Roadmap: o que é, como fazer e o modelo para usar na PME

Um roadmap é o documento que mostra, numa linha do tempo, quais iniciativas a empresa vai perseguir, em que ordem e por qual motivo. Ele não é cronograma, não é lista de tarefas e não é plano de ação: é a camada acima dos três, a que diz o que entra e o que fica de fora do período.

Leitura da CGLC: desenhar o primeiro roadmap é a parte fácil, e quase toda PME que nos procura já desenhou um. O que trava é a segunda versão. Passados três meses, a folha continua na parede com as datas de março, e ninguém marcou a reunião em que ela seria corrigida. Essa leitura é nossa. Aqui você vê as quatro camadas do documento, o passo a passo para montar o seu de trás para frente, o modelo pronto para copiar e a rotina que o mantém vivo.

O que é um roadmap

Roadmap é um documento de direção. Ele responde a três perguntas na mesma folha: para onde a empresa está indo, quais iniciativas vão levá-la até lá e em que sequência elas acontecem.

A palavra vem da gestão de tecnologia, em que a prática tem nome próprio, technology roadmapping, e literatura acumulada há décadas.

Phaal, Farrukh e Probert (2004) tratam o roadmapping de tecnologia como um arcabouço de planejamento, e Phaal e Muller (2009) propõem para o roadmapping um arcabouço arquitetural, que enquadram como caminho para uma estratégia visual.

O que sobrou dessa origem, e que vale para qualquer empresa, é a ideia de estratégia visual: colocar numa única superfície o que costuma viver espalhado em atas, planilhas e conversas de corredor. A folha obriga a decidir. Se duas iniciativas ocupam o mesmo trimestre e a empresa tem apenas uma equipe, a folha mostra o conflito antes de ele virar atraso.

Kerr, Phaal e Probert (2011) descrevem a oficina de roadmapping como um mecanismo socialmente facilitado, que reúne um grupo diverso de participantes para explorar as oportunidades e os desafios que a organização enfrenta, e definem o roadmap resultante como a representação visual do esforço cognitivo coletivo desse grupo. Os autores apresentam um arcabouço inicial e postulam que roadmapping serve para cogitar, articular e comunicar. É postulação e arcabouço, não resultado medido, e o próprio artigo diz isso.

Na nossa prática, a consequência disso para a PME é direta. Se o roadmap sai pronto do computador do dono e é apresentado na reunião, a empresa fica com o desenho e perde a parte que a literatura descreve como o mecanismo, que é o grupo explorando junto as oportunidades e os desafios que a organização enfrenta. Na nossa leitura, o que acontece na PME é o grupo discutindo o recorte, e o documento é o subproduto. Essa leitura é nossa, e não um achado das fontes citadas.

Roadmap, cronograma, plano de ação e backlog: o que muda

A confusão entre os quatro é a causa mais comum de roadmap inútil. Quando o roadmap vira cronograma, ele herda o nível de detalhe do cronograma e passa a estar errado toda semana. Quando vira lista de desejos, não recorta nada.

Documento	Responde	Horizonte	Muda quando
Roadmap	Que iniciativas, em que ordem e por quê	6 a 18 meses	A prioridade muda
Cronograma	Que tarefa, quem faz, em que data	Dias a semanas	Uma tarefa atrasa
Plano de ação	Como uma iniciativa sai do papel	Semanas a meses	A execução exige
Backlog	Tudo que foi pedido e ainda não foi feito	Sem horizonte	Alguém pede algo

O teste prático é o nível de granularidade. Se um item do seu roadmap pode ser feito por uma pessoa em dois dias, ele é tarefa e está no documento errado. Se um item leva mais de um trimestre e ninguém sabe dizer por onde começar, ele é intenção e ainda precisa virar iniciativa.

Para descer da iniciativa ao plano detalhado, o método que usamos está no guia de 5W2H; para o diagnóstico que antecede a escolha das iniciativas, o de matriz SWOT.

As quatro camadas de um roadmap

Um roadmap que só tem a linha do tempo e os retângulos coloridos é uma agenda. O que o transforma em instrumento de decisão são as camadas que ficam acima e abaixo da linha do tempo, e a leitura na vertical: qualquer item de baixo deve ser rastreável até um objetivo de cima.

1. 1. Por quê

   O resultado que a empresa quer no fim do período, em uma frase, com o número que diz se chegou lá. É a camada que autoriza dizer não

2. 2. O quê

   As iniciativas escolhidas, poucas, cada uma amarrada a um objetivo da camada de cima. Item que não se amarra a um objetivo da camada 1 não entra

3. 3. Quando

   A ordem e a janela de cada iniciativa, em trimestre ou em mês, nunca em dia. Dia é cronograma

4. 4. Com o quê

   Pessoas, dinheiro e fornecedores de que cada iniciativa depende. É a camada que revela que três frentes não cabem na mesma equipe

Na nossa prática, a camada 4 é a que mais falta nos modelos prontos em circulação, e é a que evita a maior parte dos atrasos que encontramos. Uma folha com sete iniciativas simultâneas parece ambiciosa até alguém escrever, embaixo de cada uma, quem vai executar. Quando o mesmo nome aparece em cinco delas, a folha deixa de ser um plano e passa a ser uma lista de intenções.

O que a pesquisa sustenta, e o que ela não sustenta

Esta seção existe porque a promessa que mais aparece nos primeiros resultados do Google para roadmap é a de ganho de produtividade e de alinhamento, feita sem nenhuma fonte. A evidência disponível é mais modesta, e é honesto dizer o tamanho dela antes de ensinar o método.

Fonte	O que ela sustenta	O que ela não sustenta
Schwenk e Shrader (1993), meta-análise	Em pequenas empresas, a relação geral entre planejamento estratégico formal e desempenho é positiva e significativa no conjunto dos estudos	Que o efeito seja grande. Os autores registram que o tamanho do efeito nos estudos individuais não é grande, e que boa parte da variância não é explicada por erro amostral, o que indica possíveis moderadores
Brinckmann, Grichnik e Kapsa (2010), meta-análise	Que a relação entre planejamento de negócio e desempenho em pequenas empresas é atravessada por fatores contextuais, que é o objeto anunciado do estudo	Qualquer direção, tamanho ou condição específica. Esta fonte não tem resumo público e é citada aqui apenas pelo que o título afirma
Vatananan e Gerdsri (2012), revisão de mais de cem publicações	Que manter o roadmap vivo é identificado, a partir da literatura, como o desafio central do campo	Qualquer percentual de empresas que abandonam o roadmap. O resumo não traz número nenhum
Münch, Trieflinger e Lang (2019), revisão sistemática	Que a busca resultou em 23 artigos relevantes e que a literatura oferece pouco conhecimento sobre como criar roadmap de produto sob condições de alta dinâmica	Que incluir objetivos ou resultados no roadmap seja prática comprovada. Os autores listam isso como lacuna de pesquisa

Vale reparar no que a Tabela 2 mostra quando lida de ponta a ponta. A evidência mais próxima da PME é a mais antiga e a mais genérica, e fala de planejamento formal, não de roadmap. A evidência específica sobre roadmap é recente, mas é revisão de literatura de tecnologia e de produto, e não medição em empresa.

Leitura da CGLC: isso não desqualifica o instrumento, e nós o usamos com clientes toda semana. Significa que quem promete número de ganho está inventando, e que o argumento correto para adotar um roadmap é outro: ele torna explícita uma escolha que a empresa faria de qualquer jeito, e que hoje acontece por acúmulo.

O achado que contraria o senso comum

Os nove primeiros resultados do Google para roadmap ensinam a desenhar. Nenhum deles trata do problema que a própria literatura da área colocou no centro. Vatananan e Gerdsri (2012), depois de revisar mais de cem publicações, apontam manter o roadmap vivo como o desafio-chave, e indicam a operacionalização e a implementação efetiva como áreas potenciais de pesquisa futura. O campo que inventou a prática elegeu a manutenção, e não o desenho, como o desafio central.

Münch, Trieflinger e Lang (2019) chegam por outro caminho ao mesmo incômodo. A revisão sistemática deles, com 23 artigos de ciência da computação, conclui que a literatura cobre muitos aspectos do roadmapping, mas oferece pouco conhecimento sobre como criar roadmap de produto sob condições de alta dinâmica, e atribui a dificuldade à previsibilidade decrescente de mercados, tecnologias e comportamentos de cliente.

Entre as lacunas que os autores apontam está justamente incluir objetivos ou resultados no roadmap de produto. É preciso ler isso pelo que é: uma agenda de pesquisa aberta, não uma técnica validada.

Como fazer um roadmap: o passo a passo

O roteiro abaixo é o que usamos em empresas sem área de planejamento. A ordem importa, e os passos 3 e 5 são os que mais mudam o resultado, pelos motivos das duas seções seguintes.

1. 1. Fechar o horizonte

   Seis, doze ou dezoito meses, e escrito na folha. Roadmap sem horizonte declarado não tem como ficar desatualizado, porque não prometeu nada

2. 2. Escrever de dois a quatro objetivos

   Cada um com o número que diz se foi atingido. São eles que vão autorizar a recusa de uma iniciativa depois

3. 3. Levantar iniciativas de trás para frente

   Partindo do objetivo no fim do período e voltando em ordem inversa até hoje, em vez de listar o que já está na cabeça de todos

4. 4. Cortar até caber

   Escrever ao lado de cada iniciativa quem executa. Nome repetido em três linhas do mesmo trimestre significa que duas saem

5. 5. Datar por comparação

   Cada janela apoiada em quanto demorou algo parecido nesta empresa, e não em quanto deveria demorar

6. 6. Marcar a reunião de revisão

   No calendário de todo mundo, antes de publicar a folha. É o passo que quase ninguém dá e o único que mantém o documento vivo

Por que levantar as iniciativas de trás para frente

Wiese, Buehler e Griffin (2016) testaram em quatro experimentos uma estratégia que chamam de planejamento de trás para frente: começar o plano pelo objetivo final e percorrer os passos necessários em ordem cronológica inversa.

Os participantes planejaram uma tarefa em uma de três direções (de trás para frente, para frente ou sem direção especificada) e previram quando ela terminaria. As previsões foram mais longas na condição de trás para frente nos quatro estudos, e menos enviesadas no quarto.

As medidas de processo, escrevem os autores, sugerem que planejar assim pode aumentar a atenção a fatores situacionais que atrasam o progresso (obstáculos, interrupções e demandas concorrentes), suscitar novas percepções de planejamento e alterar a conceituação do tempo.

Valem duas ressalvas antes de transportar isso para a sua empresa. A redução de viés é resultado do quarto estudo; o que se observou nos quatro foi previsão mais longa. E os participantes eram pessoas planejando tarefas em experimento, não equipes montando roadmap de empresa.

Na nossa prática, o efeito colateral mais útil de aplicar isso numa sala com sócios é outro, e o estudo só chega perto dele: partir do resultado final faz aparecer a etapa que ninguém tinha lembrado, aquela sem a qual as outras não funcionam. As medidas de processo sugerem que planejar assim pode suscitar novas percepções de planejamento; chamar isso de etapa esquecida é leitura nossa.

Por que a data é a parte mais frágil

Flyvbjerg (2006) aponta a previsão imprecisa de custos, demanda e outros impactos como uma fonte importante de risco na gestão de projetos, e explica essa imprecisão por duas causas distintas: viés de otimismo, que é erro honesto, e deturpação estratégica, que é apresentar deliberadamente número melhor do que se acredita para conseguir a aprovação do projeto.

A saída que ele apresenta é a previsão por classe de referência, que busca acurácia baseando a previsão no desempenho real de uma classe de projetos comparáveis, e não na estimativa feita de dentro do projeto.

O artigo descreve a previsão de custo de grandes projetos de infraestrutura de transporte como a primeira aplicação prática do método. A distância para uma PME é enorme, e trazer o método para cá é adaptação, não aplicação.

O que sobrevive à adaptação é o procedimento: em vez de estimar quanto uma iniciativa deveria levar, procurar na própria empresa quanto levou a última coisa parecida, contando do primeiro dia de conversa até o dia em que estava rodando.

Quem já implantou um sistema, contratou um vendedor ou abriu uma linha nova tem essa classe de referência dentro de casa, e quase nunca a consulta.

Leitura da CGLC: a segunda causa que Flyvbjerg nomeia costuma ser a que mais aparece em empresas familiares, e ela não é um problema técnico de estimativa. Quando a data existe para convencer um sócio, ela não é previsão, é argumento de reunião. Diagnosticar isso é constrangedor e resolve mais do que qualquer planilha. A observação é nossa; o estudo localiza o fenômeno em projetos de infraestrutura, não em empresas familiares.

Cada item precisa dizer quando, onde e quem

Gollwitzer e Sheeran (2006), numa revisão de psicologia sobre indivíduos, analisaram se a realização de uma intenção é facilitada pela formação de uma intenção de implementação, que especifica antecipadamente o quando, o onde e o como da ação, no formato “se a situação Y acontecer, então farei X”.

Reunindo 94 testes independentes, os autores relatam efeito positivo de magnitude média a grande, com d = 0,65, sobre o alcance da meta. As intenções de implementação, escrevem, foram eficazes em promover o início da ação, em proteger a busca já em curso contra influências indesejadas, em promover o desengajamento de cursos de ação que fracassam e em conservar capacidade para metas futuras.

A ressalva aqui é a maior de todo o artigo e precisa estar antes do conselho, não depois. Trata-se de um capítulo de revisão em psicologia, que sintetiza 94 testes sobre indivíduos, e não sobre empresas, equipes ou projetos. O d = 0,65 não se transporta para um roadmap.

O que se transporta é a forma da frase, com uma troca que é nossa: onde o estudo diz "como", um item de roadmap de empresa precisa dizer "quem". Um item de roadmap escrito como “melhorar o pós-venda” não diz quando, onde nem quem; escrito como “a partir de abril, a Ana liga para todo cliente que comprou há trinta dias, nas quintas de manhã”, diz.

Na nossa prática, a maior parte dos roadmaps de PME que revisamos tem itens do primeiro tipo, e é por isso que a revisão seguinte não consegue nem dizer se o item andou. Essa leitura é nossa.

Técnica	Resolve	De onde vem	Quem o estudo mediu ou descreveu
Levantar de trás para frente	A previsão de prazo que nasce otimista. As medidas de processo do estudo sugerem que planejar assim pode suscitar novas percepções de planejamento; ler isso como o aparecimento da etapa esquecida é leitura da CGLC	Wiese, Buehler e Griffin (2016), quatro experimentos	Participantes individuais prevendo a conclusão de uma tarefa
Datar por classe de referência	A janela otimista, e a janela feita para convencer alguém	Flyvbjerg (2006)	Grandes projetos de infraestrutura de transporte
Escrever quando, onde e quem (no estudo, quando, onde e como)	O item que ninguém consegue conferir na revisão seguinte	Gollwitzer e Sheeran (2006), 94 testes, d = 0,65	Indivíduos perseguindo metas, em 94 testes de psicologia

O modelo de roadmap para copiar

Este é o formato mais simples que sustenta as camadas 1 a 3 do Diagrama 1 e a parte de pessoas da camada 4. Dinheiro e fornecedor entram em colunas extras quando a iniciativa depende deles. Cabe numa planilha, numa folha A3 na parede ou num quadro. Não podem faltar a coluna do dono e a do sinal de que a iniciativa terminou, porque são as duas que a reunião de revisão usa.

Objetivo do período	Iniciativa	Janela	Quem executa	Como sabemos que acabou
Reduzir o prazo de entrega de 9 para 5 dias úteis	Mapear o fluxo atual da expedição	1º trimestre	Supervisor de logística	Fluxo desenhado e validado com quem opera
Reduzir o prazo de entrega de 9 para 5 dias úteis	Trocar a rotina de separação	2º trimestre	Supervisor de logística	Rotina nova rodando há 30 dias sem exceção
Abrir um canal novo de venda com 15 clientes ativos	Testar venda direta com 10 clientes	2º trimestre	Sócio comercial	10 conversas feitas e resultado escrito
Abrir um canal novo de venda com 15 clientes ativos	Decidir se o canal continua	4º trimestre	Sócios	Decisão registrada em ata, com o número que a sustentou
Parar de depender de uma só pessoa, com duas aptas a orçar	Documentar o processo de orçamento	3º trimestre	Analista administrativo	Orçamento feito sozinha por outra pessoa, usando o documento

Repare que a última coluna nunca diz “concluído”. Ela descreve um estado observável que alguém consegue conferir na reunião sem depender da opinião de quem executou. É a mesma exigência que a camada de objetivos faz, só que no nível da iniciativa. Para transformar cada linha dessas num plano detalhado, com responsável, prazo e custo, o método está no guia de 5W2H; para amarrar os objetivos do período a metas mensuráveis, o de OKR.

Como manter o roadmap vivo

É aqui que o instrumento se ganha ou se perde, e é o ponto que a literatura da área elegeu como central. A rotina abaixo é a nossa, e ela existe para que a folha mude de estado de maneira previsível, em vez de envelhecer em silêncio até alguém tirá-la da parede.

Encontro	Quando	Quem	O que sai de lá
Conferência	Mensal, 30 minutos	Os donos das iniciativas do trimestre	Cada iniciativa marcada como andando, parada ou terminada, sem discussão de mérito
Revisão	Trimestral, 2 horas	Sócios e donos de iniciativa	Iniciativa entra, sai ou muda de janela, e o motivo fica escrito ao lado
Reconstrução	Anual, meio dia	Todo o grupo que decide	Objetivos do período seguinte e um roadmap novo, do zero

O encontro que quase sempre falta é o primeiro, e ele é o mais barato. Trinta minutos por mês sem discussão de mérito, só marcando estado, resolvem o problema de chegar à revisão trimestral sem saber o que aconteceu. Na nossa prática, quando esse encontro existe, a revisão trimestral vira uma reunião de decisão; quando não existe, ela vira uma reunião de atualização, e não sobra tempo para decidir nada. Essa observação é nossa, de campo.

Registrar o motivo de cada mudança tem um segundo efeito, menos óbvio.

Leitura da CGLC: ao fim de um ano, a coluna de motivos conta a história real das prioridades da empresa, e costuma revelar um padrão: as mesmas iniciativas sendo empurradas trimestre após trimestre pela mesma razão.

Isso não é falha de planejamento, é informação sobre a capacidade real de execução, e é o que permite fazer o roadmap seguinte com menos linhas. O mesmo raciocínio de voltar para conferir está no guia de ciclo PDCA.

Tipos de roadmap

A palavra aparece com sobrenome em contextos diferentes. As diferenças são de objeto e de quem decide, e o esqueleto das quatro camadas serve para todos os tipos.

Tipo	Organiza	Quem decide	Quando faz sentido na PME
Estratégico	As iniciativas da empresa inteira	Sócios e diretoria	Sempre. É o que este artigo descreve
De produto	O que o produto vai passar a fazer	Produto e comercial	Quando a empresa vende software ou produto próprio com versões
De tecnologia	Que capacidade técnica a empresa precisa ter e quando	Operação e TI	Quando há decisão grande de sistema ou de máquina à frente
De projeto	As fases de uma iniciativa só	Quem lidera o projeto	Quando uma iniciativa do roadmap estratégico é grande demais para uma linha

Erros comuns

Erro	Como aparece	O que fazer
Roadmap virou cronograma	Itens com data exata e duração em dias	Subir o nível: a janela volta a ser trimestre, e a data exata vai para o cronograma
Iniciativa sem dono	A coluna de responsável diz “comercial” ou “a equipe”	Nome de pessoa. Área não vai a reuniões e não responde por prazo
Tudo cabe	Sete frentes no mesmo trimestre, com três equipes	Escrever quem executa cada uma e cortar até o nome parar de se repetir
Nenhuma reunião marcada	A folha foi publicada e o calendário está vazio	Marcar a revisão antes de divulgar o roadmap, e não depois
Item que não dá para conferir	“Melhorar o atendimento”, sem estado observável	Reescrever dizendo quando, onde e quem, e o que se vê quando terminar
Roadmap feito por uma pessoa só	Chega pronto na reunião, para aprovação	Montar com o grupo que vai executar, mesmo que leve o dobro do tempo

Por onde começar

Se a empresa nunca teve um roadmap, o primeiro não precisa cobrir doze meses. Na nossa prática, um roadmap de seis meses, com dois objetivos e quatro iniciativas, montado numa manhã com quem vai executar, entrega quase todo o valor. E tem uma vantagem decisiva sobre o roadmap completo: chega ao fim do primeiro ciclo de revisão em três meses, e é aí que a empresa descobre se a rotina de manutenção funciona nela.

O que não pode faltar nesse primeiro roadmap é a data da revisão no calendário de todo mundo. Sem ela, o documento nasce com a doença que a literatura da área identificou como desafio central: não tem quem o mantenha vivo.

Perguntas frequentes

O que é um roadmap?

É o documento que organiza, numa linha do tempo, quais iniciativas a empresa vai perseguir, em que ordem e por qual motivo. Ele fica acima do cronograma e do plano de ação: enquanto esses dois detalham tarefas e prazos, o roadmap declara o recorte, ou seja, o que entra e o que fica de fora do período.

Qual a diferença entre roadmap e cronograma?

O horizonte e o nível de detalhe. O roadmap trabalha em janelas de trimestre ou mês, num horizonte de 6 a 18 meses, e muda quando a prioridade muda. O cronograma trabalha em dias, num horizonte de semanas, e muda quando uma tarefa atrasa. Se um item do seu roadmap pode ser feito por uma pessoa em dois dias, ele é tarefa e está no documento errado.

Como fazer um roadmap passo a passo?

Feche o horizonte; escreva de dois a quatro objetivos, cada um com um número; levante as iniciativas partindo do objetivo final e voltando em ordem inversa; escreva ao lado de cada uma quem executa e corte até o nome parar de se repetir; date cada janela por comparação com quanto levou algo parecido nesta empresa; e marque a reunião de revisão no calendário antes de publicar a folha.

Por que o roadmap para de ser atualizado?

Na nossa experiência, porque a rotina de revisão não foi marcada junto com o documento. Vatananan e Gerdsri (2012), revisando mais de cem publicações da área, identificam manter o roadmap vivo como o desafio central do campo, e apontam a operacionalização e a implementação efetiva como áreas potenciais de pesquisa futura. Convém dizer que o resumo desse estudo não traz percentual de abandono, e que ele não mediu empresa brasileira de pequeno ou médio porte.

Roadmap funciona em empresa pequena?

A evidência disponível é sobre planejamento formal, não sobre roadmap, e é modesta. Schwenk e Shrader (1993), em meta-análise sobre pequenas empresas, relatam relação positiva e significativa entre planejamento estratégico formal e desempenho financeiro no conjunto dos estudos, registrando que o tamanho do efeito nos estudos individuais não é grande e que boa parte da variância não é explicada por erro amostral. Nenhum dos estudos citados neste artigo mediu PME brasileira, e quem promete número de ganho de produtividade com roadmap está inventando.

Quantas iniciativas um roadmap deve ter?

Quantas couberem na equipe que a empresa tem, e o teste é escrever o nome de quem executa ao lado de cada uma. Na nossa experiência com PME, quando o mesmo nome aparece em três linhas do mesmo trimestre, duas delas saem ou atrasam, e um primeiro roadmap de seis meses com dois objetivos e quatro iniciativas entrega quase todo o valor de um roadmap de doze meses, chegando mais rápido ao primeiro ciclo de revisão.

Fontes e referências

• Brinckmann, J., Grichnik, D., & Kapsa, D. (2010). Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning-performance relationship in small firms. Journal of Business Venturing, 25(1), 24-40. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2008.10.007
• Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel Prize to project management: Getting risks right. Project Management Journal, 37(3), 5-15. https://doi.org/10.1177/875697280603700302
• Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69-119. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(06)38002-1
• Kerr, C., Phaal, R., & Probert, D. (2011). Cogitate, articulate, communicate: The psychosocial reality of technology roadmapping and roadmaps. R&D Management, 42(1), 1-13. https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2011.00658.x
• Münch, J., Trieflinger, S., & Lang, D. (2019). Product roadmap: From vision to reality. A systematic literature review. 2019 IEEE International Conference on Engineering, Technology and Innovation (ICE/ITMC), 1-8. https://doi.org/10.1109/ICE.2019.8792654
• Phaal, R., Farrukh, C. J. P., & Probert, D. R. (2004). Technology roadmapping: A planning framework for evolution and revolution. Technological Forecasting and Social Change, 71(1-2), 5-26. https://doi.org/10.1016/S0040-1625(03)00072-6
• Phaal, R., & Muller, G. (2009). An architectural framework for roadmapping: Towards visual strategy. Technological Forecasting and Social Change, 76(1), 39-49. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2008.03.018
• Schwenk, C. R., & Shrader, C. B. (1993). Effects of formal strategic planning on financial performance in small firms: A meta-analysis. Entrepreneurship Theory and Practice, 17(3), 53-64. https://doi.org/10.1177/104225879301700304
• Vatananan, R. S., & Gerdsri, N. (2012). The current state of technology roadmapping (TRM) research and practice. International Journal of Innovation and Technology Management, 9(3), 1250032. https://doi.org/10.1142/S0219877012500320
• Wiese, J., Buehler, R., & Griffin, D. (2016). Backward planning: Effects of planning direction on predictions of task completion time. Judgment and Decision Making, 11(2), 147-167. https://doi.org/10.1017/S1930297500007269

Limite de verificação, declarado: as dez referências acima tiveram o DOI conferido; nove são artigos revisados por pares e uma, Gollwitzer e Sheeran (2006), é capítulo de revisão em série de livros editada. Nenhuma foi lida em texto completo. Sete foram lidas em resumo: Kerr e colegas (2011), Vatananan e Gerdsri (2012), Münch e colegas (2019), Schwenk e Shrader (1993), Flyvbjerg (2006), Wiese e colegas (2016) e Gollwitzer e Sheeran (2006). Três não têm resumo público em Crossref, OpenAlex nem Semantic Scholar, e por isso são citadas aqui apenas pelo que o título afirma: Phaal, Farrukh e Probert (2004), Phaal e Muller (2009) e Brinckmann, Grichnik e Kapsa (2010).

Nenhum dos dez estudos mediu empresa brasileira de pequeno ou médio porte. Kerr, Vatananan, Phaal e Münch tratam de roadmapping de tecnologia e de produto no mundo corporativo; Vatananan e Münch são revisões de literatura, e os dois artigos de Phaal não têm resumo público, de modo que nada se sabe sobre as empresas por trás deles. Flyvbjerg descreve grandes projetos de infraestrutura de transporte. Wiese e Gollwitzer medem indivíduos em experimento de psicologia, não empresas. Schwenk e Brinckmann são os dois únicos sobre pequena empresa, e nenhum dos dois estudos é brasileiro nem recente. Onde o artigo recomenda um método, a recomendação é da CGLC e está marcada como tal.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.