Programa de mentoria: o que é, como estruturar e o roteiro para a PME

Um programa de mentoria é a estrutura formal que a empresa cria para juntar, de propósito, quem tem mais experiência com quem está construindo a própria trajetória, com encontros combinados e um objetivo de desenvolvimento declarado. Na nossa leitura, a definição é a parte fácil. A parte difícil, e é do que trata este guia, é fazer esse encontro combinado render o mesmo tanto de valor que a mentoria que nasce sozinha, no corredor, sem que ninguém tenha desenhado nada.

Leitura da CGLC: a pesquisa que reunimos aqui traz um recado que a maioria dos guias evita repetir. Formalizar a mentoria não garante o benefício da mentoria. Parte da literatura encontra a mentoria informal produzindo resultado melhor do que a formal, e ao menos um estudo relata que o protegido de um programa formal não se distingue, em remuneração e promoções, de quem nunca teve mentor. Não é argumento contra montar um programa: é argumento para montar o certo, porque o problema mais provável está no desenho, não na ideia.

O que é um programa de mentoria

Um programa de mentoria formaliza três coisas que, na mentoria informal, acontecem sozinhas: quem participa, com que frequência as conversas ocorrem e para que elas servem. Ragins e Cotton (1999) descrevem a mentoria formal como aquela em que a organização atribui ou facilita o encontro entre mentor e protegido, tipicamente por meio de um programa estruturado. Isso contrasta com a mentoria informal, que nasce da afinidade espontânea entre as duas pessoas.

Essa distinção parece técnica, mas não é. Na nossa leitura, ela é o eixo de todo este guia: o rótulo “programa de mentoria” descreve o mecanismo de formação do par, não a qualidade do que acontece depois. Dois programas com o mesmo nome podem produzir experiências opostas, dependendo de como o par se forma e do que acontece nos encontros.

Uma ressalva vale para todo este guia: nenhuma das quatro pesquisas citadas mediu empresas brasileiras de pequeno ou médio porte.

As amostras são majoritariamente de profissionais e gestores em empresas americanas de médio e grande porte, e a de Eby e colegas (2008) mistura mentoria de trabalho com mentoria acadêmica e de jovens. O que essas fontes oferecem à PME, na nossa leitura, é direção e um alerta sobre desenho, não um número que se aplique diretamente ao seu time.

Mentoria formal funciona? O que a pesquisa encontra

Três metanálises perguntaram, cada uma à sua maneira, se ter um mentor se associa a resultado melhor de carreira.

Allen, Eby, Poteet, Lentz e Lima (2004) reuniram estudos comparando pessoas mentoradas com pessoas não mentoradas. Olharam tanto para resultados objetivos, como remuneração, quanto para resultados subjetivos, como satisfação com a carreira. Os autores relatam que os dados sustentam, de modo geral, algum benefício associado à mentoria, mas que os efeitos sobre os resultados objetivos foram pequenos.

Eby, Allen, Evans, Ng e DuBois (2008) foram mais longe e reuniram evidência de três domínios ao mesmo tempo: mentoria de jovens, mentoria acadêmica e mentoria no trabalho.

Relatam que a mentoria se associa a uma gama ampla de resultados favoráveis: comportamentais, atitudinais, relacionados à saúde, relacionais, motivacionais e de carreira. O tamanho do efeito, em geral, é pequeno, e os efeitos foram maiores para mentoria acadêmica e de trabalho do que para mentoria de jovens.

Os autores levantam uma explicação possível para essa diferença, que não testam de forma sistemática no próprio estudo. Mentores em contexto acadêmico costumam ter mais preparo para a função, muitas vezes como parte do próprio trabalho. Quem faz mentoria informal ou de jovens, em geral, atua como voluntário, com pouco ou nenhum treinamento. Tratamos isso como hipótese dos autores, não como achado comprovado.

Underhill (2006) fez a pergunta de um terceiro ângulo, especificamente sobre mentoria em ambiente corporativo, e chegou a um efeito médio modesto sobre resultados de carreira. A autora também identifica uma lacuna que atravessa boa parte dessa literatura: a maioria dos estudos não tinha grupo de comparação adequado, o que dificulta separar o benefício de ter tido mentor da característica de quem já procura um mentor por conta própria.

Na nossa leitura, o conjunto das três metanálises sustenta uma conclusão morna, e é importante dizer isso sem inflar. Mentoria se associa a algum benefício de carreira, com efeito real mas pequeno a modesto. A causa exata, se é a mentoria ou o tipo de pessoa que já busca um mentor por conta própria, segue em aberto. Quem promete resultado grande e garantido está oferecendo mais do que a pesquisa sustenta.

Por que a mentoria formal costuma decepcionar

O achado mais direto para quem está decidindo montar um programa vem de Ragins e Cotton (1999), num estudo com 352 protegidas e 257 protegidos, comparando quem teve mentor formal, quem teve mentor informal e quem nunca teve mentor. Os autores relatam que protegidos de mentores informais avaliaram seus mentores como mais eficazes e relataram maior remuneração do que protegidos de mentores formais.

O que foi medido	Mentoria informal	Mentoria formal
Remuneração relatada	US$ 56.629	US$ 48.107
Promoções relatadas (média)	2,55	2,04, diferença não significativa após controles
Funções de carreira recebidas (patrocínio, aconselhamento, proteção, tarefas desafiadoras, exposição)	Níveis mais altos	Níveis mais baixos
Funções psicossociais recebidas (amizade, apoio social, referência de papel, aceitação)	Níveis mais altos	Níveis mais baixos

O ponto que, na nossa leitura, mais importa para quem está decidindo investir num programa vem depois dessa comparação: os autores relatam que protegidos de mentoria formal não apresentaram diferença estatisticamente significativa, nem em remuneração nem em promoções, quando comparados a pessoas que nunca tiveram mentor nenhum.

Leitura da CGLC: isso não significa que programas de mentoria não valham a pena. Significa que o programa, sozinho, pelo simples fato de existir, não produz o benefício que a mentoria pode produzir.

Na nossa leitura, o benefício parece morar nos ingredientes que a mentoria informal carrega quase sempre, e que o programa formal só carrega se for desenhado para isso. É esse o argumento deste guia: não abandonar o programa, e sim desenhá-lo em volta desses ingredientes.

Os quatro ingredientes que a mentoria informal carrega

Comparando a definição de mentoria informal com os achados de Ragins e Cotton (1999) e com o que Allen e colegas (2004) chamam de funções de carreira e funções psicossociais, chegamos a quatro ingredientes recorrentes. A lista é uma síntese nossa sobre os achados, não um achado em si.

1. 1. Escolha, não atribuição

   Na mentoria informal, o par se forma por afinidade. O programa formal costuma atribuir o par por planilha, sem espaço de recusa

2. 2. As duas funções, não só uma

   Carreira (indicação, tarefa desafiadora, exposição) e apoio pessoal (escuta, aceitação, referência) precisam conviver. Programa que só cobra uma pauta de carreira empobrece a relação

3. 3. Tempo real de relação

   Um encontro isolado não é mentoria. A relação precisa de meses de continuidade para o mentor conhecer o contexto do mentorado

4. 4. Preparo dos dois lados

   O mentor precisa saber o que fazer no encontro, e o mentorado precisa saber o que pedir. Nenhum dos dois nasce sabendo

Como estruturar um programa de mentoria na PME

Na nossa prática, o roteiro abaixo cabe numa empresa sem área de RH estruturada, e existe para levar os quatro ingredientes da seção anterior para dentro do desenho do programa, um por um.

1. 1. Defina o objetivo e o público

   Formação de liderança, retenção de quem acabou de entrar ou preparação de sucessor. Um objetivo por edição do programa, não três ao mesmo tempo

2. 2. Recrute mentores voluntários

   Convide, não convoque. Quem topa por obrigação tende a entregar menos das duas funções que a Tabela 1 registra

3. 3. Deixe o par formar com escolha

   Apresente 2 a 3 opções de mentor a cada mentorado, com direito de recusa sem justificativa, em vez de uma planilha de atribuição única

4. 4. Prepare os dois lados antes do primeiro encontro

   Uma conversa de 30 minutos com cada mentor sobre o papel, e um roteiro simples de pauta para o mentorado levar ao primeiro encontro

5. 5. Marque a cadência mínima

   Um encontro por mês, no mínimo, por seis meses. Menos que isso dificilmente sustenta a continuidade que a relação precisa

6. 6. Revise em 90 dias

   Pergunte aos dois lados, separadamente, se o par está funcionando. Par que não funciona pode ser desfeito sem constrangimento, com um novo mentor oferecido

O passo que mais gestor pula

Na nossa experiência, o passo 3, a escolha do par, é o que mais gestor pula, porque atribuir por planilha é mais rápido do que organizar uma rodada de apresentação. É também o passo que a pesquisa mais sustenta: a diferença entre mentoria informal e formal começa exatamente na forma como o par se conhece.

Isso não exige um processo caro. Numa empresa de trinta pessoas, apresentar cada novo mentorado a dois ou três mentores possíveis, num café de 15 minutos com cada um, e perguntar depois com quem ele prefere continuar, custa uma tarde. O que essa tarde compra, na nossa leitura, é a chance de o par nascer de afinidade real, e não de proximidade na planilha.

As duas funções na prática da conversa

Na nossa experiência, um erro recorrente em programas formais é reduzir a pauta do encontro só à função de carreira: metas, indicação, próximo passo profissional. Allen e colegas (2004) registram que a função psicossocial, a de apoio pessoal, aceitação e referência, também se associa a resultado de carreira. Na nossa leitura, ela não é um apêndice opcional da conversa.

Na nossa prática, a forma mais simples de garantir as duas funções é dividir a pauta do encontro em duas perguntas fixas: o que está travando o trabalho, que é carreira, e como a pessoa está lidando com isso, que é psicossocial.

Um roteiro de conversa estruturado ajuda o mentor que nunca fez isso antes. Usamos algo parecido no roteiro de conversa de feedback SCI, que serve de base para adaptar a pauta do encontro de mentoria.

Erros que esvaziam um programa de mentoria

Além de atribuir o par sem escolha, três erros aparecem com frequência em programas que perdem força depois de alguns meses.

Erro	Por que esvazia o programa	O que fazer no lugar
Confundir mentoria com avaliação de desempenho	O mentorado filtra o que conta, porque está sendo julgado por quem escuta	Separar quem avalia promoção de quem mentora
Não calibrar o grau de direção ao momento do mentorado	A mesma receita não serve a quem está no primeiro ano e a quem está em transição para a liderança	Ajustar o quanto se dirige e o quanto se apoia, caso a caso
Tratar a mentoria como evento isolado	Sem conexão com o resto do desenvolvimento da pessoa, o encontro perde referência	Ligar a um plano de desenvolvimento individual ou a um pipeline de sucessão

Confundir mentoria com avaliação de desempenho. Na nossa prática, se o mentor também avalia a promoção do mentorado, a conversa muda de natureza: o mentorado filtra o que conta, porque está sendo julgado por quem escuta. Separar esses dois papéis é a regra número um.

Não calibrar o grau de direção ao momento do mentorado. Na nossa prática, alguém no primeiro ano da carreira costuma precisar de mais direção explícita do que alguém em transição para a liderança. O princípio é o mesmo que discutimos em liderança situacional: calibrar o quanto se dirige e o quanto se apoia, conforme o momento da pessoa, e não aplicar a mesma receita a todo mentorado.

Tratar a mentoria como evento isolado, e não como parte de um caminho. Na nossa leitura, um programa de mentoria rende mais quando conversa com o resto do desenvolvimento da pessoa, não quando existe sozinho. Ele se conecta bem a um plano de desenvolvimento individual, que dá ao par um objetivo escrito para trabalhar junto, e a um pipeline de liderança, quando o objetivo é preparar quem vem depois.

Quanto tempo leva e o que observar

Nenhuma das quatro fontes mediu quanto tempo um programa formal leva para produzir resultado visível, e não vamos inventar um número que elas não dão. Na nossa prática, propomos uma janela mínima de observação, e não um achado: seis meses de encontros mensais, o suficiente para replicar a continuidade que a mentoria informal costuma ter.

Na nossa prática, os dois sinais mais úteis de acompanhar não são de resultado de carreira, que leva mais tempo para aparecer e é difícil de atribuir só ao programa, mas sim sinais de processo: o par continua se encontrando na cadência combinada, e os dois lados, perguntados separadamente aos 90 dias, dizem que o encontro vale o tempo. Programa que perde esses dois sinais cedo raramente produz o resultado de carreira que os estudos associam à mentoria.

Perguntas frequentes

O que é um programa de mentoria?

É a estrutura formal que a empresa cria para juntar, de propósito, quem tem mais experiência com quem está construindo a própria trajetória, com encontros e objetivo de desenvolvimento declarados. Ragins e Cotton (1999) descrevem a mentoria formal como aquela em que a organização atribui ou facilita o encontro do par, em contraste com a mentoria informal, que nasce da afinidade espontânea.

Mentoria formal funciona mesmo?

Com ressalva. Três metanálises (Underhill, 2006; Allen e colegas, 2004; Eby e colegas, 2008) encontram algum benefício de carreira associado à mentoria em geral, com efeito pequeno a modesto. Ragins e Cotton (1999) relatam que protegidos de mentoria formal, especificamente, não apresentaram remuneração nem promoções estatisticamente diferentes de quem nunca teve mentor. Nenhuma das fontes mediu PMEs brasileiras.

Qual a diferença entre mentoria formal e informal?

Na mentoria informal, o par se forma por afinidade espontânea; na formal, a organização atribui ou facilita o encontro. Ragins e Cotton (1999) relatam que protegidos de mentores informais tiveram maior remuneração e níveis mais altos de funções de carreira e psicossociais do que protegidos de mentores formais, com mais promoções, embora essa diferença não fosse estatisticamente significativa após controles.

Como montar um programa de mentoria na empresa?

Na nossa prática, recomendamos: defina um objetivo por edição do programa; recrute mentores voluntários, sem convocação; deixe o mentorado escolher entre 2 e 3 mentores possíveis; prepare os dois lados antes do primeiro encontro; marque cadência mínima de um encontro por mês durante seis meses; e revise o par aos 90 dias, separadamente com cada lado.

O mentor precisa de treinamento?

Eby e colegas (2008) levantam essa hipótese ao comparar domínios de mentoria, sem testá-la de forma sistemática: mentores em contexto acadêmico, mais preparados para a função, teriam efeitos maiores do que mentores voluntários sem treinamento. Na nossa prática, uma conversa de 30 minutos sobre o papel do mentor, antes do primeiro encontro, já reduz boa parte da insegurança de quem nunca fez mentoria.

Fontes e referências

• Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.1.127
• Eby, L. T., Allen, T. D., Evans, S. C., Ng, T., & DuBois, D. L. (2008). Does mentoring matter? A multidisciplinary meta-analysis comparing mentored and non-mentored individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254-267. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2007.04.005
• Ragins, B. R., & Cotton, J. L. (1999). Mentor functions and outcomes: A comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships. Journal of Applied Psychology, 84(4), 529-550. https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.4.529
• Underhill, C. M. (2006). The effectiveness of mentoring programs in corporate settings: A meta-analytical review of the literature. Journal of Vocational Behavior, 68(2), 292-307. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2005.05.003

Limite de verificação, declarado: as quatro referências tiveram o DOI conferido e resolvido, em periódicos revisados por pares. Underhill (2006), Allen e colegas (2004) e Eby e colegas (2008) foram lidas em resumo. Ragins e Cotton (1999) foi lida em trechos mais amplos do texto completo, incluindo números da seção de resultados, por meio de ferramenta automatizada sobre o PDF do artigo, e não por leitura integral linha a linha. O artigo afirma sobre cada fonte apenas o que esse material sustenta, sem inferência de significância estatística além do que veio explícito no texto consultado.

Nenhuma das quatro pesquisas mediu empresas brasileiras de pequeno ou médio porte. As amostras são majoritariamente de profissionais e gestores em empresas americanas de médio e grande porte. Eby e colegas (2008) reúnem, no mesmo estudo, mentoria de trabalho, acadêmica e de jovens. Onde este guia propõe um método de montagem, a proposta é da CGLC e está identificada como tal.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.