Lean: o que é, onde está o desperdício e como começar em 6 passos

Lean é um sistema de gestão que organiza o trabalho em torno de uma pergunta só: o que, nesta operação, o cliente não pagaria para ver acontecer. O que sobra dessa pergunta é o que a literatura chama de desperdício, e o método existe para achar e tirar isso do caminho, de forma contínua, com quem executa a tarefa.

O método vem da indústria automotiva japonesa e é por isso que a maior parte do material disponível fala de estoque, linha de montagem e chão de fábrica. A consequência prática é ruim para quem não tem fábrica: o dono de uma clínica, de um escritório de contabilidade ou de uma distribuidora lê sobre kanban e conclui que o assunto não é dele. Trinta anos de indústria dizem o contrário: o desperdício fora da fábrica é maior, e é pior, porque ninguém o vê empilhado num canto.

O que é lean

Lean é um sistema de gestão cujo princípio organizador é a eliminação sistemática de desperdício ao longo de um fluxo de trabalho. A palavra em inglês significa magro, enxuto, e entrou no vocabulário de gestão nos anos 1990 para descrever o modo de produzir que pesquisadores ocidentais observaram na indústria automotiva japonesa, sobretudo na Toyota.

Em português o termo circula como produção enxuta ou mentalidade enxuta. No dia a dia das empresas ficou mesmo o nome em inglês.

Uma formulação muito difundida do método organiza o trabalho em cinco movimentos: definir o que é valor do ponto de vista de quem paga, enxergar o fluxo inteiro que produz esse valor, fazer esse fluxo correr sem interrupção, puxar a produção a partir da demanda real em vez de empurrar contra previsão, e repetir.

Essa é a arrumação que se popularizou na literatura de gestão nos anos 1990. Ela vale aqui como definição e como história do termo, não como evidência de resultado. A evidência é mais cheia de ressalvas do que o mercado costuma dizer.

Vale marcar uma diferença que confunde muita gente. Lean não é um conjunto de ferramentas que se compra e se instala. Na revisão de Hines, Holweg e Rich (2004), a falta de definição precisa do conceito é apontada como causa de confusão e de fronteiras difusas com outros conceitos de gestão.

Ou seja, a bagunça de nomenclatura é reconhecida dentro da própria literatura. Não é impressão de quem está começando.

Onde está o desperdício quando não existe fábrica

O vocabulário que a literatura herdou da Toyota nomeia sete tipos de desperdício, e todos os sete têm nome industrial: superprodução, espera, transporte, processamento em excesso, estoque, movimentação e defeito.

É essa lista que faz o dono de uma empresa de serviços fechar a aba. Transporte e estoque parecem não ter tradução quando o que a empresa entrega é um laudo, uma apólice, uma consulta ou um contrato.

Têm tradução, e é quase sempre a mesma coisa com outro nome. A tabela abaixo é leitura da CGLC, construída a partir do que vemos nas empresas que acompanhamos.

Ela existe porque o passo que trava a PME de serviço não é aceitar o método. É reconhecer o próprio desperdício quando ele aparece descrito em linguagem de galpão.

Nome industrial	Como isso aparece em serviço	Sinal de que está acontecendo
Superprodução	Relatório que ninguém lê, campo preenchido que ninguém consulta, reunião de status que existe porque sempre existiu	Se você parasse de produzir isso por um mês, quem reclamaria? Se a resposta for ninguém, achou
Espera	Processo parado aguardando aprovação, assinatura, resposta de e-mail, retorno de cliente ou a pessoa que detém a senha	O prazo prometido é de dois dias, o trabalho leva quatro horas, e o resto é fila
Transporte	O caso que passa por quatro caixas de entrada até chegar a quem decide, cada passagem com um resumo novo	Mais de quatro mãos tocando o mesmo pedido, do início ao fim
Processamento em excesso	Conferência que repete a conferência anterior, formatação de documento interno, três aprovações para a mesma despesa pequena	Duas pessoas checando a mesma coisa sem que nenhuma saiba da outra
Estoque	Fila de pedidos parados no sistema, casos abertos sem movimentação, pendências acumuladas na mesa de alguém	Um relatório de itens abertos que nunca zera e que ninguém consegue explicar inteiro
Movimentação	Procurar informação. Abrir quatro sistemas para montar uma resposta, pedir por mensagem um dado que existe em algum lugar	A pergunta “onde está aquele arquivo” sendo feita mais de uma vez por dia
Defeito	Retrabalho. Proposta com preço errado, cadastro digitado de novo, entrega devolvida por falta de um documento	Qualquer tarefa que apareça duas vezes na agenda da mesma pessoa

Repare que quase todos viram, na prática, alguma forma de espera ou de refazer. É esse o motivo de o desperdício em serviço ser difícil de ver: ele não ocupa espaço físico. Um galpão com estoque parado incomoda a vista de todo mundo que passa.

Uma fila de casos parados no sistema não incomoda ninguém, até o cliente ligar.

Lean fora da fábrica: o que a pesquisa sustenta e o que ela não sustenta

Esta é a parte em que convém ser exato, porque é aqui que o mercado costuma prometer demais. A revisão sistemática de Gupta, Sharma e Sunder M. (2016), publicada no International Journal of Productivity and Performance Management, classificou a literatura de lean em serviços por tempo, editora, região e conteúdo. A conclusão dos autores é dupla, e as duas metades importam.

A primeira metade é favorável: lean é aplicável em serviços. A segunda metade é a ressalva, e está no mesmo parágrafo do resumo do estudo: a transferência dos princípios da manufatura para serviços tem certos limites, por causa das características dos serviços, e é preciso focar na diferença de processo entre serviço e manufatura.

Os autores também escrevem que respeito pelas pessoas e engajamento são críticos para o lean em serviço, e identificam a necessidade de padronizar definição, princípios e ferramentas para o setor.

Há ainda uma limitação que os próprios autores declaram e que, no que vemos, quase nunca é repetida por quem cita o estudo: eles registram que a literatura reunida não é, de forma alguma, exaustiva, e apontam estudos rigorosos por setor, especificamente em países em desenvolvimento, como área para pesquisa futura. Leitura da CGLC: na prática, isso quer dizer que quem aplica lean em serviço numa PME brasileira está trabalhando com uma base de evidência fina, e deveria tratar cada mudança como experimento medido, não como implantação de receita.

A crítica, aliás, é antiga e está registrada dentro da literatura. Hines, Holweg e Rich (2004) listam, entre as objeções feitas à abordagem lean, justamente a aplicabilidade limitada fora de ambientes de manufatura repetitiva de alto volume, além da falta de integração humana.

O artigo deles é uma revisão que comenta as tentativas de responder a essas lacunas e propõe um quadro para entender a evolução do conceito, ligando-a às escolas de contingência e de organização que aprende. Não mede efeito, e nenhum número sai dele.

Sobre lean em serviços	Situação nas fontes deste artigo
É aplicável fora da manufatura	Sustentado. É a conclusão de Gupta, Sharma e Sunder M. (2016) numa revisão sistemática
Os princípios se transferem sem adaptação	Não sustentado. Os mesmos autores registram limites decorrentes das características dos serviços e pedem foco na diferença de processo
A crítica de que lean só serve para alto volume repetitivo é nova	Não. Hines, Holweg e Rich (2004) já a registravam entre as objeções feitas à abordagem
Existe base sólida para serviços em países em desenvolvimento	Não. Gupta, Sharma e Sunder M. (2016) dizem que a pesquisa está em estágio inicial e pedem estudos rigorosos por setor, especificamente nesses países
Há magnitude conhecida de ganho em serviço	Não nas fontes deste artigo. Nenhuma das duas revisões citadas nesta seção reporta tamanho de efeito. O único número de desempenho aqui vem da indústria

Lean funciona? O que os números disponíveis realmente dizem

Duas fontes ajudam a responder sem exagero, e as duas vêm com limite.

Shah e Ward (2003), no Journal of Operations Management, usaram dados do censo de indústrias da revista IndustryWeek para examinar o efeito de três fatores de contexto (tamanho da planta, idade da planta e sindicalização) sobre a probabilidade de implantar 22 práticas de manufatura ligadas a sistemas de produção enxuta. Eles agruparam essas práticas em quatro pacotes: just-in-time, gestão da qualidade total, manutenção preventiva total (assim no resumo do estudo) e gestão de pessoas.

Dois achados interessam a quem tem empresa pequena.

O primeiro: a evidência dá suporte forte à influência do tamanho da planta sobre a implantação, enquanto a influência da sindicalização e da idade da planta é menos generalizada do que a sabedoria convencional sugere. E é preciso separar bem: o que o estudo relaciona ao tamanho é a probabilidade de a planta implantar as práticas, e não o resultado obtido com elas. São coisas diferentes e, na nossa leitura, confundi-las produz o fatalismo que este artigo combate.

O segundo: os resultados indicam que os pacotes contribuem substancialmente para o desempenho operacional das plantas e explicam cerca de 23% da variação desse desempenho, depois de descontados os efeitos de setor e de contexto.

Vale ler esse número pelo que ele é. Vinte e três por cento de variação explicada não é ganho de 23% em nada. É a fatia da diferença de desempenho entre plantas que se associa aos pacotes de práticas, uma vez retirado o que se explica por setor e contexto. E isso vale para planta industrial americana. Não para serviço, e não para PME brasileira.

A segunda fonte é a que mais protege contra promessa fácil. Negrão, Godinho Filho e Marodin (2016) revisaram 83 estudos sobre o grau de adoção de práticas de manufatura enxuta pelo mundo e sobre a ligação entre essas práticas e o desempenho das organizações.

Os resultados, segundo os autores, revelaram que a aplicação ainda ocorre de forma fragmentada, desprezando a ligação sistêmica que é essencial à manufatura enxuta. Quarenta e um artigos sugeriram efeito positivo das práticas em pelo menos uma métrica de desempenho operacional, financeiro ou ambiental. E cinco estudos apontaram que algumas práticas tiveram efeito negativo sobre desempenho operacional ou financeiro.

Entre as razões que os autores oferecem para esse efeito negativo estão a alta variabilidade de demanda, que eles qualificam como um resultado percebido da implantação de longo prazo, a cultura organizacional do país ou da empresa, e a dificuldade dos sistemas tradicionais de custeio para medir e comparar investimentos e ganhos econômicos da adoção ao longo do tempo.

Leitura da CGLC: entre essas razões, a dificuldade dos sistemas tradicionais de custeio é a que mais atinge a PME. Se o sistema de custo da empresa não consegue mostrar o ganho, o projeto morre por falta de defensor, mesmo quando a operação melhorou de fato.

O que precisa estar presente, e quando

A pergunta que mais ouvimos de dono de PME é esta: preciso montar uma estrutura antes de começar? A resposta mais útil que encontramos vem de um estudo pequeno e bem específico, e a especificidade dele precisa vir junto.

Knol, Slomp, Schouteten e Lauche (2018), no International Journal of Production Research, usaram autoavaliações com múltiplos respondentes em 33 PMEs industriais holandesas e aplicaram uma análise de condição necessária. O objetivo era examinar em que medida os fatores de sucesso são críticos para graus diferentes de implantação das práticas.

O achado: a criticidade dos fatores depende do estágio.

1. Estágio inicial

   Segundo os autores, nos estágios iniciais da jornada as PMEs poderiam melhorar suas práticas lean de baixo para cima, por meio de fatores locais: foco em aprendizagem, treinamento em melhoria e congruência do apoio, três termos que o resumo do estudo nomeia sem detalhar. Repare no verbo condicional, que é dos autores

2. Estágio avançado

   Quando as práticas lean estão mais avançadas, alguns fatores de toda a empresa precisam estar presentes: apoio da alta direção, uma visão de melhoria compartilhada e uma ligação com os fornecedores

3. O que isso põe em dúvida

   Os achados questionam a universalidade de fatores de sucesso como o envolvimento estratégico, e indicam a necessidade de um modelo mais dinâmico de implantação do lean

Na nossa leitura, esse resultado contraria um conselho muito repetido no mercado, o de não começar nada sem patrocínio formal da diretoria e sem um programa estratégico desenhado. Onde a leitura precisa ser cuidadosa: o estudo não diz que o apoio da alta direção atrapalha no começo, nem que seja dispensável em qualquer estágio. Ele o encontra como condição necessária no estágio avançado.

Para uma PME, em que o dono costuma ser a alta direção e o chão da operação ao mesmo tempo, a tradução prática é outra. Nas PMEs que acompanhamos, o que falta no começo raramente é autorização. É treinamento, e é constância.

Há um segundo estudo que vale colocar ao lado deste, com um cuidado que muda tudo. Netland (2016), no mesmo periódico, perguntou a 432 profissionais de 83 fábricas pertencentes a duas empresas multinacionais quais seriam, na opinião deles, as coisas que os gestores deveriam fazer para garantir o sucesso da implantação do lean no nível da fábrica.

As respostas foram agrupadas em fatores gerais de sucesso e testadas em relação a quatro variáveis de contingência: corporação, tamanho da fábrica, estágio de implantação e cultura nacional.

O cuidado é este: esse estudo mediu opinião, não efeito. Ele registra o que profissionais percebem como fator de sucesso, e não se esses fatores de fato funcionam. Feita a ressalva, o resultado é interessante: em geral, a análise sustenta uma lista genérica de fatores críticos de sucesso, com algumas exceções menores. E, das exceções, o resumo do estudo detalha apenas uma: o estágio de implantação influencia, em pequena medida, quais fatores são percebidos como mais efetivos do que outros.

Juntando os dois estudos com honestidade sobre o que cada um pode dizer: a variável comum é o estágio. Em Netland ela move as percepções em pequena medida; em Knol e colegas ela muda quais fatores são condição necessária.

Leitura da CGLC, e é uma extensão da casa: a desculpa mais comum que ouvimos para não começar é a de que “o nosso caso é diferente”. Nenhuma das duas fontes testou setor: sobre ramo elas simplesmente não dizem nada, nem a favor nem contra.

Pergunta do dono	O que as fontes permitem responder
Minha empresa é diferente demais para isso funcionar?	Em Netland (2016), a análise sustenta em geral uma lista genérica de fatores, com exceções menores, nas quatro contingências testadas (corporação, tamanho da fábrica, estágio e cultura nacional; setor não foi testado). Atenção: são percepções de 432 profissionais de 83 fábricas de duas multinacionais, não medição de efeito
Ser pequeno me impede?	Shah e Ward (2003) encontram suporte forte para a influência do tamanho sobre a probabilidade de implantar. O estudo não liga o tamanho ao resultado obtido com as práticas

Como começar: seis passos para as primeiras semanas

O roteiro abaixo sai da nossa prática, não das fontes: ele foi montado a partir do que funciona nas PMEs que acompanhamos. Ele não foi testado em pesquisa.

O que ele faz é respeitar o achado de Knol e colegas sobre o estágio inicial: começa no nível local, em escala pequena, e por aprendizagem em vez de estrutura.

Passo	O que fazer	Erro que este passo evita
1. Escolher um fluxo só	Um fluxo que o cliente enxerga e que dói: do pedido à entrega, da solicitação ao laudo, da proposta ao contrato assinado. Um, não três	Começar por um mapa da empresa inteira, que consome semanas e não muda nada
2. Medir o tempo de ponta a ponta	Cronometrar o tempo corrido, do primeiro contato até a entrega. Não a soma das tarefas: o tempo real que o cliente espera	Discutir melhoria com base em opinião. Sem o número de antes, não há como saber se melhorou
3. Separar trabalho de espera	Dentro do tempo total, quanto é alguém fazendo alguma coisa e quanto é o caso parado aguardando. Anotar as duas somas lado a lado	Atacar a velocidade de quem executa, quando o problema está nas filas entre as etapas
4. Atacar a maior espera	Uma só, a maior. Quase sempre é aprovação, informação que falta ou uma pessoa que virou gargalo por concentrar acesso	Distribuir esforço em dez melhorias pequenas e não conseguir mostrar efeito em nenhuma
5. Fechar o ciclo	Medir de novo, com a mesma régua, depois de quatro a seis semanas. Se não melhorou, desfazer e tentar outra coisa	Declarar vitória na reunião de encerramento sem nunca ter voltado ao número
6. Ensinar quem executa a repetir	Passar o método adiante, para que a próxima rodada não dependa de você. É o que se aproxima do que Knol e colegas chamam de foco em aprendizagem e treinamento em melhoria	Virar o único na empresa capaz de conduzir a melhoria, o que trava tudo quando você não está

Os passos 2, 3 e 5 são o essencial, e são os que costumam ser pulados. Sem medir antes e depois com a mesma régua, o esforço vira percepção, e percepção não sobrevive à primeira semana difícil. O passo 5 é o mesmo movimento do ciclo PDCA, e a razão de ele falhar, no que vemos, é quase sempre a mesma: ninguém volta para conferir.

Se você quiser desenhar o fluxo antes de medir, o fluxograma de processos resolve, desde que fique pequeno.

Lean, kaizen e Six Sigma: o que é o quê

A confusão de nomes que Hines, Holweg e Rich (2004) apontam como consequência da falta de definição aparece, na PME, de um jeito bem concreto: três fornecedores vendem três coisas com nomes diferentes e a mesma promessa. Vale separar.

	Lean	Kaizen	Six Sigma
O que é	O sistema de gestão	A rotina de melhoria em pequenos passos	A disciplina estatística de redução de variação
A pergunta que faz	Onde está o desperdício no fluxo?	O que dá para melhorar aqui esta semana?	Por que este resultado oscila?
Quando serve	O cliente espera demais e ninguém sabe dizer onde o tempo se perde	Depois do primeiro projeto, para a melhoria não parar	O resultado varia sem explicação, e a média esconde a variação
Quem conduz	Quem enxerga o fluxo inteiro	Quem executa a tarefa	Quem sabe tratar o dado

Na prática das PMEs que acompanhamos, o erro caro tem endereço: comprar a estatística do Six Sigma para resolver um problema de espera. Espera é assunto de lean, e se resolve olhando a fila.

Ferramentas menores entram depois e sem cerimônia. Um plano de ação em 5W2H serve para não perder o combinado da primeira rodada. Um diagrama de Ishikawa ajuda quando a causa do defeito não é óbvia. Um escritório de projetos enxuto só faz sentido quando já há projetos demais para acompanhar de cabeça, o que, na nossa experiência com PMEs, raramente é o caso no começo.

Nenhuma delas é pré-requisito. Tratar qualquer uma como pré-requisito é, no que vemos, um jeito comum de não começar nunca.

Os erros que mais vemos

Esta seção é inteiramente observação nossa, a partir do que encontramos nas empresas que acompanhamos. Nenhuma das fontes citadas mediu estes pontos.

O erro	Como ele aparece	O que fazer no lugar
Começar pela ferramenta	A empresa compra um quadro de gestão à vista, instala e não muda nada	Medir a fila antes de comprar qualquer coisa. O quadro mostra o trabalho, mas não toca na espera que o trava
Cortar pessoas e chamar isso de lean	O programa é anunciado junto com redução de quadro, e a colaboração acaba na mesma semana	Perseguir as etapas que não criam valor, e preservar quem executa as que criam. Gupta, Sharma e Sunder M. (2016) registram que respeito pelas pessoas e engajamento são críticos para o lean em serviço
Medir o que é fácil	O indicador vira o número de melhorias propostas, que é fácil de contar e não diz nada ao cliente	Medir o tempo que o cliente espera. É chato de levantar e é o número que importa
Esperar o momento certo	O início fica para depois do sistema novo, da alta temporada ou da contratação que vem	Começar por um fluxo só. Na maior parte das PMEs, a alta direção pela qual se espera já está na sala
Não conseguir mostrar o ganho	A operação melhorou e ninguém consegue provar, então o projeto perde o defensor	Combinar antes de começar qual número vai contar a história. Negrão, Godinho Filho e Marodin (2016) listam a dificuldade dos sistemas tradicionais de custeio entre as explicações oferecidas para efeito negativo

Se a intenção é fazer disso um jeito de trabalhar, em vez de um projeto com data de encerramento, o assunto passa a ser cultura de inovação, que é onde tratamos de como a melhoria deixa de depender de uma pessoa.

Perguntas frequentes sobre lean

O que é lean em poucas palavras?

É um sistema de gestão que organiza o trabalho em torno da eliminação sistemática de desperdício, entendido como qualquer etapa que consome recurso sem criar valor para quem paga. Nasceu na indústria automotiva japonesa e é conhecido em português como produção enxuta ou mentalidade enxuta. O alvo não é a máquina nem a pessoa: é o fluxo de trabalho, do primeiro contato do cliente até a entrega.

Lean só serve para indústria?

Não. A revisão sistemática de Gupta, Sharma e Sunder M. (2016) conclui que lean é aplicável em serviços, com uma ressalva que os próprios autores fazem: a transferência dos princípios da manufatura tem certos limites por causa das características dos serviços, e é preciso focar na diferença de processo entre os dois. A mesma revisão registra que a pesquisa sobre lean em serviços ainda está em estágio inicial e pede estudos em países em desenvolvimento.

Qual a diferença entre lean e kaizen?

Lean é o sistema e kaizen é a prática que o mantém andando. O sistema define o que perseguir, que é o desperdício ao longo do fluxo. O kaizen é a rotina de melhoria contínua em pequenos passos, conduzida por quem executa a tarefa. Na nossa leitura, dá para fazer kaizen sem nunca usar a palavra lean, e dá para desenhar um projeto lean que morre por não ter instalado a rotina de kaizen depois.

Preciso do apoio da diretoria para começar?

Segundo Knol, Slomp, Schouteten e Lauche (2018), o apoio da alta direção aparece como fator necessário quando as práticas já estão mais avançadas, e não nos estágios iniciais, em que os autores dizem que as PMEs poderiam avançar por fatores locais: foco em aprendizagem, treinamento em melhoria e congruência do apoio. Vale o recorte da base: 33 PMEs industriais holandesas, por autoavaliação com múltiplos respondentes. O estudo não diz que o apoio da direção seja dispensável, e sim que a criticidade dos fatores depende do estágio.

Lean garante redução de custo?

Não. Na revisão de 83 estudos de Negrão, Godinho Filho e Marodin (2016), 41 artigos sugeriram efeito positivo das práticas em pelo menos uma métrica operacional, financeira ou ambiental, e cinco estudos apontaram que algumas práticas tiveram efeito negativo sobre desempenho operacional ou financeiro. Os autores registram ainda que a aplicação ocorre de forma fragmentada, desprezando a ligação sistêmica que consideram essencial.

Lean significa demitir para enxugar a equipe?

Não, e essa é a confusão que mais vemos. O que o método persegue são etapas que consomem recurso sem criar valor, como espera, retrabalho e conferência repetida. Gupta, Sharma e Sunder M. (2016) registram que respeito pelas pessoas e engajamento são críticos para o lean em serviço. Na nossa leitura, um programa anunciado como corte de pessoal costuma encerrar a colaboração de quem conhece o processo, que é justamente quem enxerga o desperdício.

Fontes e referências

• Gupta, S., Sharma, M., & Sunder M., V. (2016). Lean services: a systematic review. International Journal of Productivity and Performance Management, 65(8), 1025-1056. https://doi.org/10.1108/IJPPM-02-2015-0032
• Hines, P., Holweg, M., & Rich, N. (2004). Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations & Production Management, 24(10), 994-1011. https://doi.org/10.1108/01443570410558049
• Knol, W. H., Slomp, J., Schouteten, R. L. J., & Lauche, K. (2018). Implementing lean practices in manufacturing SMEs: testing ‘critical success factors’ using Necessary Condition Analysis. International Journal of Production Research, 56(11), 3955-3973. https://doi.org/10.1080/00207543.2017.1419583
• Negrão, L. L. L., Godinho Filho, M., & Marodin, G. (2016). Lean practices and their effect on performance: a literature review. Production Planning & Control, 1-24. https://doi.org/10.1080/09537287.2016.1231853
• Netland, T. H. (2016). Critical success factors for implementing lean production: the effect of contingencies. International Journal of Production Research, 54(8), 2433-2448. https://doi.org/10.1080/00207543.2015.1096976
• Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance. Journal of Operations Management, 21(2), 129-149. https://doi.org/10.1016/S0272-6963(02)00108-0

Nenhuma das seis fontes estudou pequenas e médias empresas brasileiras, e nenhuma delas foi lida em texto completo: todas foram verificadas pelo resumo, e os identificadores foram conferidos no Crossref. Cinco são de acesso fechado e a única híbrida não abriu nem no periódico nem no repositório institucional.

Netland (2016) mediu a opinião de profissionais sobre fatores de sucesso, e não o efeito desses fatores. A tabela de tradução do desperdício, o roteiro de seis passos e as tabelas de comparação e de erros são leitura da CGLC e não foram testados em pesquisa.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.