Disrupção: o que é, como separar o conceito do jargão e um diagnóstico para a PME

Disrupção, no sentido que o professor Clayton Christensen deu ao termo, é o processo pelo qual uma empresa menor, com menos recursos e uma solução mais simples e acessível, entra pela ponta de baixo do mercado ou pelo público que nem era cliente, atende quem estava mal servido e, com o tempo, sobe até deslocar os líderes estabelecidos.

Este guia explica o que é disrupção, o que não é (os próprios autores da teoria criticam o uso amplo demais da palavra), o que a pesquisa questiona na teoria e um diagnóstico em perguntas para a PME, tanto quando é a empresa ameaçada quanto quando é a que entra por baixo.

Na nossa prática: na indústria, “disrupção” costuma aparecer em duas situações opostas. Ou é a palavra da feira de tecnologia, colada em qualquer máquina nova, ou é o susto do dono quando um concorrente pequeno começa a tirar pedido. As duas pedem o mesmo cuidado: antes de reagir, conferir se o que está acontecendo é mesmo disrupção.

O que é disrupção no sentido de Christensen

Christensen, Raynor e McDonald (2015) resumem a ideia assim: enquanto os incumbentes melhoram produtos e serviços para os clientes mais exigentes, e em geral mais lucrativos, eles ultrapassam a necessidade de alguns segmentos e ignoram a de outros. A entrante começa justamente por esses segmentos deixados de lado, muitas vezes com preço menor.

Os incumbentes, em busca de margem nos segmentos mais exigentes, tendem a não reagir com vigor. A entrante então sobe de mercado e passa a entregar o desempenho que o cliente principal do líder exige, sem perder as vantagens do começo. Segundo os autores, a disrupção acontece quando os clientes principais passam a adotar a oferta da entrante em volume.

Os tipos de inovação, inclusive a diferença entre incremental, radical e disruptiva, estão no guia o que é inovação. Aqui a definição de disruptiva é a mesma de lá, com um detalhe que Christensen, Raynor e McDonald (2015) explicitam: há dois pontos de entrada, a ponta de baixo e o não consumidor. O que este artigo acrescenta é o mecanismo e o diagnóstico.

1. 1. O líder melhora para o topo

   Investe no cliente mais exigente e mais lucrativo e passa do ponto para parte do mercado

2. 2. A entrante ocupa a ponta de baixo

   Ou o não consumidor, com algo mais simples, mais conveniente ou mais barato

3. 3. O líder não reage com vigor

   A margem daquele segmento não compensa, aos olhos de quem decide

4. 4. A entrante melhora e sobe

   Chega ao desempenho que o cliente principal exige, sem perder as vantagens do começo

5. 5. O cliente principal migra

   Quando a adoção acontece em volume, a disrupção se completou

Por que empresas bem geridas perdem a liderança

A pergunta de partida de Christensen e Bower (1996) é por que empresas vistas como bem geridas perdem a liderança diante de mudança tecnológica. Os autores propõem um modelo, construído a partir da indústria mundial de discos rígidos, em que a demanda dos clientes da empresa molda a alocação de recursos em inovação.

Segundo o estudo, as empresas estabelecidas lideraram o desenvolvimento de tecnologias de todo tipo, inclusive radicais, sempre que essas tecnologias atendiam às necessidades dos clientes existentes. As mesmas empresas falharam em desenvolver tecnologias mais simples, que no início só eram úteis em mercados emergentes, porque o impulso e os recursos iam para os programas voltados aos clientes poderosos.

O último passo do argumento explica a virada: como o progresso técnico pode superar o desempenho que o mercado pede, a tecnologia que no início só servia ao mercado emergente pode depois invadir o mercado principal. Note o detalhe: as mesmas empresas que falharam lideravam o desenvolvimento até de tecnologias radicais; no modelo dos autores, o que explica a falha é a alocação de recursos guiada pelos clientes poderosos.

Os dois pontos de entrada: por baixo e pelo não consumidor

Christensen, Raynor e McDonald (2015) afirmam que, por definição, a inovação disruptiva começa de um de dois pontos de apoio. Ou seja, sem um desses dois começos não há inovação disruptiva.

Leitura da CGLC: é o critério mais simples para separar o conceito do jargão.

O primeiro ponto de apoio é a ponta de baixo do mercado. O líder atende cada vez melhor quem paga mais e dá menos atenção ao cliente menos exigente, cuja necessidade muitas vezes já foi ultrapassada. Isso abre espaço para um produto “bom o suficiente”.

O exemplo industrial dos autores é o da siderurgia: as miniusinas entraram por baixo do mercado das usinas integradas e, a partir dali, subiram. Eles registram também que a tecnologia de lingotamento contínuo melhorou devagar e que a miniusina Nucor levou mais de 40 anos para igualar a receita das maiores siderúrgicas integradas.

O segundo ponto de apoio é o novo mercado: a entrante cria um mercado onde não havia e transforma não consumidores em consumidores. O exemplo dos autores é o da copiadora: enquanto a Xerox atendia grandes empresas com preço alto, copiadoras pessoais passaram a atender indivíduos e organizações pequenas que antes se viravam com papel carbono ou mimeógrafo.

Adner (2002) olha o mesmo fenômeno pelo lado da demanda. O estudo parte da possibilidade de que tecnologias de desempenho inferior desloquem incumbentes e procura as condições de demanda que permitem essa dinâmica, com um modelo formal analisado por simulação em computador.

O autor introduz dois construtos, sobreposição de preferências e simetria de preferências entre segmentos, e sugere novos indicadores para avaliar ameaças de disrupção.

O que não é disrupção: o jargão

Christensen, Raynor e McDonald (2015) criticam o fato de que muitos pesquisadores, escritores e consultores usam “inovação disruptiva” para descrever qualquer situação em que um setor é sacudido e incumbentes antes bem-sucedidos tropeçam, e chamam esse uso de amplo demais. A tabela organiza os critérios do próprio texto dos autores.

Situação	É disrupção?	Critério (Christensen, Raynor e McDonald, 2015)
Concorrente lança produto melhor para os seus melhores clientes	Não, é inovação sustentadora	Inovação sustentadora melhora bons produtos aos olhos do cliente atual do líder, seja em avanço incremental, seja em grande salto
Entrante começa pelo topo do mercado (o exemplo dos autores é a Tesla)	Não, pela definição	O ponto de apoio no topo interessa aos incumbentes, que reagem
Empresa nova atende melhor os clientes que o setor já tinha (o exemplo dos autores é a Uber diante dos táxis)	Não, segundo os autores	No negócio de táxi, não começou pela ponta de baixo nem pelo não consumidor (os autores ressalvam que no de carros de luxo o caso é outro)
Qualquer abalo em que o líder tropeça	Não necessariamente	Os autores chamam esse uso de amplo demais
Empresa que cresceu rápido e deu certo	Não é o critério	O sucesso não faz parte da definição; há trajetórias disruptivas que fracassam
Solução mais simples ou mais barata para o cliente que o líder considera pouco lucrativo, e que melhora com o tempo	Candidata, pela ponta de baixo	Começa num dos dois pontos de apoio; vira disrupção se subir de mercado e o cliente principal passar a adotá-la em volume
Produto que transforma não consumidor em consumidor	Candidata, por novo mercado	Mesmo critério, pelo outro ponto de apoio

Os autores listam quatro pontos que costumam ser esquecidos. A disrupção é um processo, e não um produto num momento fixo. Quem faz disrupção muitas vezes constrói um modelo de negócio bem diferente do usado pelo incumbente. Algumas inovações disruptivas dão certo e outras não. E o mantra “ou você faz a disrupção, ou sofre a disrupção” pode levar a decisões erradas.

Leitura da CGLC: na PME industrial, o jargão custa dinheiro de dois jeitos. Chamar de disrupção uma máquina nova do concorrente faz a empresa investir às pressas para copiar o que era só melhoria sustentadora. E descartar como “coisa de amador” o fornecedor pequeno que atende o cliente que você não quer atender pode significar deixar passar justamente o caso que a teoria descreve.

O que a pesquisa questiona na teoria

A teoria é influente, é contestada e foi revista ao longo do tempo pelos próprios autores. Christensen et al. (2018) relatam que o conceito ganhou circulação entre gestores apesar de um mal-entendido amplo dos princípios centrais, e que a pesquisa empírica posterior raramente dialogou com os argumentos teóricos principais.

Eles descrevem a evolução de um quadro sobre mudança tecnológica, essencialmente descritivo e de escopo relativamente limitado, para uma teoria causal de alcance explicativo mais amplo sobre a inovação e a resposta competitiva.

Danneels (2004) usa a obra de Christensen como ponto de partida para cinco questões: a definição de tecnologia disruptiva, o uso da teoria para prever, a explicação do sucesso de incumbentes, o que a teoria implica sobre ser orientado ao cliente e se vale a pena criar uma empresa separada para comercializar a tecnologia disruptiva. O autor desafia e integra a teoria corrente sobre o efeito da mudança tecnológica nas empresas e propõe questões para nova pesquisa.

O achado contraintuitivo: num estudo de 36 tecnologias, o ataque por baixo raramente derrubou empresas

Sood e Tellis (2011) afirmam que a teoria sofre de definições circulares, evidência empírica insuficiente e falta de modelo preditivo, e propõem um modelo próprio, voltado a tecnologias de plataforma.

Com dados de 36 tecnologias de 7 mercados, relatam, ao contrário da teoria, que as tecnologias que atacam por baixo (que os autores chamam de potencialmente disruptivas) foram lançadas com a mesma frequência por incumbentes e entrantes, não eram mais baratas que as antigas e raramente derrubaram empresas. Relatam ainda que a disrupção tecnológica não foi permanente.

King e Baatartogtokh (2015), na MIT Sloan Management Review, consultaram especialistas sobre 77 casos citados como disrupção por Christensen e Raynor. Testaram quatro elementos: o incumbente melhora numa trajetória sustentadora, ultrapassa a necessidade do cliente, tem capacidade de reagir e acaba se dando mal por causa da disrupção. Só 7 dos 77 casos (9%) reuniam os quatro.

Fonte	O que examinou	O que os autores relatam	Limite para a PME
Christensen e Bower (1996)	Indústria mundial de discos rígidos	Empresas estabelecidas lideraram o desenvolvimento de tecnologias de todo tipo, inclusive radicais, quando atendiam clientes atuais e falharam nas mais simples, úteis no início só a mercados emergentes	Um setor de alta tecnologia, sem foco em PME
Adner (2002)	Condições de demanda que permitem a disrupção, por modelo formal e simulação	Introduz sobreposição e simetria de preferências entre segmentos e modela como essas relações levam a regimes competitivos diferentes	Modelo formal analisado por simulação, com foco na demanda e não em PME
Danneels (2004)	Crítica e agenda de pesquisa	Desafia e integra a teoria corrente do campo, organizada em cinco temas: definição, uso preditivo, sucesso de incumbentes, orientação ao cliente e criação de empresa separada	Artigo conceitual
Sood e Tellis (2011)	36 tecnologias de 7 mercados, com foco em tecnologias de plataforma	Ataques por baixo lançados tanto por incumbentes quanto por entrantes, sem serem mais baratos, e raramente derrubando empresas	Mede tecnologias, e não modelos de negócio de PME
Christensen et al. (2018)	História intelectual da teoria	Mal-entendido amplo dos princípios; propõem pesquisar estratégias de resposta, trajetórias de desempenho e métricas de inovação	História intelectual escrita pelo próprio grupo de Christensen, com foco em teoria e agenda de pesquisa

Leitura da CGLC: para o dono de PME, o saldo dessa discussão é útil e não paralisante. A teoria descreve bem um caminho pelo qual o líder perde mercado, mas esse caminho é menos frequente do que o uso da palavra sugere. Por isso tratamos a disrupção como uma hipótese a testar com perguntas objetivas, e não como profecia nem como slogan.

O que a PME faz com isso: diagnóstico em perguntas

A PME pode estar dos dois lados: líder do seu nicho, ameaçada por quem entra por baixo, ou entrante, com uma solução mais simples para quem o líder não quer atender. As perguntas abaixo são método da CGLC, construídas a partir dos critérios descritos pelas fontes, e não resultado de pesquisa.

Quando a sua empresa é a ameaçada

Christensen, Raynor e McDonald (2015) escrevem que o concorrente pequeno que belisca a periferia do seu negócio muito provavelmente deve ser ignorado, a não ser que esteja numa trajetória disruptiva, caso em que é uma ameaça potencialmente mortal. Para separar um do outro, a CGLC usa este roteiro:

Pergunta (roteiro da CGLC)	Sinal de trajetória disruptiva	Sinal de concorrência comum
Por onde ele entrou?	Pelo cliente que você acha pequeno ou pouco exigente, ou por quem nem comprava do setor	Disputando o seu melhor cliente, com produto melhor
Você está passando do ponto?	Há clientes pagando por desempenho, prazo ou acabamento que não usam	O cliente ainda pede mais do que você entrega
A solução dele está melhorando?	O que ele entrega hoje é bem melhor do que entregava há dois anos	A oferta dele está parada no mesmo nível
O modelo de negócio é outro?	Venda direta, assinatura, lote pequeno, serviço no lugar de produto	Mesmo modelo que o seu, com preço menor
Quem decide o seu investimento?	Toda verba nova vai para o pedido do maior cliente	Há verba separada para testar o que o cliente grande não pede

A última linha retoma o mecanismo descrito por Christensen e Bower (1996): se o dinheiro segue sempre o cliente mais poderoso, a solução simples fica sem impulso dentro da sua empresa. A tabela é critério da casa, e não resultado de pesquisa.

Se as respostas apontarem para disrupção, Christensen, Raynor e McDonald (2015) escrevem que o incumbente precisa responder, mas sem exagerar: não deve desmontar o negócio que ainda dá lucro, deve continuar investindo em inovação sustentadora para o cliente principal e pode criar uma unidade separada para a oportunidade nova.

Os autores dizem que a própria pesquisa sugere que o sucesso dessa unidade depende em boa parte de mantê-la separada do negócio principal, e admitem que às vezes isso funciona e às vezes não.

Leitura da CGLC: na PME, “unidade separada” raramente é uma empresa nova. Pode ser uma linha de produto com preço, equipe e meta próprios, protegida da régua de margem da linha principal por um período combinado. Esse desenho é proposta da casa, e não algo que as fontes testaram em PME.

Quando a sua empresa quer entrar por baixo

Para a entrante, o texto de Christensen, Raynor e McDonald (2015) traz um alerta: a teoria diz muito pouco sobre como vencer no ponto de apoio, além de evitar o confronto direto com incumbentes de mais recursos. No estudo de Christensen sobre discos rígidos, citado pelos autores, só 6% das entrantes que seguiram estratégia sustentadora, enfrentando os líderes de frente com produto ou serviço melhor, tiveram sucesso.

Ilustração hipotética: uma fábrica de dispositivos de fixação com 40 pessoas percebe que pequenas oficinas de usinagem não compram dela porque o produto padrão é caro e superdimensionado para o volume delas. Uma versão simplificada, vendida em kit, atende essas oficinas sem disputar o cliente grande. Se essa linha melhorar a ponto de servir também ao cliente médio, a empresa estará num caminho do tipo que a teoria descreve.

Na nossa prática: o primeiro passo é testar barato se o não consumidor existe e paga, antes de investir em ferramental. O guia de MVP mostra como montar esse teste, e a matriz SWOT ajuda a enxergar o espaço que o líder deixa aberto. Para transformar o diagnóstico em projeto, o passo a passo está em como implementar inovação na empresa.

Leitura da CGLC: nas duas posições, o que decide é o ambiente interno: quem pode propor, quem decide a verba e quanto erro é tolerado num teste. É o tema do guia de cultura de inovação.

Perguntas frequentes

O que é disrupção?

No sentido de Clayton Christensen, é o processo pelo qual uma solução mais simples e acessível entra por baixo do mercado ou pelo não consumidor, atende quem estava mal servido e, com o tempo, sobe até deslocar os líderes estabelecidos. Segundo Christensen, Raynor e McDonald (2015), ela se completa quando os clientes principais adotam a oferta da entrante em volume.

Qual a diferença entre inovação disruptiva e sustentadora?

A sustentadora melhora bons produtos aos olhos dos clientes atuais do líder, em avanço incremental ou em grande salto. A disruptiva, no início, é considerada inferior pela maior parte desses clientes e começa pela ponta de baixo ou por um novo mercado, segundo Christensen, Raynor e McDonald (2015).

Toda startup de tecnologia é disruptiva?

Não necessariamente. Christensen, Raynor e McDonald (2015) analisam a Uber diante dos táxis e concluem que, nesse mercado, ela não se encaixa, porque não começou pela ponta de baixo nem pelo não consumidor. Os mesmos autores ressalvam que, no segmento de carros de luxo, é bem mais provável que a Uber esteja num caminho disruptivo. O sucesso também não faz parte da definição.

A teoria da disrupção é comprovada?

É debatida. Sood e Tellis (2011), com 36 tecnologias de 7 mercados, relatam que os ataques por baixo raramente derrubaram empresas. Num levantamento com especialistas publicado na MIT Sloan Management Review, King e Baatartogtokh (2015) relatam que só 7 de 77 casos citados como exemplo reuniam os quatro elementos testados. Na leitura da CGLC, a teoria serve como lente de diagnóstico, e não como previsão.

O que a PME deve fazer diante de um concorrente que entra por baixo?

Christensen, Raynor e McDonald (2015), escrevendo sobre incumbentes em geral e não sobre PME, dizem que o concorrente pequeno da periferia muito provavelmente deve ser ignorado, a não ser que esteja numa trajetória disruptiva. Nesse caso, é preciso responder sem desmontar o negócio que ainda dá lucro, e a oportunidade pode ser explorada numa unidade separada, solução que, segundo os próprios autores, às vezes funciona e às vezes não. Na leitura da CGLC, primeiro confira por onde o concorrente entrou e se a oferta dele está melhorando; na PME, a unidade separada costuma ser uma linha com meta própria.

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Fontes e referências

• Adner, R. (2002). When are technologies disruptive? A demand-based view of the emergence of competition. Strategic Management Journal, 23(8), 667-688. https://doi.org/10.1002/smj.246
• Christensen, C. M., & Bower, J. L. (1996). Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms. Strategic Management Journal, 17(3), 197-218. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199603)17:3<197::AID-SMJ804>3.0.CO;2-U
• Christensen, C. M., McDonald, R., Altman, E. J., & Palmer, J. E. (2018). Disruptive innovation: An intellectual history and directions for future research. Journal of Management Studies, 55(7), 1043-1078. https://doi.org/10.1111/joms.12349
• Christensen, C. M., Raynor, M. E., & McDonald, R. (2015). What is disruptive innovation? Harvard Business Review, dezembro de 2015. https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation
• Danneels, E. (2004). Disruptive technology reconsidered: A critique and research agenda. Journal of Product Innovation Management, 21(4), 246-258. https://doi.org/10.1111/j.0737-6782.2004.00076.x
• King, A. A., & Baatartogtokh, B. (2015). How useful is the theory of disruptive innovation? MIT Sloan Management Review, outono de 2015. https://sloanreview.mit.edu/article/how-useful-is-the-theory-of-disruptive-innovation/
• Sood, A., & Tellis, G. J. (2011). Demystifying disruption: A new model for understanding and predicting disruptive technologies. Marketing Science, 30(2), 339-354. https://doi.org/10.1287/mksc.1100.0617

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.