Kaizen: o que é, os princípios e como aplicar na empresa

Kaizen é a prática de melhoria contínua em que as pessoas que executam o trabalho fazem, todo dia, pequenas mudanças no próprio processo, medem o que mudou e padronizam o que funcionou. O termo é japonês e chegou à gestão ocidental pelo livro de Masaaki Imai, de 1986.

Este artigo define o método, apresenta os princípios e as quatro formas de praticá-lo, entrega um roteiro de sete passos com exemplo de uma pequena indústria e mostra o que a pesquisa relata sobre a diferença entre o kaizen que dura e o que morre no terceiro mês.

O que é kaizen

Kaizen é um jeito de operar em que melhorar o processo faz parte do trabalho, e não é um projeto à parte. A definição de origem é a de Imai (1986), que apresentou o termo ao Ocidente. É essa a definição que o Kaizen Institute, a consultoria que leva o nome do método, reproduz até hoje: melhoria contínua envolvendo todos, administração e demais colaboradores.

A pesquisa acadêmica tentou dar contorno mais firme à ideia. Brunet e New (2003) apontam que muitos autores da área destacam três traços: kaizen é contínuo; é geralmente incremental, em contraste com a reorganização grande iniciada pela direção ou a troca de tecnologia; e é participativo, porque depende da inteligência de quem executa o trabalho.

Os mesmos autores propõem uma definição operacional que, na nossa leitura, serve bem à PME: atividades permanentes e difundidas, fora do papel contratual explícito de cada pessoa, para identificar e alcançar resultados que a pessoa acredita contribuírem para os objetivos da organização. Repare no “fora do papel contratual”: kaizen é o que o operador faz além de operar.

O termo carrega ambiguidade, e vale saber disso antes de comprar um curso. Suárez-Barraza, Ramis-Pujol e Kerbache (2011) revisaram a literatura acadêmica e de praticantes, e relatam certo grau de ambiguidade e inconsistência no uso da palavra, que hoje aparece sob três perspectivas diferentes, reunindo uma série de princípios e técnicas.

Leitura da CGLC: na PME, a confusão que encontramos costuma ser entre kaizen como cultura e kaizen como evento.

Kaizen é	Kaizen não é
Rotina de quem faz o trabalho, integrada ao expediente	Programa de consultoria com data para acabar
Muitas melhorias pequenas, testadas e padronizadas	Uma grande reorganização ou a troca de uma máquina
Medido no indicador do processo, semana a semana	Contado em número de sugestões enviadas
Ligado às metas da empresa, com resposta a cada ideia	Caixa de sugestões sem dono e sem retorno
Sustentado pela gestão, com tempo e reconhecimento	Voluntariado que a empresa espera de graça

Os princípios do kaizen

Os “cinco princípios” que aparecem na busca são a formulação do Kaizen Institute, a consultoria que leva o nome do método, e não um consenso acadêmico. Eles são úteis como lista de conferência, desde que se saiba de onde vêm. Na página institucional do instituto, os cinco são: conhecer o cliente, criar fluxo, ir ao gemba, capacitar as pessoas e ser transparente.

Princípio (Kaizen Institute)	O que significa	Como aparece numa PME que pratica
Conhecer o cliente	Toda melhoria parte do que o cliente valoriza	A meta do processo é escrita em prazo, defeito ou custo que o cliente sente
Criar fluxo	Reduzir espera, estoque e retrabalho entre etapas	O fluxograma do processo está na parede e mostra onde o material fica parado
Ir ao gemba	Observar no lugar onde o trabalho acontece	O dono e o gerente passam pelo chão de fábrica todo dia, com hora marcada
Capacitar as pessoas	Quem executa propõe, testa e padroniza	O operador tem autoridade para mudar o próprio posto dentro de regras combinadas
Ser transparente	Indicadores e decisões visíveis para todos	Quadro com a medida da semana, as ideias abertas e o que já foi respondido

A literatura acadêmica descreve o mesmo terreno com outras palavras, e uma delas merece destaque: fechar o ciclo. Entre os comportamentos que Bessant, Caffyn e Gallagher (2001) associam ao hábito da melhoria está o de cada ideia receber resposta clara e em prazo definido, seja implementada ou não.

É o princípio que mais falta nas empresas que visitamos, e é o mais barato de cumprir.

Leitura da CGLC: se a empresa só conseguir praticar um princípio no primeiro mês, que seja ir ao gemba. Um gerente que passa vinte minutos por dia no posto de trabalho, olhando o processo e não o relatório, descobre mais problema real do que qualquer caixa de sugestões. Os outros quatro princípios nascem dessa visita.

As quatro formas de praticar kaizen: diário, antes e depois, projeto e evento

Uma das descobertas mais úteis de Brunet e New (2003) é que, nas empresas japonesas que visitaram, o kaizen acontecia em três níveis ao mesmo tempo. No mais alto, um sistema obrigatório de projetos completos, analisados e relatados segundo um roteiro padrão, com reuniões formais de kaizen agendadas com regularidade.

No intermediário, o kaizen “antes e depois”: uma solução simples aplicada no posto e registrada numa folha só, com a situação antes e depois e, muitas vezes, um desenho ou uma foto.

No nível de base, o que os autores comparam ao “zero defeito”: o operador que conhece a meta do seu posto e sabe monitorá-la corrige o rumo sozinho quando o processo sai da faixa, sem registrar nada. Os três níveis apareceram em todas as empresas do estudo.

O Ocidente acrescentou uma quarta forma, que Brunet e New (2003) tratam como desenvolvimento ocidental recente e que, na nossa experiência, muita PME toma pelo todo: o evento kaizen. Glover e colegas (2011) citam a definição de um projeto de melhoria focado e estruturado, com equipe dedicada e multifuncional, área-alvo definida, metas específicas e prazo acelerado.

Farris e colegas (2009) descrevem esse prazo como, em geral, uma semana ou menos. Brunet e New (2003) fazem questão de distanciar o kaizen japonês desse formato, que chamam de kaizen blitz.

Forma	Quem faz	Tempo	Registro	Para que serve
Kaizen diário (nível de base)	O operador, no próprio posto	Minutos, todo dia	Nenhum	Manter o processo na meta e pegar desvio cedo
Antes e depois	Quem está no posto	Horas, ao longo de uma semana	Uma folha, com foto ou desenho	Resolver o incômodo do posto e guardar o aprendizado
Projeto kaizen	A equipe, em reuniões formais de kaizen agendadas com regularidade	Semanas	Roteiro completo, com análise	Atacar a causa de um problema que atravessa postos
Evento kaizen	Equipe multifuncional dedicada	Até uma semana, em tempo integral	Plano de ação e apresentação	Transformar uma área de uma vez, quando há folga para tirar as pessoas da operação

Na nossa prática: a PME deve começar pelas duas primeiras linhas, e não pela última. O evento exige tirar cinco pessoas da operação por uma semana, o que uma empresa de quarenta funcionários raramente consegue. O “antes e depois” cabe no expediente, custa uma folha e uma foto, e é onde a maioria das nossas empresas descobre que tinha melhoria parada há anos.

Como aplicar kaizen na empresa: roteiro em sete passos

O roteiro abaixo é o que aplicamos ao implantar melhoria contínua em pequenas indústrias e operações de serviço. Ele não é o roteiro de um evento: é o desenho de uma rotina que cabe numa empresa sem departamento de qualidade. Os passos 1, 3 e 7 têm apoio direto na pesquisa, indicado adiante em cada caso; os outros quatro são a forma que damos a essa rotina na PME.

1. 1. Escolher um processo e uma meta

   Um só, ligado a algo que a empresa precisa entregar este ano: prazo, defeito, custo. Meta modesta, escrita em número, negociada com quem executa

2. 2. Medir do jeito mais simples

   Uma folha no posto, preenchida por quem opera, com a contagem do dia. Sem linha de base não existe melhoria, existe opinião

3. 3. Ir ao gemba com hora marcada

   O gestor visita o posto todo dia, no mesmo horário, olha a folha e o processo, e pergunta o que atrapalhou. Vinte minutos bastam

4. 4. Gerar ideias pequenas, em equipe

   Reunião curta e semanal do posto com o líder. Ideia boa é a que dá para testar sem pedir orçamento. Cada ideia ganha dono e data

5. 5. Testar em uma semana

   Aplicar a mudança e comparar a folha da semana com a anterior. Melhorou, segue; piorou, volta. O teste barato protege a empresa da ideia bonita que não funciona

6. 6. Padronizar o que funcionou

   A mudança vira o novo jeito de fazer: instrução no posto, foto do antes e depois, treinamento de quem entra. Melhoria sem padrão evapora no primeiro turno novo

7. 7. Fechar o ciclo e reconhecer

   Toda ideia recebe resposta em prazo combinado, inclusive a recusada, com motivo. O quadro do setor mostra a medida, as ideias e quem fez o quê

Os passos 4, 5 e 6 são uma volta do ciclo PDCA em escala pequena: planejar a mudança, fazer, checar na folha e agir sobre o padrão. Quem já roda PDCA na empresa não precisa de outro ciclo; precisa rodá-lo mais vezes, com mudanças menores e com o operador dentro.

O passo 1 tem apoio direto na pesquisa. Brunet e New (2003) relatam que cada uma das empresas japonesas com programa ativo que estudaram estabelecia metas para as equipes e esperava que o kaizen fosse o caminho para alcançá-las.

E acrescentam que as metas de melhoria não assistidas eram moderadas, o que, na leitura deles, pode explicar a longevidade do kaizen no Japão: quanto menos ambiciosa a meta, mais tempo a melhoria consegue continuar.

O passo 3 tem apoio no estudo de Aoki (2008), que comparou nove fábricas japonesas de autopeças na China, separando as que conseguiram transferir o kaizen das que não conseguiram. Entre as práticas comuns aos casos bem-sucedidos estava a visita diária dos gerentes ao chão de fábrica para checar os processos de trabalho.

Outras duas características apareceram nos mesmos casos: o sistema de sugestões em equipe, e não individual, e práticas de pessoal que valorizavam tanto o trabalhador capaz de fazer mais de uma função quanto o emprego de longo prazo.

Leitura da CGLC: o passo 7 é o que separa o quadro de gestão à vista que funciona do quadro que vira decoração. Ideia sem resposta ensina a equipe a não propor. A resposta pode ser não, desde que venha com motivo e dentro do prazo; o que não pode é o silêncio.

Exemplo de kaizen numa PME

O caso abaixo é composto a partir de implantações que acompanhamos em pequenas indústrias, com os números trocados por valores redondos para facilitar a leitura. Ele mostra um kaizen do tipo “antes e depois”, que é a forma pela qual recomendamos começar.

Uma metalúrgica com quarenta funcionários tem um centro de usinagem que precisa parar a cada troca de peça. O dono escolhe esse processo (passo 1) porque o atraso de entrega é a reclamação mais frequente do cliente, e combina com o operador uma meta modesta: reduzir o tempo de troca em um quarto ao longo de dois meses.

A medição (passo 2) é o operador anotar, numa folha ao lado da máquina, a hora em que sai a última peça boa do lote anterior e a hora em que sai a primeira peça boa do lote novo.

Passo	O que aconteceu no exemplo	Resultado registrado na folha
3. Gemba	Na primeira semana de visitas, o gerente vê o operador andar até o almoxarifado três vezes por troca para buscar ferramenta e calço	Troca média de 48 minutos, medida em 12 trocas
4. Ideias	Na reunião de sexta, o operador propõe um carrinho com as ferramentas das cinco peças mais frequentes; o líder propõe separar o calço da próxima peça enquanto a máquina ainda roda	Duas ideias, com dono e data
5. Teste	Uma semana com o carrinho improvisado numa mesa com rodinhas e a preparação antecipada do calço	Troca média de 31 minutos, em 11 trocas
6. Padrão	Foto do carrinho e da mesa de preparação no posto; instrução de uma página; o operador do segundo turno é treinado pelo do primeiro	Instrução afixada, treinamento registrado
7. Fechamento	As duas ideias entram no quadro do setor como implementadas, com o nome de quem propôs; uma terceira ideia, trocar o porta-ferramentas, é recusada por custo, com o motivo escrito	Quadro atualizado na segunda-feira seguinte

Repare no que o exemplo não tem: consultoria, software, semana de evento e orçamento. Tem uma folha, uma visita diária e uma reunião de vinte minutos por semana. É o mesmo padrão que Brunet e New (2003) descrevem no nível intermediário das empresas japonesas: solução simples no posto, registrada numa folha, com foto.

O que o exemplo também não mostra, e que decide o resultado, é o mês seguinte. Se a visita diária parar e o quadro não for atualizado, o carrinho continua lá e o hábito não. É sobre isso que a pesquisa da próxima seção fala.

O que a pesquisa relata sobre kaizen que dura

Bessant, Caffyn e Gallagher (2001) escrevem uma frase que toda PME deveria ler antes de começar: muitos programas de kaizen ou melhoria contínua baseados no envolvimento dos empregados são iniciados, e a taxa de fracasso é alta. Os autores estudaram 103 organizações, a maioria de manufatura, entre elas 46 pequenas e médias, e fizeram um levantamento com 142 empresas britânicas.

A conclusão deles muda o jeito de pensar a implantação. A melhoria contínua não é uma coisa que a empresa tem ou não tem: é um conjunto de comportamentos que se aprende e que evolui por níveis.

Eles criticam a literatura que supõe correlação entre expor as pessoas a ferramentas e obter melhoria, e relatam não ter encontrado relação entre o tempo de programa e o grau de sucesso. A variável que parecia decisiva era o esforço da gestão para construir e manter os comportamentos.

Nível	O que se vê na empresa	O que ainda falta
1. Pré-melhoria contínua	Problemas resolvidos ao acaso; surtos de melhoria seguidos de inatividade	Qualquer estrutura ou esforço formal
2. Estruturado	Treinamento em ferramentas básicas, sistema de ideias, reconhecimento; muitos participam	Integração ao dia a dia da operação
3. Orientado a metas	Metas estratégicas desdobradas; a melhoria é medida contra elas e faz parte do trabalho	Autonomia das equipes para conduzir
4. Proativo	Responsabilidade pela melhoria devolvida às equipes; muita experimentação	Aprendizado capturado e distribuído
5. Capacidade plena	Aprendizado amplo e compartilhado; experimentação autônoma, mas controlada	Nada acima: aproxima-se do modelo de organização que aprende

O nível 1 tem um risco que os autores descrevem com precisão: depois do entusiasmo inicial, pode vir a desilusão e a sensação de que nada mudou, porque, em grande medida, nada mudou mesmo em termos de estrutura e procedimento. Na nossa experiência, é o retrato da empresa que fez a palestra, comprou o quadro e não mexeu na rotina do gerente.

Brunet e New (2003) trazem o achado que mais contraria a imagem popular do método. Entre as 11 empresas japonesas que visitaram, incluindo Toyota Kyushu, Honda, Suzuki e Nippon Steel, seis das demais empresas tinham programa ativo e, ainda assim, mostravam uma inconsistência surpreendente quando comparadas com a Nippon Steel.

Mas todas as que tinham programa em funcionamento compartilhavam algo: o kaizen existia para garantir o cumprimento de metas dentro de um sistema de planejamento orientado por objetivos, e não apenas para produzir melhorias ao acaso.

Os autores vão além. Relatam que a maior parte das grandes melhorias vinha de mudanças iniciadas pela direção, e sugerem que um dos principais resultados do kaizen é ajudar a criar uma mentalidade em que a mudança radical e a tecnologia nova são aceitas com mais facilidade.

E apontam a fragilidade: se a participação depende do interesse do empregado, ela fica vulnerável a mudanças nas práticas de emprego. Nas empresas do estudo, esse interesse vinha de um pacote de longo prazo, com emprego vitalício para os operários efetivos, salário por tempo de casa e bônus ligados ao desempenho da empresa e da equipe. Os autores citam duas empresas sem programa efetivo: uma não tinha estrutura de equipes, e a outra passou aos empregados a impressão de que esperava algo em troca de nada.

Kaizen também custa tempo, e o estudo tentou dimensionar quanto, numa empresa e com ressalva. Na Nippon Steel, em março de 1998, os autores estimaram que um trabalhador dedicava em média 24 horas por mês ao kaizen, e um líder de grupo, 45. Nem todo esse tempo era pago: as categorias da tabela separam tempo pago, tempo extra, tempo casual não pago e tempo não pago.

A pesquisa sobre eventos kaizen conta a parte mais desconfortável da história. Doolen e colegas (2008) acompanharam dois eventos numa mesma organização e relatam que, mesmo ali, o sucesso variou: a atitude positiva ao fim do evento bem-sucedido não se converteu automaticamente em melhoria sustentada, e a equipe com escopo mais limitado atingiu melhor os objetivos de negócio.

A recomendação deles é direta: os líderes precisam olhar de perto os mecanismos de acompanhamento depois do evento, para garantir a sustentação.

Glover e colegas (2011) ampliaram a lente para 65 eventos em oito organizações industriais. Mediram a atitude e o compromisso das pessoas da área com os eventos durante e logo após cada evento, e de novo cerca de 9 a 18 meses depois. Registram que sustentar os resultados de um evento pode ser difícil para muitas organizações.

No modelo deles, o preditor mais forte dessa atitude e desse compromisso, meses depois, foi a variável que chamam de aceitação das mudanças (β = 0,202; p = 0,005).

Farris e colegas (2009), com 51 eventos em seis organizações industriais, fazem uma observação que vale para todo manual de kaizen à venda: as muitas prescrições de desenho de evento vinham sobretudo da literatura de praticantes e não pareciam ter sido testadas empiricamente.

O estudo deles examinou quais fatores de entrada e de processo se relacionavam com a atitude dos participantes e com a capacidade de resolver problemas, e encontrou apoio parcial para as hipóteses.

Anand e colegas (2009) não estudaram eventos, mas dão nome ao que, na leitura da CGLC, falta quando o evento acaba: infraestrutura. Eles propõem que a melhoria contínua pode funcionar como capacidade dinâmica da empresa quando vem com um contexto organizacional abrangente. Para investigar as práticas usadas em cada área de decisão desse modelo, estudaram iniciativas de melhoria contínua em cinco empresas.

Leitura da CGLC: lemos aí o mesmo que Bessant, Caffyn e Gallagher (2001) descrevem com os níveis: a variável decisiva parecia ser o esforço da gestão para construir e manter os comportamentos da melhoria.

Leitura da CGLC: nenhum desses estudos foi feito em PME brasileira, e os dois mais amplos, publicados em 2001 e 2003, tratam de empresas japonesas e de organizações majoritariamente britânicas. O que transferimos deles é a forma, não o número: metas modestas, visita diária, resposta a cada ideia e um gestor que sustenta a rotina depois que o entusiasmo passa. É uma leitura nossa, e o leitor deve pesá-la como tal.

Kaizen, PDCA, 5S, Six Sigma e lean: como se relacionam

A PME que pesquisa kaizen costuma esbarrar em outros nomes na mesma semana, e tratá-los como concorrentes é o erro mais comum. Eles ocupam lugares diferentes, e a cultura de inovação da empresa é o que permite que convivam sem virar coleção de siglas.

Nome	O que é	Relação com o kaizen
Kaizen	Rotina de melhoria pequena e contínua, feita por quem executa	É a rotina que sustenta todas as outras
PDCA	Ciclo de planejar, fazer, checar e agir	É o ciclo de cada melhoria dentro do kaizen; os passos 4 a 6 do roteiro são uma volta dele
5S	Organização, ordem, limpeza, padronização e disciplina do posto	É o chão que o kaizen exige: sem posto organizado, a medição e o padrão não se sustentam
Six Sigma	Projeto estruturado (DMAIC) para reduzir variação com estatística	Entra quando a rotina não resolve: problema que atravessa setores ou exige análise de dados
Lean	Sistema de produção que elimina desperdício e cria fluxo	Kaizen é um dos mecanismos do lean, na leitura da CGLC; Farris e colegas (2009) descrevem o evento kaizen como voltado à transformação da área de trabalho
Diagrama de Ishikawa	Ferramenta para organizar causas possíveis de um efeito	Serve ao projeto kaizen quando a causa não está à vista no posto

Erros comuns ao implantar kaizen

Erro	Como aparece	O que fazer
Começar pelo evento	Uma semana intensa, resultado bonito, e nada muda no mês seguinte	Começar pelo kaizen diário e pelo “antes e depois”, que cabem no expediente
Contar sugestões em vez de resultado	Meta de ideias por funcionário e nenhuma medida do processo	Medir o indicador do processo na folha do posto; a ideia vale pelo que muda no indicador
Meta ambiciosa demais	“Reduzir o refugo pela metade em um mês”	Meta modesta, como Brunet e New (2003) observaram nas empresas japonesas, e negociada com quem executa
Gestor que não vai ao posto	Tudo é decidido na sala, pelo relatório	Visita diária com hora marcada, o passo 3 do roteiro
Ideia sem resposta	Caixa de sugestões cheia e quadro parado há dois meses	Prazo de resposta combinado, inclusive para dizer não com motivo
Esperar de graça	Kaizen fora do expediente, sem tempo alocado nem reconhecimento	Tempo dentro do expediente e reconhecimento formal, mesmo que não financeiro
Melhoria sem padrão	O turno novo faz do jeito antigo	Instrução no posto, foto do antes e depois e treinamento de quem entra

Perguntas frequentes

O que é o método kaizen?

É a prática de melhoria contínua em que as pessoas que executam o trabalho fazem mudanças pequenas e frequentes no próprio processo, medem o efeito e transformam em padrão o que funcionou. O termo vem do japonês e foi apresentado ao Ocidente por Masaaki Imai em 1986. Brunet e New (2003) registram que muitos autores da área destacam três traços: contínuo, geralmente incremental e participativo.

Quais são os 5 princípios do kaizen?

Na formulação do Kaizen Institute, consultoria que leva o nome do método, são conhecer o cliente, criar fluxo, ir ao gemba (o lugar onde o trabalho acontece), capacitar as pessoas e ser transparente. A lista é de praticante, não de pesquisa acadêmica. A literatura descreve o mesmo terreno em termos de comportamentos, e um deles merece atenção especial: responder a cada ideia em prazo definido.

Quais são as etapas do kaizen?

Não existe uma sequência oficial. O roteiro que a CGLC aplica tem sete passos: escolher um processo e uma meta modesta, medir do jeito mais simples, ir ao gemba com hora marcada, gerar ideias pequenas em equipe, testar em uma semana, padronizar o que funcionou e fechar o ciclo respondendo a cada ideia. Os passos 4 a 6 são uma volta do ciclo PDCA.

O que é um evento kaizen?

É um projeto de melhoria focado e estruturado, com equipe dedicada e multifuncional, área-alvo, metas específicas e prazo acelerado, em geral de uma semana ou menos. A definição é a citada por Glover e colegas (2011), e o prazo é o descrito por Farris e colegas (2009). É uma das formas de kaizen, e a pesquisa relata que sustentar os resultados do evento pode ser difícil para muitas organizações.

Kaizen funciona em empresa pequena?

Na nossa prática: funciona melhor do que na grande, porque o dono está perto do posto e a decisão é rápida. O que a pequena empresa não deve copiar é o formato de evento, que exige tirar pessoas da operação por uma semana. O kaizen “antes e depois”, com uma folha de medição e uma visita diária do gestor, cabe numa empresa de dez pessoas.

Qual a diferença entre kaizen e PDCA?

Kaizen é a rotina de melhoria contínua feita por quem executa o trabalho; PDCA é o ciclo de quatro etapas (planejar, fazer, checar e agir) que cada melhoria percorre. Um não substitui o outro: dentro de uma rotina de kaizen, cada ideia testada é uma volta pequena do PDCA. A empresa que já usa o ciclo precisa rodá-lo mais vezes, com mudanças menores e com o operador participando.

Fontes e referências

• Anand, G., Ward, P. T., Tatikonda, M. V., e Schilling, D. A. (2009). Dynamic capabilities through continuous improvement infrastructure. Journal of Operations Management, 27(6), 444-461. https://doi.org/10.1016/j.jom.2009.02.002
• Aoki, K. (2008). Transferring Japanese kaizen activities to overseas plants in China. International Journal of Operations & Production Management, 28(6), 518-539. https://doi.org/10.1108/01443570810875340
• Bessant, J., Caffyn, S., e Gallagher, M. (2001). An evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation, 21(2), 67-77. https://doi.org/10.1016/S0166-4972(00)00023-7
• Brunet, A. P., e New, S. (2003). Kaizen in Japan: an empirical study. International Journal of Operations & Production Management, 23(12), 1426-1446. https://doi.org/10.1108/01443570310506704
• Doolen, T. L., Van Aken, E. M., Farris, J. A., Worley, J. M., e Huwe, J. (2008). Kaizen events and organizational performance: a field study. International Journal of Productivity and Performance Management, 57(8), 637-658. https://doi.org/10.1108/17410400810916062
• Farris, J. A., Van Aken, E. M., Doolen, T. L., e Worley, J. (2009). Critical success factors for human resource outcomes in Kaizen events: An empirical study. International Journal of Production Economics, 117(1), 42-65. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2008.08.051
• Glover, W. J., Farris, J. A., Van Aken, E. M., e Doolen, T. L. (2011). Critical success factors for the sustainability of Kaizen event human resource outcomes: An empirical study. International Journal of Production Economics, 132(2), 197-213. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2011.04.005
• Suárez-Barraza, M. F., Ramis-Pujol, J., e Kerbache, L. (2011). Thoughts on kaizen and its evolution: Three different perspectives and guiding principles. International Journal of Lean Six Sigma, 2(4), 288-308. https://doi.org/10.1108/20401461111189407
• Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. Nova York: McGraw-Hill. Livro de praticante, citado como origem do termo conforme relatado por Brunet e New (2003) e por Suárez-Barraza e colegas (2011). Os cinco princípios da Tabela 2 são os publicados pelo Kaizen Institute em kaizen.com, consultado em 08/09/2026. A definição de evento kaizen é de Farris e colegas (2008), citada conforme reproduzida por Glover e colegas (2011).

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.