Plano de cargos e salários: o que é, como montar e por onde começar na PME

Plano de cargos e salários é o conjunto de regras que diz quais cargos a empresa tem, em que nível cada pessoa está e quanto cada nível pode ganhar. Neste guia, essa é a definição de trabalho da CGLC, e não a de uma fonte acadêmica.

O texto explica o que o plano é e o que ele não é, resume o que a pesquisa publicada em periódicos científicos registra sobre salário, incentivo financeiro e transparência salarial, e propõe seis etapas para a PME montar o seu sem depender de um projeto grande. O que for critério da casa vem marcado no texto.

Na nossa prática (observação de prática, e não resultado dos estudos citados adiante): na PME sem área de RH, o salário costuma nascer de negociação caso a caso. Quem pediu mais ganhou mais, quem chegou numa fase apertada ganhou menos, e dois colegas que fazem o mesmo trabalho recebem valores diferentes sem que ninguém saiba explicar a diferença. O plano de cargos e salários existe para trocar essa memória do dono por regra escrita.

O que é um plano de cargos e salários e o que ele não é

Leitura da CGLC: o plano reúne quatro peças que funcionam juntas: a estrutura de cargos (quais existem e como se agrupam), os níveis dentro de cada cargo, as faixas salariais de cada nível e os critérios para passar de um nível a outro. Sem a última peça, o plano vira uma tabela de valores, e a tabela envelhece.

Ele se confunde com outros documentos, e a diferença está na pergunta que cada um responde.

Peça	Pergunta que responde	Sozinha, resolve?
Descrição de cargo	O que essa função faz e o que se espera dela?	Não define quanto o cargo vale
Estrutura de cargos e níveis	Que degraus existem e o que muda de um para o outro?	Não define valores
Faixa salarial	Entre que mínimo e que máximo o nível pode ser pago?	Não diz quando a pessoa sobe
Critério de movimentação	O que a pessoa precisa mostrar para mudar de nível ou de faixa?	Depende de avaliação de desempenho minimamente confiável

Leitura da CGLC: o plano também não é o mesmo que remuneração variável, que paga por resultado em um período, nem o mesmo que benefícios. Os dois podem ser camadas sobre o plano, mas o plano trata da base: o que o cargo vale e como a pessoa avança nele.

Sinais de que a PME precisa de um plano

Na nossa prática: a PME costuma procurar o plano depois de um incômodo, e não antes. Os sinais que mais vemos são cinco, e nenhum deles vem das fontes citadas aqui.

• Dois colegas na mesma função recebem valores diferentes e a diferença não tem explicação que o gestor consiga dar sem constrangimento.
• A contratação paga mais do que quem já está na casa. O mercado esquentou, a vaga nova foi fechada acima da faixa informal, e quem está há anos descobre.
• Toda promoção é uma negociação. A pessoa só sobe quando ameaça sair.
• Ninguém sabe o que fazer para crescer. A pergunta “o que preciso mostrar para subir?” fica sem resposta, e isso aparece nas conversas de saída e nos números de turnover.
• O dono é o único que sabe a lógica. Quando ele se afasta da decisão, a empresa perde o critério.

O que a pesquisa registra sobre salário, incentivo e transparência

Os trabalhos abaixo têm recortes próprios e não têm foco em plano de cargos e salários nem em PME brasileira. A aplicação à PME é interpretação da CGLC.

Salário alto não é o mesmo que satisfação

Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw e Rich (2010), no Journal of Vocational Behavior, partem da observação de que é discutível a ideia de que quem ganha mais fica mais satisfeito. A meta-análise reúne 115 correlações de 92 amostras independentes.

Os autores relatam correlação de cerca de 0,15 entre o nível de salário e a satisfação no trabalho e de cerca de 0,23 entre o nível de salário e a satisfação com o salário. Segundo os autores, os resultados sugerem que o nível de salário está apenas marginalmente relacionado à satisfação.

O estudo é uma associação entre medidas, e não um teste de plano de cargos.

Leitura da CGLC: o recado para quem decide é que o plano não deve ser vendido internamente como máquina de satisfação. O valor do plano, na leitura da CGLC, está em reduzir o arbitrário: a pessoa passa a saber onde está e o que muda para avançar. Isso é critério da casa, e não resultado do estudo.

Incentivo financeiro tem efeito relatado, e o critério de distribuição aparece nas recompensas em equipe

Garbers e Konradt (2014), no Journal of Occupational and Organizational Psychology, analisaram 146 estudos (n = 31.861). Para incentivos financeiros individuais (116 estudos), relatam efeito positivo sobre o desempenho (tamanho de efeito padronizado, g = 0,32), maior em estudos de campo (g = 0,34) do que em estudos de laboratório (g = 0,29) e menor em tarefas menos complexas (g = 0,19).

Para recompensas em equipe (30 estudos), o efeito positivo relatado é de g = 0,45, e recompensas distribuídas de forma equitativa resultaram em desempenho maior do que recompensas distribuídas igualmente.

O estudo analisa incentivos financeiros sobre o desempenho; a transposição ao salário-base e ao plano de cargos é leitura da CGLC.

Leitura da CGLC: o achado conversa com a parte variável da remuneração, que pode ser uma camada sobre o plano. Ele não autoriza concluir que subir a faixa salarial melhora o desempenho. Para a PME, a lição de método é outra: quando o critério de distribuição é explícito (quem recebe mais e por quê), a conversa tende a ficar mais defensável. Essa leitura é critério da CGLC e não é resultado do estudo.

Transparência salarial tem versões, e cada uma tem efeitos diferentes

Cullen (2024), no Journal of Economic Perspectives, revisa a evidência sobre políticas de transparência salarial e observa que, desde 2000, 71% dos países da OCDE adotaram políticas desse tipo, a maioria revelando o salário entre colegas que fazem trabalho parecido dentro da mesma empresa (transparência horizontal).

O autor relata que essas políticas reduziram diferenças salariais entre colegas, mas também levaram a comparações entre pares que ele classifica como contraproducentes e a negociações mais duras por parte dos empregadores, com queda do salário médio.

Já as políticas que revelam as diferenças de pagamento entre níveis de senioridade (transparência vertical) têm, segundo a evidência empírica descrita pelo autor, potencial para gerar crenças mais precisas e mais otimistas sobre o ganho futuro, o que pode aumentar a motivação e a produtividade dos empregados.

O estudo analisa políticas de países e de mercados de trabalho; a transposição à decisão de uma empresa individual de divulgar faixas é leitura da CGLC.

Leitura da CGLC: a faixa por nível se parece com a transparência vertical, que na definição de Cullen revela diferenças de pagamento entre níveis de senioridade. A faixa por nível de cargo é parecida, mas não idêntica, e mostra o caminho de carreira, e não o salário do colega ao lado. Divulgar o desenho da escada de cargos e níveis e manter o salário individual reservado é uma escolha que a CGLC costuma recomendar para PME. Essa combinação é escolha da CGLC e não é resultado do estudo.

Estudo	Base	O que os autores relatam
Judge et al. (2010)	Meta-análise: 115 correlações de 92 amostras independentes	Correlação meta-analítica de cerca de 0,15 entre nível de salário e satisfação no trabalho, e de cerca de 0,23 com a satisfação com o salário
Garbers e Konradt (2014)	Meta-análise: 146 estudos (n = 31.861)	Efeito positivo de incentivos financeiros sobre o desempenho: g = 0,32 para incentivos individuais (116 estudos) e g = 0,45 para recompensas em equipe (30 estudos)
Cullen (2024)	Revisão da evidência sobre políticas de transparência salarial	A transparência entre colegas reduziu diferenças salariais, com comparações que o autor classifica como contraproducentes e queda do salário médio; a evidência sobre transparência entre níveis de senioridade sugere crenças mais precisas sobre o ganho futuro

As seis etapas para montar o plano na PME

Na nossa prática: a PME falha menos no desenho e mais no que vem antes e depois dele. As seis etapas abaixo são método da CGLC, e não protocolo extraído das fontes citadas.

1. 1. Mapear

   Listar os cargos que existem de fato, e não os do organograma antigo

2. 2. Agrupar

   Reunir cargos em famílias e definir de três a cinco níveis

3. 3. Pesar

   Comparar o valor relativo de cada cargo por critérios claros

4. 4. Olhar o mercado

   Comparar com referências salariais, com fonte e data registradas

5. 5. Desenhar faixas

   Definir mínimo, ponto médio e máximo de cada nível

6. 6. Comunicar e revisar

   Enquadrar, explicar a regra e voltar ao desenho uma vez por ano

1. Mapear os cargos que existem de fato

Leitura da CGLC: comece pela lista do que as pessoas fazem, e não pelo que o organograma diz. Na PME, é comum o mesmo cargo escondido sob nomes diferentes e uma função que acumula tarefas de dois cargos. Para cada cargo, escreva em uma página o objetivo, as principais entregas e o que a pessoa decide sozinha. Não precisa ser descrição técnica: precisa ser algo que o gestor e a pessoa reconheçam.

2. Agrupar em famílias e definir níveis

Leitura da CGLC: reúna os cargos parecidos em famílias (por exemplo, operação, comercial, administrativo, liderança) e defina de três a cinco níveis em cada uma. Mais níveis do que isso pedem uma diferença real de trabalho entre eles, e a PME raramente tem. O que separa um nível do outro deve ser descrito por escopo, autonomia e impacto, e não por tempo de casa.

Critério	Nível inicial	Nível intermediário	Nível avançado
Escopo	Executa tarefas definidas	Cuida de um processo inteiro	Define como o processo funciona
Autonomia	Pede validação com frequência	Decide dentro de um limite combinado	Decide e responde pelo resultado
Impacto	Na própria tarefa	Na área	Em mais de uma área ou no cliente
Apoio a outros	Aprende com colegas	Orienta colegas novos	Forma e avalia colegas

3. Pesar o valor relativo de cada cargo

Leitura da CGLC: pesar cargos é comparar uns com os outros, e não com as pessoas que os ocupam. Escolha de três a cinco critérios (por exemplo, complexidade, responsabilidade sobre resultado, autonomia e exigência de formação) e atribua uma nota a cada cargo, em conversa entre sócios e gestores. O resultado é uma ordem de valor relativo entre cargos, e esse é o ponto de partida para as faixas.

Na nossa prática: na PME, o risco é pesar a pessoa: o cargo do colaborador antigo e querido sobe de nota sem ninguém perceber. Quem conduz a conversa deve lembrar disso em voz alta.

4. Olhar o mercado, com fonte e data

Leitura da CGLC: compare com pesquisas salariais de entidades do setor, de associações ou de consultorias, e registre a fonte, a data e o recorte (região, porte, setor). Referência sem data envelhece sem aviso. Use o mercado como uma entre as entradas do desenho, e não como o desenho inteiro: a faixa também depende do que a empresa consegue pagar e do que quer reter.

5. Desenhar as faixas

Leitura da CGLC: para cada nível, defina um valor mínimo, um ponto médio e um máximo. A faixa permite que duas pessoas no mesmo nível ganhem valores diferentes por motivos que a regra explica (tempo na função, entrega consistente, domínio de uma habilidade escassa). Sem faixa, só existe um valor por cargo, e qualquer exceção vira briga.

Leitura da CGLC: o ponto médio costuma ser o alvo da pessoa plenamente adequada ao nível, e o máximo, o teto do nível. Confira o impacto financeiro de enquadrar todo mundo antes de comunicar: a conta do primeiro dia define se o plano nasce possível.

6. Comunicar, enquadrar e revisar

Na nossa prática: a comunicação é a etapa que mais falta. Explique a lógica (cargos, níveis, critério de passagem) antes de falar em valores, converse individualmente com quem fica abaixo do mínimo ou acima do máximo da faixa e defina uma data de revisão, de preferência uma vez por ano.

Na nossa prática: quem recebe acima do máximo do nível pode ficar congelado até o plano alcançar o salário dele, ou ser reenquadrado em outro nível, e essa decisão deve ser tomada caso a caso, com a pessoa. Qualquer redução de valor merece validação com contador ou advogado trabalhista antes.

O critério de passagem de nível conversa com o processo de avaliação de desempenho e com a retenção de talentos. Quem entra já deve conhecer a escada: o onboarding é um bom lugar para apresentá-la.

Erros comuns

Na nossa prática: os erros que mais vemos são cinco.

• Começar pelos valores. Sem cargos e níveis claros, a tabela vira cópia do que cada um ganha hoje, com as distorções.
• Copiar o plano de uma grande empresa. Dez níveis e doze critérios exigem uma estrutura que a PME não tem.
• Não ligar o plano a nenhum critério de passagem. A pessoa vê a faixa, mas não sabe o que fazer para chegar ao próximo nível.
• Enquadrar sem fazer a conta. O plano promete o que o caixa não sustenta, e a empresa recua em seguida, o que desgasta mais do que nunca ter feito o plano.
• Deixar o plano parado. Sem revisão anual, a tabela envelhece e volta a negociação caso a caso.

Este guia não analisa a legislação trabalhista nem convenções coletivas. Antes de comunicar faixas e enquadramentos, valide o desenho com contador ou advogado trabalhista. Para ver o tema no contexto da rotina de pessoas, consulte o guia de gestão de pessoas.

Perguntas frequentes

O que é plano de cargos e salários?

Neste guia, é o conjunto de regras que define os cargos da empresa, os níveis de cada um, as faixas salariais de cada nível e os critérios para passar de um nível a outro. É uma definição de trabalho da CGLC.

Salário maior deixa a equipe mais satisfeita?

Judge e colegas (2010), em uma meta-análise de 115 correlações, relatam correlação de cerca de 0,15 entre nível de salário e satisfação no trabalho e escrevem que os resultados sugerem relação apenas marginal. O estudo é uma associação entre medidas e não tem foco em plano de cargos nem em PME brasileira. Na leitura da CGLC, o plano deve ser pensado para dar clareza de regra, e não para comprar satisfação.

Quantos níveis a PME deve ter por cargo?

Na leitura da CGLC, de três a cinco níveis por família costumam bastar, desde que cada nível se distinga por escopo, autonomia e impacto, e não por tempo de casa.

Divulgar as faixas salariais é uma boa ideia?

Cullen (2024) revisa políticas de transparência salarial entre países e relata efeitos diferentes conforme o tipo: a transparência entre colegas reduziu diferenças, mas trouxe comparações que o autor classifica como contraproducentes, e a transparência entre níveis de senioridade pode gerar crenças mais precisas sobre o ganho futuro. O estudo analisa políticas de países; a transposição a uma empresa individual é leitura da CGLC. Na leitura da CGLC, divulgar o desenho da escada de cargos e níveis e manter o salário individual reservado é uma escolha prudente para PME.

Com que frequência revisar o plano?

Na leitura da CGLC, uma revisão por ano, junto do orçamento, evita que a tabela envelheça e que a negociação caso a caso volte.

Fontes e referências

• Cullen, Z. B. (2024). Is pay transparency good? Journal of Economic Perspectives, 38(1), 153-180. https://doi.org/10.1257/jep.38.1.153
• Garbers, Y., & Konradt, U. (2014). The effect of financial incentives on performance: A quantitative review of individual and team-based financial incentives. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87(1), 102-137. https://doi.org/10.1111/joop.12039
• Judge, T. A., Piccolo, R. F., Podsakoff, N. P., Shaw, J. C., & Rich, B. L. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77(2), 157-167. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.04.002

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.