PMO: o que é, o que faz e como montar uma versão enxuta na PME

PMO é a sigla de project management office, o escritório de projetos: uma unidade organizacional que cuida de um conjunto de projetos ao mesmo tempo, em vez de executar um só. Ele pode definir método, acompanhar prazo e custo, treinar quem toca projeto, guardar o histórico e priorizar o que entra na fila.

Este artigo explica o que o escritório é e o que ele faz. Mostra por que a pesquisa desconfia da lista de tipos que circula no mercado. E entrega um roteiro de sete passos para instalar, numa PME, a versão enxuta que a literatura sugere. Começa por um dado incômodo: entre as práticas de gestão de projetos, o escritório é justamente a que fecha a lista, e nenhum respondente de empresa micro o apontou como essencial.

O que é um PMO

PMO é a sigla em inglês para project management office, traduzida como escritório de projetos ou escritório de gerenciamento de projetos. É uma unidade da empresa criada para dar sustentação a projetos: não é quem executa a obra, o desenvolvimento ou a implantação, e sim quem organiza a maneira como esses trabalhos são planejados, acompanhados e encerrados.

A distinção mais útil para quem está começando aparece em Aubry, Müller, Hobbs e Blomquist (2010). Os autores separam dois objetos. De um lado, o PMO multiprojeto, cujo mandato cobre muitos projetos. De outro, o escritório de projeto único, responsável pela gestão de um empreendimento grande. Quando o mercado fala em PMO, quase sempre está falando do primeiro.

Aubry e colegas registram ainda que, para efeito da investigação deles, não é necessário que a unidade se chame PMO. O que define é o mandato, não a placa na porta.

Essa observação vale ouro na PME. Pense na empresa de quarenta pessoas que tem uma coordenadora encarregada de manter o cronograma das obras, cobrar os prazos e guardar o que deu errado. Essa empresa já tem, na prática, um escritório de projetos em miniatura, ainda que ninguém use a sigla.

O contorno mais honesto da definição, porém, é o que a própria literatura admite. Hobbs e Aubry (2007) escrevem que, apesar da proliferação de PMOs na prática, a compreensão do fenômeno permanece superficial na melhor das hipóteses. Acrescentam que não existe consenso sobre três pontos: como os PMOs são ou deveriam ser estruturados, que funções deveriam cumprir ou de fato cumprem, e que valor entregam.

Leitura da CGLC: comece por aí. Quem chega dizendo que a empresa precisa de um PMO costuma ter em mente um desenho pronto, e a pesquisa diz que esse desenho pronto não existe.

O que um PMO faz

O escritório de projetos não tem uma lista fixa de atribuições. Aubry e colegas (2010) citam Crawford (2004), de onde vem a identificação de perto de setenta e cinco funções distintas atribuídas a PMOs. Setenta e cinco funções para uma estrutura só é menos um cardápio e mais um aviso: cada empresa monta o seu.

A tabela abaixo agrupa as atribuições que encontramos com mais frequência nas empresas que acompanhamos, organizadas pelo tipo de trabalho que exigem. Ela é leitura da CGLC, não uma taxonomia extraída dos estudos.

Frente	O que o escritório faz	Sinal de que a empresa precisa disso
Método	Define como um projeto começa, como é acompanhado e como termina; padroniza os poucos documentos que valem a pena	Cada gerente usa um formato próprio e ninguém compara dois projetos
Acompanhamento	Mantém a visão de prazo, custo e escopo de todos os projetos em um só lugar, com cadência fixa de revisão	A direção só descobre o atraso quando o cliente reclama
Priorização	Organiza a fila: o que entra, o que espera, o que morre. Torna visível a disputa por pessoas	Tudo é urgente e as mesmas pessoas estão em seis projetos
Apoio a quem executa	Ajuda o responsável pelo projeto a planejar, destrava impedimento e cobre lacuna de método	Quem toca projeto é bom técnico e nunca planejou nada
Memória	Guarda o histórico: o que foi estimado, o que aconteceu, o que se aprendeu	A empresa erra a mesma estimativa há três anos
Desenvolvimento	Treina e forma quem toca projeto, e cria a linguagem comum	Não há ninguém para assumir o próximo projeto

PMO não é o gerente de projetos

É a confusão mais comum, e ela custa dinheiro. O gerente de projetos responde por um projeto: prazo, escopo, orçamento e equipe daquele trabalho. O escritório de projetos responde pelo conjunto: o método que todos usam, a visão consolidada e a fila de prioridades.

Quando a PME contrata alguém chamando-o de PMO e entrega a essa pessoa a execução de três projetos, ela não montou um escritório. Ela contratou um gerente de projetos sobrecarregado, e vai concluir em seis meses que PMO não funciona.

	Gerente de projetos	Escritório de projetos
Alcance	Um projeto	Muitos projetos ao mesmo tempo
Pergunta que responde	Este projeto entrega no prazo?	Quais projetos entregam, e a que custo para o resto da empresa?
Entrega principal	O resultado do projeto	Capacidade de a empresa tocar projetos
Some quando	O projeto acaba	A prática vira rotina da empresa

Os tipos de PMO, e por que desconfiar da lista

Praticamente todo material sobre o assunto apresenta uma lista de três ou quatro tipos de PMO, em ordem crescente de poder. Uma das mais influentes é a do Gartner Group, de 2000, citada por Kendall e Rollins (2003) e reproduzida por Aubry e colegas (2010): repositório de projetos, coach e corporativo.

1. Repositório de projetos

   Concentra informação, padrões e histórico. Não manda em ninguém e não cobra. É o degrau mais leve, e o que menos exige da empresa que está começando

2. Coach

   Além de guardar, ensina e apoia. Ajuda quem toca projeto a planejar e acompanhar, e dissemina o método pela empresa

3. Corporativo

   Assume autoridade sobre a carteira: prioriza, aloca pessoas e responde pelo desempenho do conjunto diante da direção

A ressalva é grande, e é ela que separa este artigo do que está ranqueando. Hobbs, Aubry e Thuillier (2008), resumindo o levantamento de Hobbs e Aubry, relatam variedade extrema tanto na forma quanto na função dos PMOs. E escrevem que as tentativas feitas até então de reduzir essa variedade a um número limitado de modelos falharam.

Os mesmos autores registram algo ainda mais desconfortável para quem vende modelo. A análise de correlação não encontrou relação sistemática entre o contexto e as características estruturais dos PMOs. O contexto ali é tanto o externo, medido por setor econômico ou região geográfica, quanto o organizacional interno. Nenhum dos fatores clássicos de contingência da teoria das organizações se correlacionou fortemente com a forma ou a função dos escritórios.

E a ideia de que existe uma escada a subir, do repositório até o corporativo, também não sobreviveu ao contato com os casos. Aubry e colegas (2010) descrevem que as tipologias em geral organizam os modelos numa hierarquia ascendente, e que os modelos de maturidade tomam essa progressão como dada. Escrevem, porém, que a realidade dos casos que estudaram não sustenta uma progressão regular rumo a um PMO melhor.

Leitura da CGLC: use a lista de três tipos como vocabulário para conversar, e não como plano de carreira do seu escritório. A pergunta útil não é em que degrau estamos, e sim quais funções a empresa precisa que alguém cumpra neste ano.

O que a pesquisa mostra sobre PMO em empresa pequena

Aqui está o dado que muda a conversa. Turner, Ledwith e Kelly (2012) aplicaram um questionário sobre práticas de gestão de projetos e receberam 123 respostas, a maior parte da Irlanda, do Reino Unido e da Austrália. Entre outras coisas, perguntaram quais práticas os respondentes consideravam essenciais.

O resultado, ordenado, coloca o escritório de projetos em último lugar. Nenhum respondente de empresa micro classificou o escritório como essencial, e entre os de empresa pequena foram 7%, contra 14% nas médias e 22% nas grandes. No topo da mesma lista está a definição de requisitos, apontada como essencial por 90% dos respondentes de micro e 81% dos de pequena.

Os autores testaram a diferença entre os portes. Relatam que a única diferença significativa entre empresas micro e pequenas, de um lado, e médias e grandes, de outro, dizia respeito justamente ao uso de um escritório de projetos.

Escrevem, em seguida, que empresas micro e pequenas não usam o escritório de projetos, o que sustenta a proposição de que elas adotam abordagens menos burocráticas. E que o escritório é usado por empresas de médio a grande porte, onde é necessário para coordenar o trabalho de especialistas.

A tabela completa mostra que o escritório não está sozinho no fim da fila, e que o padrão tem lógica.

Prática	Micro	Pequena	Média	Grande
Definição de requisitos	90	81	88	86
Cronograma de trabalho ou de marcos	74	79	68	74
Gestão de riscos	74	43	52	67
Marcos	73	64	73	71
Relatório de situação, prazo	70	36	57	82
Estrutura analítica do trabalho	70	64	48	56
Gestão de pendências	63	36	48	69
Relatório de situação, custo	59	43	50	77
Cronograma de recursos	52	21	40	52
Plano de nível 1 ou mapa do projeto	50	43	38	67
Desenvolvimento de equipe	44	29	46	37
Matriz de responsabilidades	44	57	40	52
Relatório de situação, uso de recursos	30	29	32	52
Caderno do projeto	7	19	22	24
Métodos ágeis	0	0	11	11
Escritório de projetos	0	7	14	22

Os autores ainda ordenam as práticas por uma segunda medida, que soma quem considera a prática essencial a quem a utiliza, e dela saem duas listas, a de micro e pequenas e a de médias e grandes. Observam que as duas têm as mesmas três práticas no alto: definição de requisitos, marcos e cronograma de trabalho ou de marcos. E que a definição de requisitos é a primeira nas duas. Os valores dessa segunda medida não constam da Tabela 3 acima, que traz só quem classificou como essencial.

Há um contraste que ajuda a entender o porquê. Os autores relatam que o desenvolvimento de equipe aparece entre as práticas muito usadas por micro e pequenas, e só entre as usadas às vezes por médias e grandes. Para eles, isso sustenta a proposição de que empresas pequenas usam abordagens mais centradas nas pessoas. Onde a empresa grande coordena especialistas com uma matriz de responsabilidades, a pequena coordena generalistas conversando.

Leitura da CGLC: a leitura fácil desses números é que empresa pequena é atrasada e ainda vai chegar lá. A leitura que a própria pesquisa sugere é outra: o escritório resolve um problema de coordenação entre especialistas que a empresa de vinte pessoas ainda não tem. Montar a estrutura antes do problema é pagar o custo sem colher o benefício.

Metade dos respondentes de outro levantamento relatou ter a legitimidade questionada

Quem decide montar um PMO precisa saber em que estatística está entrando. Hobbs, Aubry e Thuillier (2008), resumindo o levantamento de Hobbs e Aubry, relatam que, na maioria dos casos, os PMOs são estruturas instáveis, e que as organizações com frequência os reconfiguram a cada poucos anos. E acrescentam o dado mais duro: metade dos respondentes do levantamento relatou que a legitimidade do próprio PMO, na forma em que ele estava, vinha sendo questionada.

Aubry e colegas (2010) reforçam a instabilidade por outro caminho. Escrevem que ao menos três levantamentos independentes mostraram idade média de aproximadamente dois anos, e que isso não mudou nos anos recentes. Acrescentam que não conhecem resultado de pesquisa inconsistente com essa observação.

A conclusão que os autores tiram é que os PMOs muitas vezes não são estruturas estáveis, e sim arranjos temporários com expectativa de vida curta. Vale registrar que dois desses três levantamentos são de praticantes de mercado, e não trabalhos revisados por pares.

Os mesmos autores registram ainda que gestores de PMO com frequência são pressionados a demonstrar retorno para o dinheiro investido, enquanto o conhecimento disponível sobre os PMOs e sobre como eles contribuem para a criação de valor oferece a esses gestores muito poucos recursos.

A leitura que os autores propõem para esse quadro é o que dá ao artigo o seu melhor conselho. Aubry, Müller, Hobbs e Blomquist (2010) estudaram 17 casos, agruparam 35 fatores de mudança em seis categorias e apresentaram três padrões de mudança.

Os autores declaram, ao fim, que a contribuição do trabalho para quem pratica é desafiar o paradigma de considerar a mudança do PMO um sinal de fracasso.

Vale a pena conhecer uma leitura ainda mais radical. Aubry e colegas citam Pellegrinelli e Garagna (2009), que propõem conceber o PMO por meio de um processo de esvaziar a si mesmo. Os autores citados descrevem isso como uma transferência de valor do escritório para o resto da organização.

Nessa conceituação, o escritório implanta a cultura de projetos por meio de métodos, padrões e ferramentas. Terminada a tarefa, ele pode ficar sem ter como justificar a própria sobrevivência, porque a gestão de projetos passou a estar embutida nas rotinas da empresa. É proposta conceitual, nascida da participação de sete gestores seniores de grandes organizações num fórum, e não um resultado medido.

Leitura da CGLC: essa é a régua certa para a PME. O escritório que dá certo numa empresa de sessenta pessoas é o que se torna desnecessário, porque o método virou o jeito normal de trabalhar. Se, dois anos depois, a empresa só consegue tocar projeto enquanto o escritório existir, ele virou dependência e não capacidade.

A versão enxuta: o que instalar antes de criar o escritório

Turner, Ledwith e Kelly (2012) propõem que empresas de pequeno e médio porte precisam de formas de gestão de projetos mais simples e mais centradas nas pessoas do que as tradicionalmente usadas por organizações maiores. Testaram três proposições nessa direção. A recomendação prática que tiram é a de que podem ser necessárias versões diferentes: uma versão que chamam de micro-lite para empresas micro e pequenas, e uma versão lite para as médias.

O motivo é concreto. Os autores relatam que, nessa mesma amostra de 123 respostas da Irlanda, do Reino Unido, da Austrália e de outros países, mais de 40% do faturamento de empresas micro e pequenas é realizado como projetos, e mais de 60% nos dois primeiros anos de vida.

Como as pessoas nessas empresas acumulam funções, esses projetos são tocados por gente para quem gestão de projetos não é a primeira disciplina. A frase que os autores usam é direta: num estágio decisivo do seu desenvolvimento, essas empresas realizam muitos projetos geridos por amadores.

Sobre o conteúdo dessa versão simplificada, os autores escrevem que ela deveria ter a definição de requisitos no seu centro, além de práticas para gerir o trabalho, a duração e os recursos empregados. E que métodos centrados nas pessoas, que buscam o compromisso da equipe, são preferíveis.

Os autores também descrevem os procedimentos por porte. Registram que os usados por todas as empresas de pequeno e médio porte devem incluir relatórios de situação de custo e prazo, gestão de riscos e de pendências e estrutura analítica do trabalho.

Os procedimentos usados por micro e pequenas se apoiam ainda no desenvolvimento de equipe, com tarefas compartilhadas. Já os de médias e grandes usam matrizes de responsabilidades, com tarefas atribuídas a especialistas. Sobre um item específico, os autores são secos: cadernos de projeto não parecem despertar interesse algum.

Camada	O que instalar	Como isso aparece numa PME
Núcleo, começa aqui	Definição de requisitos	Uma página por projeto respondendo o que precisa estar pronto, para quem, e como saberemos que ficou pronto. Assinada por quem pediu
Núcleo	Marcos e cronograma de marcos	De cinco a oito datas que importam, e não um cronograma de duzentas linhas que ninguém atualiza
Comum a toda PME	Relatório de situação de prazo e custo	Uma reunião de trinta minutos por quinzena, com os mesmos campos para todos os projetos
Comum a toda PME	Gestão de riscos e de pendências	Duas listas vivas: o que pode dar errado e o que já está travando. Cada linha com dono e data
Comum a toda PME	Estrutura analítica do trabalho	Quebrar a entrega em pacotes pequenos o bastante para caber numa semana
Específico da empresa pequena	Desenvolvimento de equipe, com tarefas compartilhadas	Generalistas que se cobrem. A coordenação sai da conversa, não da matriz
Só quando crescer	Matriz de responsabilidades	Faz sentido quando a empresa passa a coordenar especialistas que não se substituem
Por último	Escritório de projetos	Quando o volume simultâneo passar do que a rotina de gestão dá conta

Note que várias dessas práticas já têm ferramenta conhecida, e a empresa provavelmente usa alguma. A ponte com o nosso acervo, abaixo, é leitura da CGLC e não está nos estudos. Quebrar a entrega em pacotes e enxergar a sequência é o que um fluxograma resolve. Revisar o que foi planejado contra o que aconteceu é o ciclo PDCA aplicado a projeto. E saber quem precisa ser ouvido antes de começar é trabalho de mapa de stakeholders.

Como montar um PMO enxuto em sete passos

O roteiro abaixo é da CGLC, construído a partir do que a pesquisa citada indica como núcleo da versão simplificada e do que vemos funcionar em empresas de vinte a duzentas pessoas. Ele começa deliberadamente sem criar cargo nenhum.

1. 1. Liste os projetos que já existem

   Tudo que tem começo, fim e entrega, incluindo o que ninguém chama de projeto. Quase sempre a lista é maior do que a direção imaginava, e esse susto é o melhor argumento da conversa

2. 2. Padronize a definição de requisitos

   Uma página por projeto, sempre o mesmo formato: o que entrega, para quem, até quando, e como saberemos que ficou pronto. É a prática mais apontada como essencial na pesquisa, e a mais barata de instalar

3. 3. Estabeleça marcos, não cronogramas

   De cinco a oito datas por projeto. Cronograma detalhado em empresa pequena envelhece em uma semana e ensina o time a ignorar o plano

4. 4. Crie a cadência de revisão

   Trinta minutos por quinzena, todos os projetos na mesma mesa, os mesmos campos. A cadência é o que faz o atraso aparecer antes do cliente

5. 5. Abra a fila e torne a disputa visível

   Lista única e ordenada, com o nome das pessoas alocadas. Priorizar é decidir o que NÃO fazer agora, e isso só acontece quando a conta de gente fica à vista

6. 6. Dê a função a alguém, sem criar departamento

   Uma pessoa com algumas horas por semana para manter a lista, preparar a revisão e cobrar pendência. Função nomeada, não organograma novo

7. 7. Combine desde já como o escritório sai de cena

   Escreva quais práticas precisam virar rotina para que a estrutura deixe de ser necessária, e revise em doze meses. Escritório sem critério de saída vira departamento permanente

Vale um exemplo de como isso fica na prática, composto a partir de implantações que acompanhamos e com números arredondados. Uma empresa de instalações prediais com setenta funcionários tocava, ao mesmo tempo, onze obras e três projetos internos, e não havia uma lista com todos. A direção descobria o atraso pela reclamação do cliente.

Não foi criado nenhum cargo. A empresa padronizou uma página de requisitos por obra e reduziu o cronograma a seis marcos. Passou a fazer uma revisão quinzenal de quarenta minutos, com todas as obras na mesma planilha. A engenheira que já coordenava orçamentos ganhou quatro horas semanais protegidas para manter a lista e preparar a revisão.

O ganho relatado não foi de prazo médio, e sim de antecedência. Os atrasos passaram a aparecer com semanas de folga, quando ainda havia o que negociar com o cliente.

Quando a PME realmente precisa de um escritório

Instalar as práticas resolve a maior parte dos casos. Existe um ponto, porém, em que a coordenação passa a exigir alguém dedicado. Os critérios abaixo são da CGLC.

Sinal	Ainda não precisa de escritório	Já precisa
Projetos simultâneos	Poucos, e a direção consegue nomear todos de cabeça	Muitos, e ninguém sabe a lista completa sem consultar
Perfil de quem executa	Generalistas que se substituem	Especialistas que não se cobrem, disputados por vários projetos
Origem do atraso	Problemas dentro de cada projeto	Disputa por pessoas entre projetos
Decisão de prioridade	O dono decide na hora, e isso funciona	A decisão depende de dados que ninguém consolida
Memória	As estimativas acertam razoavelmente	A empresa repete o mesmo erro de estimativa há anos

Se a maior parte da coluna do meio descreve a sua empresa, o escritório não é o próximo passo. O próximo passo é a Tabela 4, e ela custa muito menos. O panorama de como a capacidade de tocar projetos se conecta ao resto da agenda de mudança está na nossa página sobre cultura de inovação. A rotina de melhoria que sustenta o dia a dia está no artigo sobre kaizen.

Cinco erros que fazem o PMO morrer no primeiro ano

A lista abaixo é da CGLC, montada a partir do que vemos com mais frequência, e cada item conversa com um achado das fontes citadas.

Erro	O que acontece
Copiar o modelo de uma empresa grande	A estrutura chega pronta e não corresponde a nenhum problema real da casa. A pesquisa não encontrou fator de contexto que determine a forma do escritório, então não há modelo a copiar
Criar o escritório antes das práticas	Nasce um departamento que cobra planilha de quem nunca definiu requisito. A prática mais apontada como essencial custa uma página por projeto e quase sempre é pulada
Chamar de PMO um gerente de projetos	A pessoa é engolida pela execução, a visão do conjunto nunca aparece e a empresa conclui que a ideia não funciona
Medir o escritório pelo que ele produz	Relatórios viram a entrega. O escritório fica ocupado e a empresa não melhora, porque o resultado dele é a capacidade dos outros
Não combinar como o escritório sai de cena	Sem critério de saída, a estrutura se defende para sobreviver. É o caminho mais curto para a legitimidade questionada que metade dos respondentes do levantamento relatou

Perguntas frequentes sobre PMO

O que significa PMO?

PMO é a sigla de project management office, ou escritório de projetos. É a unidade organizacional que dá sustentação a um conjunto de projetos, cuidando de método, acompanhamento, priorização, apoio a quem executa e memória. Aubry, Müller, Hobbs e Blomquist (2010) distinguem esse PMO multiprojeto do escritório de projeto único, que responde por um só empreendimento grande, e observam que, para efeito da investigação deles, não é necessário que a unidade se chame PMO.

Qual a diferença entre PMO e gerente de projetos?

O gerente de projetos responde por um projeto: prazo, escopo, orçamento e equipe daquele trabalho. O escritório de projetos responde pelo conjunto: o método comum, a visão consolidada de todos os projetos e a fila de prioridades. Contratar uma pessoa, chamá-la de PMO e entregar a ela a execução de vários projetos não cria um escritório, cria um gerente de projetos sobrecarregado.

Empresa pequena precisa de PMO?

Em geral não precisa do escritório, e sim das práticas. Em Turner, Ledwith e Kelly (2012), com 123 respostas coletadas sobretudo na Irlanda, no Reino Unido e na Austrália (e nenhuma empresa brasileira identificada), nenhum respondente de micro e 7% dos de pequena classificaram o escritório como essencial, contra 90% dos de micro que apontaram a definição de requisitos. Os autores propõem para as pequenas uma versão simplificada de gestão de projetos, e registram que o escritório é usado por empresas médias e grandes. Na leitura da CGLC, ele faz sentido quando há especialistas disputados por vários projetos.

Quais são os tipos de PMO?

Uma das tipologias mais influentes é a do Gartner Group, de 2000, citada por Kendall e Rollins (2003), com três tipos: repositório de projetos, coach e corporativo. Ela é útil como vocabulário. Convém saber, porém, que Hobbs, Aubry e Thuillier (2008), resumindo o levantamento de Hobbs e Aubry, relatam variedade extrema de forma e função entre PMOs reais, e escrevem que as tentativas de reduzir essa variedade a poucos modelos falharam. Aubry e colegas (2010) acrescentam que a realidade dos casos que estudaram não sustenta uma progressão regular rumo a um PMO melhor.

Quanto tempo dura um PMO?

Menos do que se imagina. Aubry, Müller, Hobbs e Blomquist (2010) registram que ao menos três levantamentos independentes apontaram idade média de aproximadamente dois anos, e concluem que os PMOs muitas vezes são arranjos temporários com expectativa de vida curta. Dois desses três levantamentos são de praticantes, e não revisados por pares. Os autores declaram que a contribuição do estudo para quem pratica é desafiar o paradigma de considerar a mudança do escritório um sinal de fracasso.

Por onde começar a montar um PMO na PME?

Comece sem criar cargo. Liste todos os projetos que já existem e padronize uma página de definição de requisitos por projeto. Reduza o cronograma a poucos marcos, estabeleça uma revisão quinzenal curta com todos os projetos na mesma mesa e torne visível a disputa por pessoas. Só depois disso atribua a função a alguém, com horas protegidas, e combine desde o início quais práticas precisam virar rotina para que a estrutura deixe de ser necessária.

Fontes e referências

• Aubry, M., Müller, R., Hobbs, B., e Blomquist, T. (2010). Project management offices in transition. International Journal of Project Management, 28(8), 766-778. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2010.05.006
• Hobbs, B., e Aubry, M. (2007). A multi-phase research program investigating project management offices (PMOs): The results of phase 1. Project Management Journal, 38(1), 74-86. https://doi.org/10.1177/875697280703800108
• Hobbs, B., Aubry, M., e Thuillier, D. (2008). The project management office as an organisational innovation. International Journal of Project Management, 26(5), 547-555. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2008.05.008
• Turner, R., Ledwith, A., e Kelly, J. (2012). Project management in small to medium-sized enterprises: Tailoring the practices to the size of company. Management Decision, 50(5), 942-957. https://doi.org/10.1108/00251741211227627
• Nota sobre atribuição e sobre os limites desta leitura. As cerca de setenta e cinco funções de PMO são de Crawford (2004), a tipologia de três tipos é do Gartner Group (2000) por meio de Kendall e Rollins (2003), e a conceituação do PMO que se esvazia é de Pellegrinelli e Garagna (2009): as três são citadas por Aubry e colegas (2010) e não são achados dos autores. Este artigo não detalha os resultados dos 17 casos de Aubry e colegas (2010) nem dos 11 de Hobbs, Aubry e Thuillier (2008). Dos primeiros traz apenas a contagem que o resumo declara, de 35 fatores em seis categorias e três padrões, e a observação dos próprios autores de que a realidade dos casos deles não sustenta uma progressão regular rumo a um PMO melhor. Nenhuma das quatro fontes estudou empresa brasileira.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.