Remuneração variável: o que é, como fazer e um roteiro de seis passos para a PME

Remuneração variável é, neste guia, a parte do ganho da pessoa que depende de um resultado medido em um período, paga além do salário fixo. É uma definição de trabalho da CGLC, e ela já aponta para a pergunta que o dono de PME costuma pular: antes de decidir quanto pagar, qual resultado, exatamente, se quer comprar?

O texto resume o que quatro trabalhos publicados em periódicos científicos relatam sobre incentivos financeiros e metas e propõe seis passos para a PME desenhar o seu plano de remuneração variável. O roteiro e os critérios da casa vêm marcados no texto.

Na nossa prática: isto é observação, e não resultado dos estudos citados adiante. Na PME, a remuneração variável costuma nascer de um bom ano ou de uma saída dolorosa: o dono quer premiar quem entregou ou segurar quem pode ir embora, e desenha o bônus em uma conversa, sem escrever a regra.

Na nossa prática: o problema aparece no ano seguinte. A meta ficou fácil ou impossível, o indicador mede algo que a pessoa não controla e o time não sabe como o valor foi calculado. Vale desenhar a regra antes da primeira promessa.

O que é remuneração variável e quando ela faz sentido na PME

Leitura da CGLC: remuneração variável é diferente do plano de cargos e salários, que trata da base, isto é, o que o cargo vale e como a pessoa avança nele. A variável é uma camada sobre essa base: paga por um resultado em um período e, por isso, só funciona se o resultado puder ser medido sem disputa.

Leitura da CGLC: a variável faz mais sentido quando três condições aparecem juntas. O resultado depende, em boa parte, do que a pessoa ou a equipe faz. O indicador é medido com regularidade e com números que o time reconhece. E o fixo já é justo para o mercado, porque variável não corrige salário defasado.

Leitura da CGLC: se uma das três falta, o dinheiro vira fonte de discussão e não de direção.

1. 1. Controle

   O resultado depende do que a pessoa ou a equipe faz

2. 2. Medida

   O indicador sai com regularidade, de uma fonte que o time reconhece

3. 3. Base justa

   O fixo já está alinhado ao mercado e ao cargo

A CGLC não apresenta os estudos reunidos abaixo como validação dessas três condições. Eles ajudam em outra coisa: relatam o que a literatura encontrou quando incentivos financeiros foram associados a desempenho e o que se discute sobre o uso de metas.

O que os estudos sobre incentivos e metas relatam

A tabela resume os quatro trabalhos. A leitura de cada um vem em seguida, com o que os autores relatam e o limite do que se pode concluir para uma PME.

Trabalho	Tipo	O que os autores relatam
Jenkins e colegas (1998), Journal of Applied Psychology	Meta-análise de 39 estudos, com 47 relações (sem foco em PME brasileira)	Incentivos financeiros não se relacionaram à qualidade do desempenho; correlação corrigida de 0,34 com a quantidade; o cenário (laboratório, campo ou simulação experimental) e o referencial teórico moderaram a relação, e o tipo de tarefa não
Garbers e Konradt (2014), Journal of Occupational and Organizational Psychology	Meta-análise de 146 estudos (n = 31.861), com incentivos individuais e de equipe (sem foco em PME brasileira)	Efeito positivo dos incentivos individuais (g = 0,32; g = 0,19 nas tarefas menos complexas); efeito positivo das recompensas de equipe (g = 0,45), com desempenho mais alto quando distribuídas de forma equitativa do que de forma igual
Locke e Latham (2002), American Psychologist	Síntese de 35 anos de pesquisa empírica sobre a teoria do estabelecimento de metas (sem foco em PME brasileira)	Descreve os achados centrais, os mecanismos pelos quais as metas atuam, os moderadores, a relação entre metas e satisfação e o papel das metas como mediadoras de incentivos; discute também as limitações da teoria
Ordóñez e colegas (2009), Academy of Management Perspectives	Artigo de argumentação dos autores sobre efeitos colaterais do estabelecimento de metas (sem foco em PME brasileira)	Argumentam que os benefícios das metas foram superestimados e os danos pouco examinados, e apontam efeitos colaterais como foco estreito, comportamento antiético, preferências de risco distorcidas, prejuízo à cultura e queda da motivação intrínseca

Incentivos financeiros e desempenho: quantidade e qualidade

Jenkins e colegas (1998), no Journal of Applied Psychology, reuniram em meta-análise 39 estudos, com 47 relações, para perguntar se incentivos financeiros se relacionam ao desempenho. Os autores relatam que os incentivos não se relacionaram à qualidade do desempenho, mas tiveram correlação corrigida de 0,34 com a quantidade. Relatam ainda que o cenário da pesquisa (laboratório, campo ou simulação experimental) e o referencial teórico moderaram a relação, e que o tipo de tarefa não a moderou.

Leitura da CGLC: a correlação mede associação entre as variáveis nos estudos reunidos, e não o efeito que um bônus teria em uma empresa específica. A distinção entre quantidade e qualidade é a mais útil para o gestor: se o indicador do bônus é só volume, é o volume que o plano tende a privilegiar, e a qualidade precisa de uma regra própria.

Individual ou de equipe: o que a meta-análise mais recente relata

Garbers e Konradt (2014), no Journal of Occupational and Organizational Psychology, meta-analisaram 146 estudos (n = 31.861) sobre incentivos financeiros individuais e de equipe.

O efeito geral dos incentivos individuais (116 estudos) foi positivo (g = 0,32). Segundo os autores, os tamanhos de efeito foram maiores em estudos de campo (g = 0,34) do que de laboratório (g = 0,29), maiores para medidas qualitativas de desempenho (g = 0,39) do que quantitativas (g = 0,28) e menores em tarefas menos complexas (g = 0,19).

Para as recompensas de equipe (30 estudos), os autores relatam efeito positivo sobre o desempenho (g = 0,45), com recompensas distribuídas de forma equitativa resultando em desempenho mais alto do que as distribuídas de forma igual. Relatam também que o efeito das recompensas de equipe depende do tamanho da equipe e da composição por gênero.

Leitura da CGLC: os dois trabalhos não são diretamente comparáveis, porque usam métricas diferentes (correlação corrigida em Jenkins, g em Garbers) e classificam o desempenho de modos diferentes (qualidade e quantidade, em um; medidas qualitativas e quantitativas, em outro).

Leitura da CGLC: por isso este guia não tenta decidir entre eles, e usa os dois como pista de onde olhar: o que se mede e se paga (volume ou qualidade), a complexidade da tarefa e a forma de dividir o valor na equipe. Na PME, “equitativo” ganha uma tradução prática, que é decidir de antemão se o valor da equipe será dividido igualmente ou segundo a contribuição de cada um, e escrever isso na regra.

Metas e incentivos: o que os dois textos discutem

Locke e Latham (2002), no American Psychologist, resumem 35 anos de pesquisa empírica sobre a teoria do estabelecimento de metas. Os autores descrevem os achados centrais da teoria, os mecanismos pelos quais as metas operam, os moderadores dos efeitos, a relação entre metas e satisfação e o papel das metas como mediadoras de incentivos.

Os autores explicam também a validade externa e a relevância prática da teoria, e discutem as suas limitações.

Ordóñez e colegas (2009), na Academy of Management Perspectives, defendem uma tese diferente. Os autores argumentam que os benefícios do estabelecimento de metas foram superestimados e os seus danos pouco examinados. Entre os efeitos colaterais que apontam estão o foco estreito que ignora o que não está na meta, a distorção das preferências de risco, o aumento do comportamento antiético, o prejuízo à cultura da organização e a queda da motivação intrínseca.

Leitura da CGLC: os dois textos servem de pista para cuidar da meta, por caminhos diferentes: Locke e Latham, ao tratar das metas como mediadoras de incentivos e discutir as limitações da teoria; Ordóñez e colegas, ao argumentar sobre efeitos colaterais. Desenhar a meta antes de falar do valor é coerente com essa pista.

Leitura da CGLC: o artigo de Ordóñez e colegas é um argumento dos autores sobre efeitos colaterais, e não um achado de medição em PMEs. O tom de cautela do roteiro abaixo (poucas metas, bem escolhidas e revistas, e não uma lista de metas para tudo) é leitura da CGLC a partir desses dois textos, e não conclusão deles.

Como fazer remuneração variável na PME: seis passos

O roteiro abaixo é da CGLC. Ele organiza as decisões do desenho em seis passos, do resultado que se quer comprar até o teste antes do primeiro pagamento, e usa os estudos apenas como pistas, nos pontos indicados.

1. 1. Resultado

   Que resultado a empresa quer comprar neste período?

2. 2. Indicador

   Um número que a pessoa controla e que o time reconhece

3. 3. Nível

   Individual, de equipe ou da empresa, e como dividir

4. 4. Meta e teto

   Faixa de pagamento, piso de entrada e limite de valor

5. 5. Regra escrita

   Cálculo, prazo, exceções e quem decide em caso de dúvida

6. 6. Teste

   Simular com dados do passado antes de prometer

Passo 1: escolher o resultado que se quer comprar

Comece por uma frase: “queremos pagar mais quando acontecer ____”. Pode ser margem, entrega no prazo, retenção de clientes ou redução de retrabalho. Se a frase não fecha em um resultado, o problema ainda não é a variável, e sim a definição de prioridade da empresa. Escolher poucos resultados é decisão do dono, e o guia de OKR pode servir de apoio.

Na nossa prática: o erro mais comum é pagar pelo que é fácil de contar e não pelo que importa. Volume de vendas é fácil de contar, margem e recompra exigem mais trabalho de medida, e costumam ser o que a empresa de fato quer.

Passo 2: escolher um indicador que a pessoa controla

Transforme o resultado em um número que a pessoa influencia de forma clara e que sai de uma fonte única, como o sistema de vendas, o controle de produção ou o relatório de atendimento.

O guia de KPI trata de como escolher e acompanhar indicadores. Leitura da CGLC: para a variável, vale uma regra adicional: se a pessoa não consegue explicar de cabeça o que move o número, o indicador ainda está difícil demais.

Jenkins e colegas (1998) relatam que os incentivos não se relacionaram à qualidade do desempenho (Garbers e Konradt, com outra métrica e outra classificação, relatam efeito maior para medidas qualitativas, e os dois não são comparáveis). Isso é coerente, na leitura da CGLC, com acrescentar, quando o indicador é volume, uma condição de qualidade, como devoluções, reclamações ou retrabalho abaixo de um limite. Assim, o bônus por volume não paga pelo que a empresa não quer. A condição é criação da CGLC, e não achado do estudo.

Passo 3: escolher o nível, individual, de equipe ou da empresa

Nível	Quando costuma servir (critério da CGLC)	Risco a vigiar
Individual	Tarefa em que a contribuição de cada um é separável e medida, como venda ou produção por pessoa	Competição entre colegas e foco só no que está na meta
Equipe	Resultado que depende de várias pessoas ao mesmo tempo, como atendimento ou entrega de projeto	Quem contribui menos receber igual; a regra de divisão precisa estar escrita
Empresa	Resultado geral, como lucro ou meta de faturamento do ano, em equipes pequenas	Distância entre o esforço individual e o valor recebido

Garbers e Konradt (2014) relatam efeito positivo para recompensas individuais e de equipe, com a distribuição equitativa associada a desempenho mais alto do que a distribuição igual. Leitura da CGLC: a tabela acima não deriva desse achado, mas ele sugere uma pergunta de desenho, a de como dividir o valor da equipe, que precisa de resposta antes do anúncio do plano.

Passo 4: calibrar meta, piso e teto

Defina três pontos para o indicador: o piso, abaixo do qual não há pagamento; a meta, em que o pagamento é o valor-alvo; e o teto, que limita o valor máximo. Calibre a meta com dados dos últimos meses e converse com quem vai persegui-la. Na leitura da CGLC, meta que a pessoa considera impossível deixa de orientar o comportamento, e meta que se bate sem esforço vira salário disfarçado.

Leitura da CGLC: o teto protege a empresa de pagar por um resultado fora da curva que não veio de esforço, como um pedido extraordinário. Ordóñez e colegas (2009) argumentam que o uso excessivo de metas produz foco estreito e outros efeitos colaterais, e vemos nisso um motivo para poucas metas por pessoa, de preferência uma ou duas, e para rever a meta a cada ciclo.

Passo 5: escrever a regra

A regra escrita cabe em uma página. Ela traz o indicador e sua fonte, a fórmula de cálculo, a periodicidade da apuração e do pagamento, o que acontece com quem entra ou sai no meio do período, quem decide em caso de dúvida e como o plano pode ser alterado. Assim, a conversa sobre o valor acontece uma só vez, antes do período, e não a cada apuração.

Na nossa prática: a regra escrita costuma poupar o dono do papel de juiz. Sem ela, cada apuração vira uma negociação, e o time aprende a disputar o número em vez de buscá-lo.

Na nossa prática: a natureza jurídica e contábil do pagamento deve ser validada com o contador e o jurídico da empresa antes de o plano ser anunciado.

Passo 6: testar antes de prometer

Antes de anunciar, aplique a fórmula aos dados dos últimos doze meses, quando houver esses dados. Veja quanto teria sido pago, a quem e em que meses. Dois resultados pedem revisão: o plano teria pago quase todo mundo, o que sugere meta fácil, ou quase ninguém, o que sugere meta impossível ou indicador mal escolhido.

Faça o teste também com um cenário de resultado excepcional, para conferir se o teto cabe no caixa.

Depois de lançado, acompanhe o plano junto com a avaliação de desempenho e a conversa de feedback.

Erros comuns ao desenhar remuneração variável

• Pagar variável para compensar fixo defasado: o valor vira expectativa de salário e perde o papel de direção.
• Indicador que a pessoa não controla: o resultado depende de fatores externos, e o bônus parece sorte.
• Só volume: sem condição de qualidade, o plano paga pelo que a empresa pode não querer.
• Metas demais: a atenção se divide e o que fica fora da meta é esquecido.
• Regra na conversa: sem texto, cada apuração reabre a negociação.
• Mudar a regra no meio do período: a confiança no plano cai e é difícil recuperá-la.
• Lançar sem teste: o primeiro pagamento mostra, tarde demais, que a meta estava errada.

A lista é da CGLC, a partir da prática com PMEs, e não resultado de contagem em estudo.

Para desenhar a variável junto com cargos, salários e avaliação de forma coerente, o trabalho de gestão de pessoas da empresa precisa fechar a base antes da camada de resultado.

Perguntas frequentes

O que é remuneração variável?

Neste guia, é a parte do ganho da pessoa que depende de um resultado medido em um período, paga além do salário fixo. É uma definição de trabalho da CGLC, e não um conceito extraído de estudo.

Como fazer remuneração variável na PME?

Na leitura da CGLC, em seis passos: escolher o resultado que se quer comprar, escolher um indicador que a pessoa controla, escolher o nível (individual, de equipe ou da empresa), calibrar meta, piso e teto, escrever a regra e testar com dados do passado antes de prometer. O roteiro é da CGLC, e não resultado dos estudos citados.

O que duas meta-análises relatam sobre incentivos financeiros e desempenho?

Jenkins e colegas (1998), em meta-análise de 39 estudos, relatam que os incentivos financeiros não se relacionaram à qualidade do desempenho e tiveram correlação corrigida de 0,34 com a quantidade. Garbers e Konradt (2014), em 146 estudos, relatam efeito positivo dos incentivos individuais (g = 0,32) e das recompensas de equipe (g = 0,45). Jenkins reporta correlação corrigida e Garbers, tamanho de efeito g, de modo que os resultados não são diretamente comparáveis. Nenhum dos trabalhos tem a PME brasileira como foco.

Remuneração variável vale a pena para empresa pequena?

Na leitura da CGLC, depende de três condições: o resultado depender do que a pessoa ou a equipe faz, o indicador ser medido com regularidade e o fixo já ser justo para o mercado. Nenhum dos trabalhos resumidos aqui tem a PME brasileira como foco, e a decisão pede os números da própria empresa e a validação do contador e do jurídico quanto à forma de pagamento.

Quais são os erros mais comuns?

Na leitura da CGLC, os mais comuns são pagar variável para compensar fixo defasado, usar indicador que a pessoa não controla, pagar só por volume, criar metas demais, deixar a regra sem texto e lançar o plano sem testar com dados do passado. A lista é da CGLC, e não resultado de contagem em estudo.

Fontes e referências

• Jenkins, G. D., Jr., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), 777-787. https://doi.org/10.1037/0021-9010.83.5.777
• Garbers, Y., & Konradt, U. (2014). The effect of financial incentives on performance: A quantitative review of individual and team-based financial incentives. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87(1), 102-137. https://doi.org/10.1111/joop.12039
• Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
• Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6-16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.