Brainstorming: o que é, as 4 regras, como fazer e as técnicas

Brainstorming é uma reunião de geração de ideias em que um grupo levanta o maior número possível de soluções para um problema, sem julgar nenhuma delas na hora. A palavra vem do inglês e é traduzida como “tempestade de ideias”. O formato foi popularizado pelo publicitário Alexander Osborn em livro dos anos 1950 e se apoia em quatro regras.

Este guia entrega o método na ordem em que ele é usado: o que é, as quatro regras, as três fases de uma sessão, um roteiro de sete passos, as técnicas mais comuns e o que fazer na hora de escolher a ideia. No fim, vem o que a pesquisa encontrou quando foi medir o formato, que é o que explica por que o roteiro tem a forma que tem.

O que é brainstorming

Brainstorming é um formato de reunião com um objetivo único: produzir muitas ideias sobre um problema antes de qualquer julgamento delas. A lógica é separar duas atividades que normalmente acontecem juntas e atrapalham uma à outra. Enquanto se propõe, não se critica. Enquanto se critica, não se propõe.

O termo foi popularizado por Alexander Osborn, publicitário norte-americano, em livro dos anos 1950. Em português ele aparece traduzido como “tempestade de ideias”, e o nome descreve bem o que se espera da primeira metade da sessão: volume, velocidade e nenhuma triagem.

Serve para qualquer problema que tenha mais de uma saída possível e nenhuma óbvia: um gargalo na operação, uma reclamação que se repete, um produto que não vende, um processo que ninguém entende. Não serve para decidir. Decidir é a fase seguinte, e ela tem regras próprias.

As 4 regras do brainstorming

As quatro regras são o que distingue uma sessão de brainstorming de uma reunião comum. Diehl e Stroebe (1987) resumem as regras do método assim: quanto mais ideias, melhor; quanto mais livre a ideia, melhor; melhore ou combine ideias já sugeridas; e não critique. São as quatro que os manuais de facilitação repetem até hoje.

Regra	O que ela quer dizer	O que costuma acontecer na prática
Não critique	Nenhuma ideia é avaliada durante a geração	A crítica não é dita, mas aparece na expressão de quem ouve, e quem propôs percebe
Quantidade primeiro	Quanto mais ideias, maior a chance de haver uma boa	O grupo para quando a lista parece suficiente, não quando as ideias acabam
Ideia livre é bem-vinda	Quanto mais fora do padrão, melhor	Quem propõe algo distante costuma emendar sozinho o motivo pelo qual não daria certo
Combine e melhore	Pegar carona na ideia do outro é encorajado	É o ganho que o formato em grupo promete, e é o que mais se perde quando um só fala

Na nossa prática: a regra que mais se perde não é a de não criticar, é a de combinar e melhorar. Quase toda sessão que acompanhamos consegue segurar a crítica por meia hora. Quase nenhuma consegue fazer a segunda pessoa pegar a ideia da primeira e melhorá-la, porque a conversa anda rápido demais para isso. O passo 4 do roteiro existe por causa dessa perda.

As 3 fases de uma sessão de brainstorming

Na nossa prática: uma sessão que funciona tem três fases, e a maior parte dos problemas que vemos nasce de misturar duas delas. A divisão abaixo é a que usamos na CGLC.

Fase	O que acontece	Erro que a define quando falha
1. Preparação	O problema é escrito em uma frase, com número. As pessoas certas são convidadas, e só elas	Convocar a reunião com um assunto em vez de um problema
2. Geração	As ideias saem sem julgamento, primeiro em silêncio e depois em voz alta	Deixar a avaliação entrar no meio, por comentário ou por expressão
3. Seleção	As ideias são comparadas e uma é escolhida, com critério declarado	Decidir no calor da mesma reunião, quando a ideia mais confortável ganha sozinha

Como fazer brainstorming passo a passo

O roteiro abaixo é a versão que usamos quando conduzimos uma sessão de ideias dentro de uma PME. Ele leva cerca de noventa minutos e cabe numa sala com o dono, o encarregado da área e mais três ou quatro pessoas que executam. É recomendação da CGLC, montada a partir do que as fontes deste artigo relatam. Não é protocolo publicado por elas.

1. 1. Escreva o problema em uma frase, com número

   “Perdemos 12 pedidos por mês por atraso na expedição” é um problema. “Melhorar a expedição” é um assunto. Assunto não gera ideia, gera conversa

2. 2. Gere sozinho antes de gerar junto

   Dez minutos de silêncio, cada um escrevendo no próprio papel, sem falar. É a versão de sala do arranjo que a pesquisa chama de grupo nominal, que rendeu mais em 18 dos 22 experimentos. Nos estudos as pessoas geravam de fato separadas

3. 3. Leia tudo antes de comentar qualquer coisa

   Cada um lê a própria lista inteira, sem interrupção e sem defesa. Só depois da última lista alguém abre a boca. Isso desarma o bloqueio de produção sem perder o aproveitamento das ideias dos outros

4. 4. Faça uma segunda rodada individual

   Mais cinco minutos de silêncio, agora que todo mundo já foi ouvido. É aqui que aparece a combinação de duas ideias, que é o que o formato em grupo promete de melhor

5. 5. Separe a seleção da geração, em outro dia

   Escolher no calor da sessão empurra para a ideia segura. Marque a decisão para outro momento e leve a lista fechada

6. 6. Na seleção, peça originalidade em voz alta

   Diga explicitamente que a tarefa é escolher a mais original. A mais fácil já ganha sozinha. E avise o time de que a escolha vai parecer menos confortável, porque é assim mesmo

7. 7. Feche cada ideia escolhida em plano

   Ideia sem responsável com nome, sem gatilho e sem data volta para a parede. Aqui o instrumento é o plano de ação, não a sessão de ideias

Na nossa prática: o passo 2 é o que mais encontra resistência, porque parece burocrático demais para uma sala de cinco pessoas. É também o passo mais próximo do arranjo que a evidência sustenta. E o passo 5 é o que mais muda o resultado no mês seguinte. Para transformar a ideia escolhida em algo que chega a quem executa, o caminho está no plano de ação em 5W2H.

Técnicas de brainstorming

As variantes abaixo são as mais usadas, e quase todas atacam o mesmo gargalo: numa sala, só uma pessoa fala por vez, e quem espera a vez segura a própria ideia enquanto ouve a dos outros. Elas são descritas aqui como formatos correntes de facilitação. A única ligação com as fontes deste artigo está na legenda da tabela, e vale para a contribuição escrita contra a falada.

Técnica	Como funciona	Quando usar
Rodada individual antes da conversa	Todo mundo escreve em silêncio por dez minutos e só depois se fala	Padrão. É o passo 2 do roteiro
Brainwriting	Cada pessoa escreve as próprias ideias e os papéis circulam para que os outros complementem	Quando o time tem gente calada ou quando há diferença grande de hierarquia na sala
6-3-5	Seis pessoas escrevem três ideias em cinco minutos e passam a folha adiante, em rodadas	Quando o problema é conhecido de todos e o objetivo é volume em pouco tempo
Brainstorming reverso	Em vez de perguntar como resolver, o grupo lista como piorar o problema, e depois inverte cada item	Quando a sala trava porque as ideias óbvias já foram todas ditas
Brainstorming individual	Uma pessoa só gera as ideias, com tempo marcado e o problema escrito	Quando não dá para reunir o time, ou como preparação antes da sessão

Leitura da CGLC: não é preciso adotar um método novo com nome próprio. A escrita silenciosa nos dez primeiros minutos, que é o passo 2 do roteiro, captura boa parte do que o brainwriting e o 6-3-5 oferecem, e não exige treinar ninguém.

Por que o roteiro tem essa forma: o que a pesquisa encontrou

A promessa original do método era numérica. Osborn escreveu que, seguindo as quatro regras, “a pessoa média consegue pensar o dobro de ideias trabalhando com um grupo do que trabalhando sozinha”.

A frase está transcrita literalmente por Diehl e Stroebe (1987), que a atribuem à página 229 do livro dele. É uma afirmação verificável, e foi verificada.

O teste padrão da área compara dois arranjos. De um lado, o grupo real: as pessoas na mesma sala, falando umas com as outras. De outro, o grupo nominal, que não é grupo coisa nenhuma: é o mesmo número de pessoas gerando ideias separadamente, cada uma por conta, e no fim alguém junta tudo e tira as repetidas.

No artigo de 1987, essa soma é descrita como a produtividade que se esperaria caso a interação do grupo não tivesse efeito. É por isso que o arranjo serve de régua.

Nenhum dos 22 experimentos relatou vantagem do grupo reunido. Segundo Diehl e Stroebe, o primeiro a testar a promessa foi o estudo de Taylor, Berry e Block, de 1958, e ele já tinha achado o contrário.

Mullen, Johnson e Salas (1991) fizeram a integração meta-analítica dessa literatura, e o resumo do artigo diz que, de modo geral, grupos de brainstorming são significativamente menos produtivos que grupos nominais, tanto em quantidade quanto em qualidade.

O resumo de Mullen e colegas acrescenta quatro condições em que a perda foi maior: grupos maiores; presença do experimentador; contribuição falada e gravada, em comparação com contribuição escrita; e o contraste com pessoas de fato sozinhas, em vez de pessoas trabalhando separadas na mesma sala.

Sobre a causa, as fontes concordam no fato e divergem na explicação. Diehl e Stroebe (1987) manipularam o bloqueio de produção diretamente, isto é, a limitação de só uma pessoa poder falar por vez.

No Experimento 4 deles, o contraste entre as condições com e sem bloqueio deu F(1,10) = 42,22, p < 0,01, com 96% da variância entre elas atribuída a essa comparação, e os participantes produziram aproximadamente o dobro de ideias quando podiam falar no instante em que a ideia ocorria. Não era falta de tempo: na condição de grupo, a fala ocupou apenas 73% do tempo disponível.

Já Mullen, Johnson e Salas (1991) relatam padrões altamente consistentes com mecanismos de psicologia social, apenas marginalmente consistentes com mecanismos procedimentais e altamente inconsistentes com mecanismos econômicos. Bloqueio de produção é uma explicação de tipo procedimental, e esse encaixe é leitura nossa: o resumo nomeia as famílias sem dizer em qual delas os autores colocam o bloqueio.

Leitura da CGLC: nada disso é motivo para abandonar a reunião de ideias, e é por isso que o roteiro acima é uma sessão em grupo, e não um formulário. O que a evidência muda é o desenho: o silêncio no começo, a leitura sem interrupção, a segunda rodada individual e a sala pequena existem para ficar com o ganho de ouvir os outros sem pagar o custo de esperar a vez de falar.

Como escolher a ideia certa depois da sessão

Gerar bem não resolve o problema inteiro. Rietzschel, Nijstad e Stroebe (2010) abrem o artigo registrando o pressuposto comum de que inovação bem-sucedida depende de geração criativa, e de que quanto mais ideias forem geradas, maior deveria ser a probabilidade de escolher uma muito boa. Eles acrescentam que a pesquisa já havia mostrado que as pessoas não têm desempenho ótimo na seleção de ideias.

O que identificaram como razão principal do desempenho ruim na seleção foi a tendência forte dos participantes a escolher ideias viáveis e desejáveis, ao custo da originalidade.

Duas tentativas de melhorar isso mexendo no processamento das ideias (instruções de exclusão e notas de qualidade) não tiveram efeito sobre a eficácia da seleção.

Uma coisa funcionou, e ela vem com um preço declarado pelos autores. Instruir explicitamente os participantes a escolher ideias criativas ou originais melhorou a eficácia da seleção quanto à originalidade.

Ao mesmo tempo, isso diminuiu a satisfação dos participantes e a eficácia percebida das ideias escolhidas. Os autores discutem o resultado como um compromisso entre eficácia e originalidade.

Leitura da CGLC: é o achado mais aplicável dos três, e o mais desconfortável. Se o dono de uma PME pedir ao time que escolha a ideia mais original, ele vai conseguir uma seleção mais original e um time menos convencido dela. Sair da reunião com todo mundo satisfeito e uma ideia segura não é sinal de sucesso. Muitas vezes é a assinatura do problema.

Os erros que mais aparecem

Erro	Por que atrapalha	O que fazer no lugar
Chamar muita gente	Mullen e colegas relatam perda maior em grupos maiores	Cinco ou seis pessoas que conhecem o problema de perto
Deixar o dono sentado assistindo	O resumo relata perda maior na presença do experimentador; ler isso como o chefe assistindo é leitura da CGLC	Ou o dono participa gerando ideia como os outros, ou não fica na sala
Começar com todo mundo falando	Só um fala por vez, e quem espera perde a ideia	Silêncio e papel nos dez primeiros minutos
Decidir no fim da mesma reunião	Decidir no impulso empurra para a ideia viável e conhecida, e isso é leitura da CGLC	Separar a sessão de decisão, com instrução explícita de originalidade
Parar quando a lista parece boa	A regra da quantidade parte do princípio de que a chance de haver uma boa ideia cresce com o número de ideias	Fechar por tempo combinado, não por sensação de suficiente
Sair sem responsável e sem data	A sessão vira memória afetiva e nada muda na operação	Cada ideia aprovada sai com responsável, gatilho e data

Na nossa prática: em PME, os dois erros que mais se repetem são os das linhas 4 e 6. A sala se anima, escolhe no impulso a ideia mais próxima do que já se faz, e ninguém sai responsável por nada.

Trinta dias depois, alguém pergunta em que pé ficou aquilo e a resposta é o silêncio. O que matou o projeto não foi a falta de criatividade. Foi a última meia hora da reunião.

Se a sua empresa precisa de um método de trabalho, e não só de uma sessão pontual, o tema mais amplo está no guia de cultura de inovação, e a discussão sobre o que conta como inovação numa empresa pequena está em o que é inovação. Para desenhar o processo de ponta a ponta, veja como implementar inovação na empresa. E se o seu problema pede uma solução centrada no cliente, o caminho costuma ser o design thinking.

Perguntas frequentes sobre brainstorming

O que é brainstorming e para que serve?

Brainstorming é uma reunião de geração de ideias em que um grupo levanta o maior número possível de soluções para um problema com as críticas suspensas. Serve para separar o momento de propor do momento de avaliar, que é o que costuma travar a conversa quando as duas coisas acontecem juntas. O formato foi popularizado pelo publicitário Alexander Osborn em livro dos anos 1950 e se apoia em quatro regras.

Quais são as 4 regras do brainstorming?

Diehl e Stroebe (1987) resumem as regras do método assim: quanto mais ideias, melhor; quanto mais livre a ideia, melhor; melhore ou combine ideias já sugeridas; e não critique. Na nossa prática, a que mais se perde numa sala de PME é a de combinar e melhorar, porque a conversa anda rápido demais para alguém pegar a ideia do outro e desenvolvê-la.

Quais são as 3 fases do brainstorming?

Na organização que usamos na CGLC, as três fases são preparação, geração e seleção. Na preparação o problema é escrito em uma frase com número e as pessoas certas são convidadas. Na geração as ideias saem sem julgamento, primeiro em silêncio e depois em voz alta. Na seleção elas são comparadas com critério declarado, e essa terceira fase funciona melhor como reunião separada, em outro dia.

Como fazer um brainstorming passo a passo?

Este é o roteiro da CGLC, montado a partir do que a pesquisa relata: escreva o problema em uma frase com número; dê dez minutos de geração individual em silêncio; peça que cada um leia a lista inteira sem ser interrompido; faça uma segunda rodada individual depois de todos terem ouvido; marque a escolha para outro dia; na seleção, instrua explicitamente o time a escolher a ideia mais original; e feche cada ideia aprovada com responsável, gatilho e data.

Quais são as técnicas de brainstorming mais usadas?

A rodada individual antes da conversa, o brainwriting (cada um escreve e os papéis circulam), o 6-3-5 (seis pessoas, três ideias, cinco minutos, em rodadas), o brainstorming reverso (listar como piorar o problema e depois inverter) e o brainstorming individual. Quase todas atacam o mesmo gargalo, que é só uma pessoa poder falar por vez. Mullen, Johnson e Salas (1991) relatam, no resumo da meta-análise deles, perda maior quando as contribuições eram faladas e gravadas em comparação com contribuições escritas.

Brainstorming em grupo funciona mesmo?

Leitura da CGLC: funciona quando o formato é desenhado para isso. Dos 22 experimentos reunidos por Diehl e Stroebe (1987), 18 relataram desempenho superior dos grupos nominais, o mesmo número de pessoas trabalhando separadas, e os 4 sem diferença envolviam duplas. Mullen, Johnson e Salas (1991) relatam no resumo que grupos de brainstorming são, de modo geral, significativamente menos produtivos que grupos nominais. Por isso o roteiro deste artigo começa em silêncio e só depois abre a conversa, para ficar com o ganho de ouvir os outros sem pagar o custo de esperar a vez de falar.

Fontes e referências

• Diehl, M., e Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53(3), 497-509. https://doi.org/10.1037/0022-3514.53.3.497
• Mullen, B., Johnson, C., e Salas, E. (1991). Productivity loss in brainstorming groups: A meta-analytic integration. Basic and Applied Social Psychology, 12(1), 3-23. https://doi.org/10.1207/s15324834basp1201_1
• Rietzschel, E. F., Nijstad, B. A., e Stroebe, W. (2010). The selection of creative ideas after individual idea generation: Choosing between creativity and impact. British Journal of Psychology, 101(1), 47-68. https://doi.org/10.1348/000712609X414204
• A frase de Osborn e as quatro regras do método são reproduzidas neste artigo conforme transcritas por Diehl e Stroebe (1987), que citam a página 229 do livro dele. Sobre Mullen, Johnson e Salas (1991) e Rietzschel, Nijstad e Stroebe (2010), este artigo relata o que consta dos resumos publicados. As técnicas nomeadas na Tabela 3 são descrições de formatos correntes de facilitação, sem eficácia atribuída às fontes acima, com a exceção declarada na própria legenda.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.