Mapa de stakeholders: quem pode travar o seu projeto e não está nele

A reunião de abertura tinha oito pessoas, um quadro branco e a matriz de stakeholders pronta em quarenta minutos. As bolinhas foram distribuídas nos quatro quadrantes e todo mundo saiu com a sensação de dever cumprido. Três meses depois o projeto parou.

Quem parou foi o encarregado da expedição. Ele não estava em quadrante nenhum, e descobriu na véspera da virada que o sistema novo mudava a conferência de carga que ele faz há onze anos. Levou o caso ao dono. O dono adiou.

Essa cena se repete tanto que virou o motivo deste texto. O problema quase nunca é a falta de matriz. É que a matriz registra quem o time já estava olhando.

O que são stakeholders

Stakeholder é qualquer pessoa ou grupo que afeta ou é afetado pelo que a empresa faz. Cliente, funcionário, fornecedor, banco, sindicato, prefeitura, vizinho do galpão, o filho do sócio que trabalha no comercial. A tradução usual em português é “parte interessada”, embora o termo em inglês tenha se consolidado no dia a dia das empresas.

Parece uma definição inofensiva. Não é. Ela é larga o bastante para caber quase todo mundo, e é justamente aí que a prática desanda: uma lista em que cabe todo mundo não orienta decisão nenhuma.

Vale registrar que essa imprecisão não é falha da sua empresa. Achterkamp e Vos (2008) avaliaram 42 publicações de gestão de projetos segundo três critérios, entre eles a definição adotada e o tratamento da identificação. Eles relatam que apenas uma minoria das publicações apresenta uma definição clara e trata de como identificar stakeholders. Na literatura de gestão de projetos que eles examinaram, a maior parte falha em pelo menos uma das duas.

Termo	O que significa aqui	Erro comum
Identificação	Descobrir quem é stakeholder deste projeto	Ser pulada. O time começa direto pela classificação
Classificação	Ordenar os já identificados por algum critério	Ser confundida com o trabalho inteiro
Saliência	Quanta atenção o gestor dá a um stakeholder	Ser lida como importância objetiva da pessoa

Por que a matriz que você desenhou registra a sua atenção

O modelo acadêmico de referência sobre o assunto é o de Mitchell, Agle e Wood, publicado na Academy of Management Review em 1997. Ele propõe que a saliência de um stakeholder para os gestores depende de o stakeholder possuir um ou mais de três atributos: poder, legitimidade e urgência. Combinando os três, os autores derivam uma tipologia de classes de stakeholder e um conjunto de proposições sobre a atenção que cada classe recebe.

Sobre a origem destes achados: Agle e colegas estudaram 80 grandes empresas dos Estados Unidos, e Achterkamp e Vos analisaram literatura de gestão de projetos. Não é PME e não é Brasil.

Repare que são três atributos. A matriz de dois eixos, poder e interesse, que aparece em boa parte dos treinamentos de projeto, é outro instrumento. Ela é mais simples de desenhar, e é comum encontrá-la trocada pelo modelo dos três atributos em material de PME sobre o tema.

Os três atributos, e o que muda ao usá-los

As perguntas da tabela abaixo são a forma como traduzo cada atributo para a conversa de projeto. Das três definições, só a de urgência aparece no resumo que consultei.

Atributo	Pergunta que ele responde	Como aparece na PME
Poder	Ele consegue impor a vontade dele?	Quem assina, quem paga, quem pode parar a máquina
Legitimidade	A demanda dele é vista como apropriada?	Quem tem contrato, cargo ou norma do lado dele
Urgência	A demanda dele exige atenção agora?	Quem tem prazo, multa ou cliente esperando

Até aqui é o que costumo encontrar no material de treinamento. O que fica de fora são três observações que o próprio resumo do artigo traz, e são as mais úteis para quem toca projeto em empresa pequena.

Primeira: os atributos são variáveis, e não estados fixos. Quem tinha urgência em março pode não ter em setembro. Segunda: eles são socialmente construídos, ou seja, dependem de percepção, e não de uma medida objetiva. Terceira: a saliência de que os autores tratam é saliência para os gestores. É a atenção deles que está sendo descrita.

Junte as três e o desenho no quadro branco muda de natureza. Ele deixa de ser um retrato do mundo e passa a ser um retrato de quem o time estava olhando naquela manhã. O encarregado da expedição não apareceu na matriz porque ninguém pensou nele, não porque ele tenha pouco poder.

O achado que não aparece nas apresentações de fornecedor

Dois anos depois do modelo, saiu um teste em campo assinado por dois dos autores. Agle, Mitchell e Sonnenfeld (1999) publicaram na Academy of Management Journal um estudo com dados fornecidos pelos presidentes de 80 grandes empresas dos Estados Unidos, examinando atributos, saliência, valores do executivo e desempenho da empresa.

O resumo do estudo relata três resultados. Houve forte apoio à relação entre os atributos e a saliência: poder, legitimidade e urgência apareceram associados a quem o presidente atende primeiro. Houve algumas relações significativas entre valores do executivo, saliência e desempenho social da empresa. E não houve apoio à relação entre saliência e desempenho financeiro.

Leia o terceiro com calma, porque ele é desconfortável e é fácil de exagerar nos dois sentidos. Ele não diz que cuidar de stakeholder não serve para nada. Diz que, naquela amostra, dar mais atenção a um grupo não apareceu ligado a resultado financeiro melhor.

A leitura da CGLC é direta: o mapa não é a alavanca. A alavanca é o que muda por causa dele. Se o desenho no quadro não altera nenhuma decisão, nenhum prazo e nenhuma conversa da semana seguinte, ele foi uma reunião cara e nada mais.

Identificar vem antes de classificar

É aqui que costumo ver o projeto de PME perder o jogo. O time abre o quadro já com a lista pronta na cabeça: cliente, dono, equipe, fornecedor. Depois gasta a hora inteira arrumando essas quatro caixas em quadrantes. A hora foi gasta classificando, e a identificação nunca aconteceu.

Achterkamp e Vos (2008) chamam a atenção para uma categoria que nem sempre entra nos modelos de stakeholder de projeto: os passivos, afetados pelo resultado sem conseguir influenciá-lo. Numa fábrica, é o operador do turno da noite que vai receber a mudança pronta.

A pergunta que acha o passivo, na nossa experiência, acha também um segundo grupo, e este é leitura da CGLC, não da fonte: quem tem poder de fato na execução e simplesmente não foi lembrado no mapeamento. O encarregado da expedição, lá do começo do texto, é desse segundo tipo. Ele não é passivo, tanto que parou o projeto. Ele estava ausente do mapa.

Os dois somem pelo mesmo motivo e aparecem tarde pelo mesmo motivo: ninguém percorreu o trabalho antes de desenhar o quadro.

Como fazer isso em uma hora, na prática

O roteiro abaixo é o que uso quando entro numa empresa e o projeto já está andando. Ele inverte a ordem, de propósito: primeiro achar, depois ordenar.

1. 1. Percorra o fluxo, não o organograma

   Liste as etapas do processo que vai mudar e escreva o nome de quem executa cada uma. O organograma esconde quem faz o trabalho

2. 2. Some quem está fora da empresa

   Cliente, fornecedor, transportadora, banco, contador, órgão que fiscaliza. Quem recebe a saída do processo e quem entrega a entrada

3. 3. Pergunte quem vai ficar sabendo depois

   Essa pergunta acha o stakeholder passivo, afetado pelo resultado sem conseguir influenciá-lo, e também quem tem poder na execução e ficou fora do mapa. É a que mais rende

4. 4. Só agora ordene

   Com a lista completa na mão, ordene pelas duas perguntas da seção seguinte. Antes disso, você estaria ordenando as pessoas de quem já lembrava

5. 5. Marque data para refazer

   Se os atributos variam, o mapa vence. Trinta dias é um intervalo razoável em projeto de PME

Se a sua empresa ainda não tem o processo desenhado, o passo 1 fica difícil. Nesse caso, comece por aí: o fluxograma de processos resolve em uma tarde e serve de base para o resto.

As perguntas que substituem a matriz

Depois de anos vendo matrizes bonitas não mudarem nada, passei a pedir outra coisa. Para cada nome da lista, o time responde duas perguntas curtas e escreve a resposta ao lado.

Pergunta	Por que preferimos essa pergunta
Que decisão essa pessoa consegue adiar ou reverter?	Obriga a nomear o momento concreto do travamento, em vez de estimar poder no abstrato
O que ela precisa saber, e quando, para não travar?	Vira tarefa com dono e data. A matriz não vira

No caso da expedição, as respostas teriam sido óbvias e baratas. A pessoa consegue adiar a virada do sistema, porque é ela quem confere a carga. E ela precisava saber, umas quatro semanas antes da virada, o que muda na conferência dela. Uma conversa de vinte minutos, naquele momento, provavelmente teria evitado a parada.

Três erros que vejo com mais frequência

Erro	Como ele se manifesta	Correção
Mapa feito só na sala	A lista sai da memória de quem está na reunião	Percorrer o fluxo onde o trabalho acontece
Mapa feito uma vez	O desenho de janeiro rege o projeto em agosto	Data marcada para refazer, com o projeto andando
Mapa sem consequência	Ninguém consegue apontar o que mudou depois dele	Cada nome vira uma conversa com dono e data

Perguntas frequentes

O que são stakeholders de uma empresa?

São as pessoas e os grupos que afetam ou são afetados pelo que a empresa faz. Entram clientes, funcionários, sócios, fornecedores, bancos, órgãos reguladores e a comunidade do entorno. Achterkamp e Vos (2008) relatam que, entre 42 publicações de gestão de projetos que avaliaram, apenas uma minoria apresenta uma definição clara e trata de como identificar stakeholders.

Qual a diferença entre stakeholder e shareholder?

Shareholder é quem tem participação no capital, ou seja, sócio ou acionista. Stakeholder é mais amplo e inclui quem não tem participação nenhuma, como um funcionário, um cliente ou um fornecedor. Todo shareholder é stakeholder, e a maioria dos stakeholders de uma PME não é sócia.

Como mapear stakeholders de um projeto?

Comece identificando, não classificando. Percorra as etapas do processo que vai mudar e anote quem executa cada uma, some quem está fora da empresa e pergunte quem vai ficar sabendo só depois. Essa última pergunta acha quem é afetado pelo resultado sem conseguir influenciá-lo. Só com a lista completa vale a pena ordenar. E marque data para refazer, porque a situação de cada um muda ao longo do projeto.

A matriz de poder e interesse é o modelo de Mitchell, Agle e Wood?

Não. São instrumentos diferentes e a confusão é comum. A matriz de poder e interesse tem dois eixos e quatro quadrantes. O modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997) trabalha com três atributos, poder, legitimidade e urgência, e deriva deles uma tipologia de classes de stakeholder, com proposições sobre a atenção que cada classe recebe dos gestores.

Cuidar bem dos stakeholders melhora o resultado financeiro?

Esse estudo específico não encontrou essa ligação. Agle, Mitchell e Sonnenfeld (1999), com dados de 80 presidentes de grandes empresas dos Estados Unidos, relatam forte apoio à relação entre atributos e saliência, algumas relações significativas envolvendo valores do executivo, saliência e desempenho social, e nenhum apoio à relação entre saliência e desempenho financeiro. Não é o mesmo que dizer que cuidar de stakeholder não serve para nada: o que não apareceu ligado a resultado financeiro, naquela amostra, foi dar mais atenção a um grupo. O estudo não mede PME nem empresa brasileira.

Com que frequência refazer o mapa de stakeholders?

Mitchell, Agle e Wood (1997) propõem que os atributos são variáveis, não estados fixos, o que implica que qualquer retrato envelhece. Quanto tempo até envelhecer é pergunta que o modelo não responde. Em projeto de PME, trabalhamos com trinta dias, por experiência própria, e antecipamos a revisão sempre que entra fornecedor novo ou muda quem responde por uma área.

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Fontes e referências

• Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886. https://doi.org/10.2307/259247
• Agle, B. R., Mitchell, R. K., & Sonnenfeld, J. A. (1999). Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO values. Academy of Management Journal, 42(5), 507-525. https://doi.org/10.2307/256973
• Achterkamp, M. C., & Vos, J. F. J. (2008). Investigating the use of the stakeholder notion in project management literature, a meta-analysis. International Journal of Project Management, 26(7), 749-757. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2007.10.001

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.