antes e responsável definido
Problema que só quem executa consegue resolver	Manter, só com quem executa e com o dono do problema
Alinhamento recorrente sem decisão registrada nos últimos encontros	Pausar por um ciclo e observar o que de fato se perde
Conversa individual sobre desempenho ou carreira	Tratar em reunião individual, e não com a equipe toda

Na nossa prática: o corte costuma encontrar resistência onde a reunião virou ritual, e a forma mais segura de começar é pausar, e não extinguir. Pausar um encontro por um ciclo, avisar o time e observar o que muda dá ao dono o dado que a opinião não dá.

Passo 2: preparar em poucos minutos

Escreva o objetivo em uma frase que termine em decisão: “decidir qual fornecedor entra no pedido de dezembro” é um objetivo; “falar sobre fornecedores” não é. Envie a pauta antes, com o tempo previsto para cada item, e convide só quem decide ou executa. As demais pessoas recebem a ata.

Na nossa prática: o “antes” é um dos três momentos que a revisão de Mroz e colegas examina, e é o que mais se perde numa PME em que o encontro nasce na hora, no corredor.

Passo 3: conduzir com o fim reservado

Abra lendo o objetivo, controle o tempo e proteja os últimos minutos para combinar quem faz o quê. Leitura da CGLC: esse fechamento é onde o encontro costuma falhar, porque o tempo acaba na discussão e o combinado fica implícito. Kauffeld e Lehmann-Willenbrock (2012) classificam o planejamento de ação entre as interações funcionais, o que é coerente com reservar espaço para ele, mas as associações relatadas não permitem afirmar que reservar esse espaço melhore o resultado.

Quando a conversa vira queixa, o gestor pode reconduzir ao problema: “o que podemos decidir hoje sobre isso?”. Para conflitos que a reunião não resolve, o guia de gestão de conflitos trata do roteiro da conversa difícil.

Passo 4: registrar em três linhas

A ata de uma reunião produtiva cabe em três linhas por decisão: o que foi decidido, quem faz e até quando. Se a PME já usa o 5W2H para planos de ação, as três linhas são uma versão curta dele. Envie no mesmo dia, para os presentes e para os afetados.

Esse registro é também o que permite delegar de verdade: o responsável sabe o que foi combinado e o gestor não precisa acompanhar cada passo, o que, na prática da CGLC, ajuda a evitar o microgerenciamento.

Passo 5: revisar todo mês

Uma vez por mês, liste as reuniões recorrentes do calendário e aplique o teste do passo 1. Meça três coisas simples, que a PME tira do próprio calendário e das atas: horas de reunião por pessoa na semana, quantas reuniões tiveram pauta enviada antes e quantas terminaram com decisão registrada.

Leitura da CGLC: acrescente uma pergunta de pulso ao time, de 1 a 5: “as reuniões desta semana ajudaram o meu trabalho?”. Rogelberg e colegas (2010) tratam a satisfação com reuniões como uma faceta da satisfação com o trabalho, e essa pergunta é uma forma simples de acompanhar a satisfação do time com as reuniões. Ela é da CGLC, não é o instrumento do estudo, e a PME deve comparar o time com ele mesmo ao longo dos meses, e não com um número de mercado.

Erros comuns na gestão de reuniões

• Marcar a reunião no lugar de decidir: o gestor convoca para “alinhar” e a decisão continua sem dono.
• Convidar para não ofender: a pessoa sem papel na pauta ocupa uma cadeira e perde as horas que teria para executar.
• Deixar o dono falar por último e por muito tempo: o time aprende a esperar a opinião do dono e para de trazer a sua.
• Ata só na memória: na reunião seguinte, a discussão recomeça do zero.
• Tratar queixa como pauta: a reclamação sem proposta consome o tempo de que o planejamento de ação precisaria.
• Nunca revisar o calendário: a reunião criada para uma crise antiga continua marcada anos depois.

A lista é da CGLC, a partir da prática com PMEs, e não resultado de contagem em estudo.

Para desenvolver a condução de reuniões no time de gestores, o desenvolvimento de lideranças trata a condução de reuniões como parte da rotina do líder.

Perguntas frequentes

O que é uma reunião produtiva?

Neste guia, é a reunião que termina com uma decisão tomada, um responsável e um prazo, e em que cada pessoa presente decide ou executa algo do que foi tratado. É uma definição de trabalho da CGLC, e não um conceito extraído de estudo.

Como fazer uma reunião produtiva na PME?

Na leitura da CGLC, em cinco passos: cortar a reunião que não precisa existir, preparar com objetivo e pauta enviada antes, conduzir reservando o fim para combinar quem faz o quê, registrar a decisão em três linhas e revisar o calendário todo mês. O roteiro é da CGLC, e não resultado dos estudos citados.

O que a pesquisa relata sobre reuniões de trabalho?

Rogelberg e colegas (2010), em duas pesquisas com adultos que trabalham, relatam que a satisfação com reuniões previu, estatisticamente e depois de controladas outras variáveis, a satisfação geral com o trabalho. Kauffeld e Lehmann-Willenbrock (2012), que filmaram 92 reuniões regulares de equipes, relatam que equipes com mais interação funcional, como resolução de problemas e planejamento de ação, ficaram mais satisfeitas com as reuniões, e que reuniões melhores estiveram associadas a maior produtividade da equipe. Nenhum dos trabalhos tem a PME brasileira como foco.

Quanto tempo uma reunião deve durar?

Os estudos resumidos aqui não têm foco em duração, e este guia não se apoia em estudo para indicar um tempo ideal. Na leitura da CGLC, a duração deve caber no objetivo: uma decisão simples dispensa uma hora marcada por hábito, e o tempo previsto para cada item da pauta ajuda a manter o encontro no limite.

Como saber se as reuniões da empresa estão melhorando?

Na leitura da CGLC, três números do próprio calendário e das atas ajudam: horas de reunião por pessoa na semana, reuniões com pauta enviada antes e reuniões que terminaram com decisão registrada, além de uma pergunta de pulso mensal ao time. Compare o time consigo mesmo ao longo dos meses. Esses indicadores são criação da CGLC, e não instrumentos dos estudos.

Fontes e referências

• Rogelberg, S. G., Allen, J. A., Shanock, L., Scott, C., & Shuffler, M. (2010). Employee satisfaction with meetings: A contemporary facet of job satisfaction. Human Resource Management, 49(2), 149-172. https://doi.org/10.1002/hrm.20339
• Kauffeld, S., & Lehmann-Willenbrock, N. (2012). Meetings matter: Effects of team meetings on team and organizational success. Small Group Research, 43(2), 130-158. https://doi.org/10.1177/1046496411429599
• Mroz, J. E., Allen, J. A., Verhoeven, D. C., & Shuffler, M. L. (2018). Do we really need another meeting? The science of workplace meetings. Current Directions in Psychological Science, 27(6), 484-491. https://doi.org/10.1177/0963721418776307

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.