Brainstorming: o que é, como fazer e como escolher a ideia certa

Brainstorming é uma reunião de geração de ideias em que um grupo levanta o maior número possível de soluções para um problema, sem julgar nenhuma delas na hora. A palavra vem do inglês e é traduzida como “tempestade de ideias”. O formato foi popularizado pelo publicitário Alexander Osborn em livro dos anos 1950 e virou o formato padrão das reuniões de ideia.

Este texto explica o que é, como conduzir passo a passo, e o que aconteceu quando pesquisadores foram medir se o método cumpre o que promete. Onde houver leitura da CGLC, e não achado de fonte, isso vem escrito.

O que é brainstorming

Brainstorming é um formato de reunião com um objetivo único: produzir muitas ideias sobre um problema antes de qualquer julgamento sobre elas. A lógica é separar duas atividades que normalmente acontecem juntas e atrapalham uma à outra. Enquanto se propõe, não se critica. Enquanto se critica, não se propõe.

O termo foi popularizado por Alexander Osborn, publicitário norte-americano, em livro dos anos 1950. Diehl e Stroebe (1987) resumem as regras do método assim: quanto mais ideias melhor, quanto mais livre a ideia melhor, melhore ou combine ideias já sugeridas, e não critique. São as quatro regras que os manuais de facilitação repetem até hoje.

Regra clássica	O que ela quer dizer	O que costuma acontecer na prática
Sem crítica	Nenhuma ideia é avaliada durante a geração	A crítica não é dita, mas aparece na expressão de quem ouve, e quem propôs percebe
Quantidade primeiro	Quanto mais ideias, maior a chance de haver uma boa	O grupo para quando a lista parece suficiente, não quando as ideias acabam
Ideia livre é bem-vinda	Quanto mais fora do padrão, melhor	Quem propõe algo distante costuma emendar sozinho o motivo pelo qual não daria certo
Combinar e melhorar	Pegar carona na ideia do outro é encorajado	É o ganho que o formato em grupo promete, e é o que mais se perde quando um só fala

Até aqui, nada polêmico. O que quase nunca aparece nos materiais que ensinam a técnica é que a promessa de Osborn era uma afirmação numérica, e que ela foi testada.

O que a pesquisa encontrou quando foi medir

Osborn escreveu que, seguindo as quatro regras, “a pessoa média consegue pensar o dobro de ideias trabalhando com um grupo do que trabalhando sozinha”. A frase está transcrita literalmente por Diehl e Stroebe (1987), que a atribuem à página 229 do livro dele. É uma afirmação verificável, e foi verificada.

O teste padrão da área compara dois arranjos. De um lado, o grupo real, que é o que todo mundo conhece: as pessoas na mesma sala, falando umas com as outras. De outro, o grupo nominal, que não é grupo coisa nenhuma: é o mesmo número de pessoas gerando ideias separadas, cada uma por conta, e no fim alguém junta tudo e tira as repetidas.

No artigo de 1987, essa soma é descrita como a produtividade que se esperaria caso a interação do grupo não tivesse efeito. É por isso que o arranjo serve de régua. Se Osborn estivesse certo, o grupo real deveria ganhar com folga.

Diehl e Stroebe (1987) reuniram 22 desses experimentos numa tabela. O resultado é o gráfico abaixo.

Nenhum dos 22 experimentos relatou vantagem do grupo reunido. Segundo Diehl e Stroebe, o primeiro a testar a promessa foi o estudo de Taylor, Berry e Block, de 1958, e ele já tinha achado o contrário: os grupos nominais produziram quase o dobro de ideias diferentes que os grupos reais. O dobro, sim, mas para o outro lado.

Mullen, Johnson e Salas (1991) fizeram a integração meta-analítica dessa literatura. O resumo do artigo diz que, de modo geral, grupos de brainstorming são significativamente menos produtivos que grupos nominais, tanto em quantidade quanto em qualidade.

O resumo acrescenta quatro condições em que a perda foi maior:

• Grupos maiores. Quanto mais gente na sala, maior a perda relatada.
• Presença do experimentador. Nas condições em que quem conduzia o estudo acompanhava a sessão, a perda cresceu.
• Contribuição falada e gravada, em comparação com contribuição escrita.
• Comparação com pessoas de fato sozinhas, em vez de pessoas trabalhando separadas, mas na mesma sala.

Leitura da CGLC: a configuração mais comum das nossas reuniões de ideias é chamar muita gente e deixar o dono ou o diretor sentado à mesa acompanhando. Duas das quatro condições do resumo de Mullen e colegas descrevem essa cena: grupos maiores e presença do experimentador, que é quem conduz o estudo. Ler a segunda como o chefe assistindo à reunião é transposição nossa, de laboratório para empresa, e não achado dos autores.

Por que o grupo rende menos, e por que ainda se discute isso

Aqui vale um cuidado que é fácil não tomar. As duas fontes principais concordam sobre o fato e discordam sobre a causa.

Diehl e Stroebe (1987) testaram três explicações concorrentes em quatro experimentos. A primeira é a que os autores chamam de free riding: a pessoa se esforça menos porque o resultado sai em nome do grupo. A segunda é o receio de ser avaliado. A terceira é o bloqueio de produção: numa conversa, só uma pessoa fala por vez, e quem espera a vez precisa segurar a própria ideia enquanto ouve a dos outros.

No Experimento 2 deles, induzir o receio de avaliação reduziu a produção no brainstorming individual. Mas no Experimento 3 a interação esperada não apareceu, o que, nas palavras dos próprios autores, levanta dúvidas sobre o receio de avaliação como explicação principal.

No Experimento 4 eles manipularam o bloqueio diretamente. O contraste entre as condições com bloqueio e sem bloqueio deu F(1,10) = 42,22, p < 0,01, com 96% da variância entre as condições atribuída a essa comparação. Trabalhando em condições que permitiam verbalizar as ideias no instante em que ocorriam, os participantes produziram aproximadamente o dobro de ideias em relação às condições em que precisavam esperar a vez.

Os autores também registram que não era falta de tempo: na condição de grupo, a fala, contados todos os comentários, ocupou apenas 73% do tempo total disponível. Havia silêncio sobrando.

Mullen, Johnson e Salas (1991), porém, chegam a outra ênfase. O resumo deles diz que os padrões observados são altamente consistentes com mecanismos de psicologia social, apenas marginalmente consistentes com mecanismos procedimentais e altamente inconsistentes com mecanismos econômicos. Bloqueio de produção é uma explicação de tipo procedimental, e esse encaixe é leitura nossa: o resumo nomeia as famílias sem dizer em qual eles colocam o bloqueio.

Leitura da CGLC: essa divergência não enfraquece a conclusão, ela a torna mais útil. O que está estabelecido é que a sala reunida rende menos. O que ainda se discute é o quanto disso vem da mecânica de falar um por vez e o quanto vem do que acontece entre as pessoas quando elas estão se olhando.

Quem organiza uma reunião não precisa resolver essa disputa. A saída que usamos é mexer nas duas ao mesmo tempo, na mecânica de falar um por vez e no que acontece entre as pessoas, e é o que o roteiro mais adiante faz.

Gerar não é o fim do problema: a escolha tem defeito próprio

Existe uma conclusão rápida que se costuma tirar de tudo isso: se as pessoas sozinhas geram mais, basta pedir que cada um escreva as ideias em casa e depois usar a reunião só para decidir. A ideia é razoável e resolve metade do problema. A outra metade é pior.

Rietzschel, Nijstad e Stroebe (2010) abrem o artigo registrando o pressuposto comum de que inovação bem-sucedida depende de geração criativa, e de que quanto mais ideias forem geradas, maior deveria ser a probabilidade de escolher uma muito boa.

Eles registram que a pesquisa já havia mostrado que as pessoas não têm desempenho ótimo na seleção de ideias, e que o volume gerado pode não contribuir muito para a escolha criativa. O objetivo dos estudos deles era explicar esse fenômeno.

O que identificaram como razão principal do desempenho ruim na seleção foi a tendência forte dos participantes a escolher ideias viáveis e desejáveis, ao custo da originalidade. Duas tentativas de melhorar isso mexendo no processamento das ideias (instruções de exclusão e notas de qualidade) não tiveram efeito sobre a eficácia da seleção.

Uma coisa funcionou, e ela vem com um preço declarado pelos autores. Instruir explicitamente os participantes a escolher ideias criativas ou originais melhorou a eficácia da seleção quanto à originalidade, mas ao mesmo tempo diminuiu a satisfação dos participantes e a eficácia percebida das ideias escolhidas. Os autores discutem o resultado como um compromisso entre eficácia e originalidade.

Leitura da CGLC: é o achado mais aplicável dos três, e o mais desconfortável. Se o dono de uma PME pedir ao time que escolha a ideia mais original, ele vai conseguir uma seleção mais original e um time menos convencido dela. Sair da reunião com todo mundo satisfeito e uma ideia segura não é sinal de sucesso. Muitas vezes é a assinatura do problema.

Como fazer brainstorming na prática

O roteiro abaixo é a versão que usamos quando conduzimos uma sessão de ideias dentro de uma PME. Ele leva cerca de noventa minutos e cabe numa sala com o dono, o encarregado da área e mais três ou quatro pessoas que executam. É recomendação da CGLC, montada a partir do que as fontes acima relatam. Não é protocolo publicado por elas.

1. 1. Escreva o problema em uma frase, com número

   “Perdemos 12 pedidos por mês por atraso na expedição” é um problema. “Melhorar a expedição” é um assunto. Assunto não gera ideia, gera conversa

2. 2. Gere sozinho antes de gerar junto

   Dez minutos de silêncio, cada um escrevendo no próprio papel, sem falar. É a versão de sala do arranjo que a pesquisa chama de grupo nominal, que rendeu mais em 18 dos 22 experimentos. Nos estudos as pessoas geravam de fato separadas

3. 3. Leia tudo antes de comentar qualquer coisa

   Cada um lê a própria lista inteira, sem interrupção e sem defesa. Só depois da última lista alguém abre a boca. Isso desarma o bloqueio de produção sem perder o aproveitamento das ideias dos outros

4. 4. Faça uma segunda rodada individual

   Mais cinco minutos de silêncio, agora tendo ouvido todo mundo. É aqui que aparece a combinação de duas ideias, que é o que o formato em grupo promete de melhor

5. 5. Separe a seleção da geração, em outro dia

   Escolher no calor da sessão empurra para a ideia segura. Marque a decisão para outro momento e leve a lista fechada

6. 6. Na seleção, peça originalidade em voz alta

   Diga explicitamente que a tarefa é escolher a mais original. A mais fácil já ganha sozinha. E avise o time de que a escolha vai parecer menos confortável, porque é assim mesmo

7. 7. Feche cada ideia escolhida em plano

   Ideia sem responsável com nome, gatilho e data volta para a parede. Aqui o instrumento é o plano de ação, não a sessão de ideias

Na nossa prática: o passo 2 é o que mais encontra resistência, porque parece burocrático demais para uma sala de cinco pessoas. É também o passo mais próximo do arranjo que a evidência sustenta. E o passo 5 é o que mais muda o resultado no mês seguinte. Para transformar a ideia escolhida em algo que chega a quem executa, o caminho está no plano de ação em 5W2H.

Os erros que mais aparecem

Erro	Por que atrapalha	O que fazer no lugar
Chamar muita gente	Mullen e colegas relatam perda maior em grupos maiores	Cinco ou seis pessoas que conhecem o problema de perto
O dono sentado assistindo	O resumo relata perda maior na presença do experimentador; ler isso como o chefe assistindo é leitura da CGLC	Ou o dono participa gerando ideia como os outros, ou não fica na sala
Começar todo mundo falando	Só um fala por vez, e quem espera perde a ideia	Silêncio e papel nos dez primeiros minutos
Decidir no fim da mesma reunião	Decidir no impulso empurra para a ideia viável e conhecida, e isso é leitura da CGLC	Separar a sessão de decisão, com instrução explícita de originalidade
Parar quando a lista parece boa	A regra da quantidade parte do princípio de que a chance de haver uma boa ideia cresce com o número delas	Fechar por tempo combinado, não por sensação de suficiente
Sair sem responsável e sem data	A sessão vira memória afetiva e nada muda na operação	Cada ideia aprovada sai com nome, gatilho e data

Na nossa prática: em PME, os dois erros que mais se repetem são o quarto e o sexto. A sala se anima, escolhe no impulso a ideia mais próxima do que já se faz, e ninguém sai responsável por nada. Trinta dias depois, alguém pergunta em que pé ficou aquilo e a resposta é o silêncio. O que matou o projeto não foi a falta de criatividade. Foi a última meia hora da reunião.

Se a sua empresa precisa de um método de trabalho, e não só de uma sessão pontual, o tema mais amplo está no guia de cultura de inovação, e a discussão sobre o que conta como inovação numa empresa pequena está em o que é inovação. Para desenhar o processo de ponta a ponta, veja como implementar inovação na empresa. E se o seu problema é de solução centrada no cliente, o caminho costuma ser o design thinking.

Perguntas frequentes

O que é brainstorming e para que serve?

Brainstorming é uma reunião de geração de ideias em que um grupo levanta o maior número possível de soluções para um problema com as críticas suspensas. Serve para separar o momento de propor do momento de avaliar, que é o que costuma travar a conversa quando as duas coisas acontecem juntas. O formato foi popularizado pelo publicitário Alexander Osborn em livro dos anos 1950 e se apoia em quatro regras: não criticar, buscar quantidade, aceitar ideia livre e combinar ideias.

Como fazer um brainstorming passo a passo?

Este é o roteiro da CGLC, montado a partir do que a pesquisa relata: escreva o problema em uma frase com número; dê dez minutos de geração individual em silêncio; peça que cada um leia a lista inteira sem ser interrompido; faça uma segunda rodada individual depois de todos terem ouvido; marque a seleção para outro dia; na seleção, instrua explicitamente a escolher a ideia mais original; e feche cada ideia aprovada com responsável, gatilho e data.

Quantas pessoas devem participar de um brainstorming?

Mullen, Johnson e Salas (1991) relatam, no resumo da meta-análise deles, que a perda de produtividade foi maior em grupos maiores. Isso não define um número ideal, porque o resumo não traz um limiar. A recomendação da CGLC é de cinco ou seis pessoas que conheçam o problema de perto, e que quem observa sem participar fique fora da sala. Essa segunda parte é transposição nossa: o resumo relata perda maior na presença do experimentador, dentro do laboratório, e não trata de chefe assistindo à reunião.

Brainstorming em grupo funciona mesmo?

A evidência aponta para o contrário do que se costuma dizer. Dos 22 experimentos reunidos por Diehl e Stroebe (1987), 18 relataram desempenho superior dos grupos nominais (o mesmo número de pessoas trabalhando separadas), e os 4 sem diferença envolviam duplas. Mullen, Johnson e Salas (1991) relatam no resumo da meta-análise que, de modo geral, grupos de brainstorming são significativamente menos produtivos que grupos nominais, em quantidade e em qualidade. O formato em grupo não é inútil: o que a pesquisa relata é que as pessoas geraram mais ideias trabalhando separadas do que reunidas na mesma sala.

Por que o grupo reunido gera menos ideias?

As fontes concordam sobre o fato e discordam sobre a causa. Diehl e Stroebe (1987) manipularam o bloqueio de produção diretamente, o fato de só uma pessoa poder falar por vez, e determinaram que ele respondia pela maior parte da perda: os participantes produziram aproximadamente o dobro de ideias quando podiam falar na hora do que quando precisavam esperar a vez. Já Mullen, Johnson e Salas (1991) relatam padrões altamente consistentes com mecanismos de psicologia social e apenas marginalmente consistentes com mecanismos procedimentais, que é a família em que o bloqueio se encaixa por leitura nossa.

Qual a diferença entre brainstorming e brainwriting?

No brainstorming clássico as ideias são faladas em grupo. No brainwriting cada pessoa escreve as próprias ideias, e os papéis circulam para que os outros complementem. A distinção importa porque Mullen, Johnson e Salas (1991) relatam perda maior quando as contribuições eram faladas e gravadas em comparação com contribuições escritas. Leitura da CGLC: na prática, a escrita silenciosa no começo da sessão captura boa parte desse ganho sem exigir que a empresa adote um método novo.

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Fontes e referências

• Diehl, M., & Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53(3), 497-509. https://doi.org/10.1037/0022-3514.53.3.497
• Mullen, B., Johnson, C., & Salas, E. (1991). Productivity loss in brainstorming groups: A meta-analytic integration. Basic and Applied Social Psychology, 12(1), 3-23. https://doi.org/10.1207/s15324834basp1201_1
• Rietzschel, E. F., Nijstad, B. A., & Stroebe, W. (2010). The selection of creative ideas after individual idea generation: Choosing between creativity and impact. British Journal of Psychology, 101(1), 47-68. https://doi.org/10.1348/000712609X414204

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