Pipeline de liderança: o que é, as seis transições e como montar o seu na PME

Pipeline de liderança é o nome que Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel deram, em 2001, a um modelo simples de descrever e difícil de operar: a empresa forma os próprios gestores fazendo cada pessoa atravessar, em ordem, uma sequência de transições, e cada transição exige habilidades novas, outro uso do tempo e valores de trabalho diferentes dos do cargo anterior.

Este artigo explica o modelo, mostra o que a pesquisa revisada por pares sustenta dele e o que fica sem apoio, e traduz as seis transições para o tamanho de uma PME. Nela, a primeira transição, a do especialista que passa a chefiar a própria equipe, é, na nossa prática, a mais frequente e a que mais entope.

O que é pipeline de liderança

Pipeline de liderança é a estrutura interna pela qual uma empresa forma gestores em sequência, nível a nível, em vez de contratar um chefe pronto toda vez que abre uma vaga. A palavra vem de canalização: um cano com passagens, que conduz pessoas de um nível ao seguinte, e que pode entupir.

O modelo mais conhecido é o de Charan, Drotter e Noel (2001), que nasceu de trabalho de consultoria e foi publicado em livro, e não em revista científica.

Ele descreve seis passagens, da pessoa que gerencia só o próprio trabalho até quem dirige a empresa inteira. Em cada passagem, três coisas mudam de uma vez: as habilidades exigidas, a forma de aplicar o tempo e os valores de trabalho.

A ideia é anterior ao livro. Freedman (1998) descreveu, em artigo conceitual publicado em revista da APA, que quem sobe de colaborador individual a cargos de gestão enfrenta uma série de encruzilhadas, e que o percurso completo atravessa cinco caminhos e quatro delas, cada uma com mudanças descontínuas e sem precedente nas responsabilidades. Em cada encruzilhada, propõe ele, a pessoa enfrenta um desafio triplo: largar responsabilidades e competências que ficaram anacrônicas, preservar as que continuam úteis e adicionar as novas.

Leitura da CGLC: esse desafio triplo, largar, preservar e adicionar, é o que vamos usar ao longo do artigo. Ele é mais útil no dia a dia do que a lista de seis passagens, porque descreve o que a pessoa promovida precisa fazer na segunda-feira de manhã, e não só o cargo que ela ocupa.

1. 1. De gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros

   O especialista vira chefe de equipe. Larga a execução de tudo, preserva o domínio técnico como referência e adiciona planejar, distribuir, treinar e acompanhar o trabalho dos outros

2. 2. De gerenciar os outros a gerenciar gerentes

   Passa a escolher e formar quem fará a passagem 1. O trabalho técnico sai por completo da rotina

3. 3. De gerenciar gerentes a gerenciar uma função

   Responde por uma área inteira, inclusive por partes que não domina, e precisa pensar no prazo longo da função

4. 4. De gerente funcional a gerente de negócios

   Passa a responder por resultado financeiro e a comandar funções diferentes

5. 5. De gerente de negócios a gerente de grupo

   Passa a valorizar o sucesso de negócios dirigidos por outros, e não só do próprio

6. 6. De gerente de grupo a gestor da empresa

   Define direção e mecanismos para a empresa inteira. A mudança é mais de valores do que de habilidade

Leitura da CGLC: o que faz o modelo valer para uma empresa de 30 ou 80 pessoas não é o número de níveis. É a afirmação de que uma passagem é uma troca de trabalho, e não uma versão maior do mesmo trabalho. Quem entende isso para de tratar a promoção como prêmio e passa a tratá-la como mudança de ofício.

O que a pesquisa sustenta do modelo, e o que não

O livro é de consultores e circula sem os testes que a ciência exige. Mas a premissa central dele, a de que o que se exige de um gestor muda com o nível, foi testada por pesquisadores que não são os autores do livro, e vale ver o que eles encontraram antes de aplicar qualquer coisa.

Mumford, Campion e Morgeson (2007) mediram as exigências de habilidade em 1.023 profissionais de uma agência do governo dos Estados Unidos, em três níveis de carreira: júnior, médio e sênior.

Eles propõem quatro famílias de habilidade, cognitiva, interpessoal, de negócio e estratégica, e relatam que as quatro são mais exigidas quanto mais alto o cargo. As de negócio e as estratégicas, porém, crescem com o nível em ritmo maior do que as interpessoais e as cognitivas.

Um limite que os próprios autores registram: a organização é pública, com sistema formal de promoção do tipo “sobe ou sai”, e os resultados podem não valer para empresas privadas. E há um segundo limite, que vem do desenho da medida: ela é o que a pessoa diz que o cargo exige, e não o quanto essa pessoa entrega.

O estudo seguinte é mais direto, porque olha para a eficácia e não para a exigência. Kaiser e Craig (2011) cruzaram avaliações de subordinados sobre sete dimensões de comportamento com a avaliação de eficácia dada pelo superior, em 2.175 gestores de 15 setores nos Estados Unidos: 225 supervisores, 1.457 gerentes médios e 493 executivos.

O que eles relatam vai além da premissa do modelo. Muitas diferenças entre níveis foram descontínuas: um comportamento que previa eficácia num nível previa ineficácia em outro.

Só uma dimensão, a agilidade de aprendizado, se associou positivamente à eficácia nos três níveis. E a inversão mais nítida ficou entre dirigir e dar autonomia: a eficácia do gerente médio se associou a mais direção e menos autonomia concedida, e a do executivo, ao contrário.

Há ainda um terceiro estudo, de Dai, Tang e De Meuse (2011), com dados de um arquivo de feedback 360 graus (n = 770) em quatro níveis de cargo. Eles relatam que a diferença entre dois cargos, na importância relativa das competências, aumenta com a distância hierárquica entre os dois. Vale saber que os três autores trabalhavam numa consultoria que vende avaliação de competências.

O que o modelo afirma	O que a pesquisa examinou	O que encontrou	Limite
Cada nível exige habilidades diferentes	Mumford, Campion e Morgeson (2007): exigência de quatro famílias de habilidade em 1.023 profissionais, três níveis	As quatro crescem com o nível; negócio e estratégia crescem mais rápido	Órgão público, autorrelato da exigência, promoção “sobe ou sai”
O que funciona num nível pode não funcionar no seguinte	Kaiser e Craig (2011): sete comportamentos e eficácia em 2.175 gestores, três níveis	Diferenças descontínuas; só a agilidade de aprendizado previu eficácia na mesma direção nos três níveis	Desenho transversal; 225 supervisores, amostra pequena nesse nível
Cada passagem muda as exigências (a hipótese da distância entre cargos é derivação dos autores do teste, não frase do livro)	Dai, Tang e De Meuse (2011): arquivo de feedback 360 graus, n = 770, quatro níveis	A diferença de importância das competências cresce com a distância hierárquica	Autores de consultoria que vende avaliação de competências; dados de arquivo, não coletados para o teste
Pular passagens pode entupir o pipeline	Nenhum dos três estudos testou isso	Sem evidência direta nas fontes deste artigo	É afirmação do livro, não achado de pesquisa

Leitura da CGLC: os três estudos dão apoio à premissa e nenhum deles valida o modelo inteiro, com as seis passagens e a regra de não pular nenhuma. O que se pode dizer com segurança é menos ambicioso e mais útil: subir de nível troca o trabalho, e o comportamento que fez a pessoa ser promovida não garante nada no cargo seguinte.

Por que o pipeline entope na primeira passagem

Se o cargo seguinte exige outro trabalho, a pergunta óbvia é se as empresas escolhem quem promover olhando para o próximo cargo ou para o atual. Benson, Li e Shue (2019) responderam com dados de 38.843 vendedores em 131 empresas americanas, entre 2005 e 2011, dos quais 1.553 foram promovidos a gerente no período.

O primeiro resultado ninguém estranha: dobrar as vendas em relação aos colegas correspondia a 32% mais chance de promoção, medida contra a taxa de base. Dobrar as vendas, ali, equivale a sair do 50º para o 67º percentil, o que não é raro nos dados deles.

O segundo resultado é o que interessa. Os autores mediram a qualidade de cada novo gerente pelo valor que ele adicionava às vendas dos próprios subordinados, descontados o efeito de cada vendedor e as condições da empresa no mês.

E, entre os promovidos, quanto maiores as vendas anteriores do gerente, pior o resultado do time: dobrar as vendas pré-promoção previa queda de 6,1% nas vendas de cada subordinado. Com uma equipe típica de cinco pessoas, isso equivale a perder quase um terço de um vendedor.

Eles ainda simularam uma política que promovesse só pelo potencial de gestão observável e estimaram uma qualidade média de gerente 30% maior. E notaram outra coisa: os “lobos solitários”, vendedores que não dividem crédito com ninguém, eram promovidos com mais frequência e rendiam menos como gerentes, enquanto quem tinha mais experiência de colaboração parecia render mais como gerente, num resultado que os autores chamam de sugestivo, e não conclusivo.

Três ressalvas que o leitor precisa carregar. É um estudo de vendas, área em que o desempenho individual é fácil de medir, e feito nos Estados Unidos. A qualidade do gerente foi medida pelas vendas dos subordinados, e não por tudo o que um gerente faz.

E os autores escrevem que o achado não implica necessariamente erro das empresas: promover o melhor vendedor é também um incentivo para todos os outros, e as empresas parecem administrar essa troca, porque dão menos peso às vendas quando o cargo de gerente envolve equipes maiores.

Na nossa prática: a PME faz a mesma conta sem ter os números. O dono promove o melhor técnico porque ele mereceu, porque o time aceitaria e porque é o único nome que vem à cabeça. No dia seguinte a empresa perdeu o melhor técnico e ganhou um chefe que ninguém preparou.

Quem quiser entender o que separa esse chefe de um líder pode ler nosso artigo sobre a diferença entre líder e chefe.

O que se observa	O que costuma estar por trás	Pergunta para o dono
O novo gestor continua fazendo o trabalho técnico e o time espera por ele	Ele não largou o trabalho antigo, porque ninguém disse que precisava largar	Quem faz hoje o que ele fazia antes?
Toda vaga de gestão vira contratação externa	Não existe ninguém sendo preparado para a passagem seguinte	Se o gestor da área saísse amanhã, quem assumiria?
A promoção é anunciada como prêmio pelo desempenho	O critério é o cargo atual, e não o próximo	O que essa pessoa já fez que se parece com o novo cargo?
O promovido resolve tudo sozinho e o time só executa	O perfil de lobo solitário foi premiado com a gestão de um grupo	Com quem ele dividiu crédito nos últimos doze meses?
Os melhores técnicos recusam a promoção ou pedem para voltar ao cargo antigo	A única forma de crescer na empresa é virar chefe	Existe um caminho de crescimento que não passe pela gestão?

Formar por dentro ou contratar de fora?

Quando o pipeline está vazio, a saída habitual é contratar um gestor pronto. Bidwell (2011) comparou os dois caminhos com os dados de pessoal do braço de banco de investimento de uma empresa financeira americana, entre 2003 e 2009, e o resultado dá nome ao artigo dele: pagar mais para receber menos.

Os contratados de fora recebiam, no início, cerca de 18% a mais do que os promovidos para cargos equivalentes, e chegavam com mais experiência e mais formação. Mesmo assim, tiveram avaliações de desempenho piores nos dois primeiros anos, depois dos quais os dois grupos convergiram. Em nenhum momento o desempenho dos contratados foi significativamente melhor.

Eles também saíam mais: o risco de desligamento involuntário foi cerca de 61% maior do que o dos promovidos, e o de saída voluntária, cerca de 21% maior. Por outro lado, os contratados eram promovidos mais rápido.

O limite é claro: uma empresa só, com cargos que exigem conhecimento muito específico da casa. O próprio autor atribui a convergência ao tempo que o contratado leva para adquirir esse conhecimento.

Leitura da CGLC: numa PME, esse conhecimento costuma ser menos formal e mais espalhado, o que não reduz o tempo de aprendizado: torna-o mais difícil de medir. E contratar de fora não é erro. Depender disso é. A PME que só contrata paga o prêmio duas vezes, no salário e nos dois anos de aprendizado, e ainda sinaliza para dentro que ninguém cresce ali.

O pipeline existe para que a contratação externa seja escolha, e não socorro. Quem já pensou no assunto pela ótica da sucessão pode ler nosso artigo sobre plano de sucessão.

Como montar um pipeline de liderança na PME

O roteiro abaixo é o que usamos nos programas da CGLC, adaptado ao tamanho da empresa. Ele não reproduz as seis passagens do livro: reduz o modelo às passagens que a PME tem de verdade e concentra o esforço na primeira, que é a mais frequente e a mais barata de acertar.

1. 1. Mapeie as passagens reais

   Na maioria das PMEs são duas ou três, entre quatro níveis: técnico, líder de equipe, gestor de área e dono. Escreva quem ocupa cada nível hoje e quem poderia ocupar amanhã

2. 2. Escreva o que muda em cada passagem

   Em comportamento observável: o que a pessoa larga, o que preserva e o que adiciona. Se a lista de “larga” estiver vazia, a passagem não foi desenhada

3. 3. Escolha pelo próximo cargo, não pelo atual

   Procure sinais do trabalho de gestão já feito: quem forma colegas, quem divide crédito, quem organiza o trabalho dos outros sem ter cargo para isso

4. 4. Desenvolva por atribuição, com feedback

   Antes de promover, entregue pedaços do trabalho de gestão com retorno frequente. Cada dose extra de desafio rende menos, e o feedback pode compensar isso nos desafios grandes

5. 5. Treine do jeito que transfere

   Diagnóstico antes, prática, sessões espaçadas e feedback. Uma palestra isolada contraria a prática e o espaçamento, dois moderadores com apoio na meta-análise

6. 6. Acompanhe a passagem por 90 dias e meça o pipeline

   Quem promoveu acompanha. E a empresa conta quantas vagas de gestão preenche por dentro

Passos 1 e 2: as passagens da PME e o que muda em cada uma

Na nossa prática: uma empresa de 40 pessoas raramente tem gerente de gerentes, gerente funcional e gerente de grupo. Tem o dono, dois ou três gestores de área, alguns líderes de equipe, às vezes sem o nome no crachá, e os técnicos. A tabela abaixo é a nossa tradução do desafio triplo de Freedman (1998) para as passagens entre esses níveis.

Passagem	O que larga	O que preserva	O que adiciona
De técnico a líder de equipe	Executar tudo o que sabe fazer melhor que os outros	O domínio técnico, como critério para avaliar e ensinar	Planejar a semana do time, distribuir tarefas, acompanhar e dar retorno
De líder de equipe a gestor de área	Resolver pessoalmente os problemas do dia	A relação com o time, agora por meio dos líderes	Escolher e formar líderes de equipe, definir prioridades da área, responder pelos números da área
De gestor de área a dono ou diretor	Defender a própria área	O conhecimento da operação, como base para decidir	Integrar áreas, decidir o que a empresa não vai fazer, formar os gestores

O teste do passo 2 é simples de aplicar. Peça ao gestor que descreva o novo cargo de alguém que ele quer promover. Se a descrição só tiver acréscimos, e nenhuma coisa que essa pessoa vai deixar de fazer, a passagem não foi desenhada, e ela vai acumular os dois trabalhos até desistir de um deles.

Passo 3: escolher pelo próximo cargo

A pergunta que Benson, Li e Shue (2019) ajudam a fazer é esta: o que essa pessoa já fez que se parece com o trabalho de gestão? Não é o volume de entrega no cargo atual. É se ela forma os colegas, se organiza o trabalho dos outros sem ter cargo para isso, se divide crédito. No estudo, quem colaborava mais parecia render mais como gerente e parecia ser menos promovido, num resultado que os autores tratam como sugestivo.

Na nossa prática: a PME precisa de um segundo caminho de crescimento, que reconheça o técnico excelente sem obrigá-lo a virar chefe, com título, remuneração e autonomia próprios. Sem isso, a promoção à gestão continua sendo o único prêmio disponível, e o pipeline volta a ser preenchido pelo critério errado.

Passo 4: desenvolver por atribuição, com feedback

Gestor se forma fazendo trabalho de gestor, e isso pode começar antes da promoção: conduzir a reunião semanal, treinar o novato, organizar a escala. DeRue e Wellman (2009) estudaram 225 experiências de trabalho em 60 gestores e relatam que a relação entre o desafio da experiência e o desenvolvimento de habilidades de liderança tem retorno decrescente.

Cada dose extra de desafio rende menos. E o acesso a feedback pode compensar esse achatamento nos níveis altos de desafio.

Isso muda a receita: não é jogar a pessoa no problema mais difícil e ver se ela sobrevive. É dar o pedaço de trabalho e conversar sobre ele toda semana. Como dar esse retorno sem transformá-lo em avaliação está no nosso artigo sobre como dar feedback.

Passo 5: treinar do jeito que transfere

Treinamento de liderança funciona, e a evidência sobre isso é grande. Lacerenza e colegas (2017) reuniram 335 amostras independentes em meta-análise e estimam efeitos positivos em reação, aprendizado, transferência para o trabalho e resultados, da organização e dos subordinados.

O tamanho do efeito varia com o desenho: os programas com melhor resultado usam diagnóstico de necessidades antes, feedback, mais de um método de entrega, em especial prática, sessões espaçadas no tempo e entrega presencial que não seja autoadministrada.

Para a PME, o achado mais útil está numa comparação por nível: a transferência para o trabalho foi significativamente mais forte em programas para líderes de primeiro nível do que em programas para gerentes médios ou altos executivos.

Ou seja, o treino transfere mais para o trabalho exatamente na passagem que a PME mais faz. Sessão única teve efeito menor do que sessões espaçadas em transferência e em resultados, e a prática é o método de entrega com mais apoio. Uma palestra de um dia, sem prática nem continuidade, contraria os dois.

Passo 6: os primeiros 90 dias de quem acabou de ser promovido

A passagem não termina no anúncio. Os primeiros 90 dias são o período em que o especialista promovido decide, quase sempre sem perceber, se vai largar o trabalho antigo ou acumular os dois. O plano abaixo organiza esse período pelo desafio triplo, com o que o promovido faz e o que quem o promoveu faz.

Período	O que o novo líder faz	O que quem promoveu faz
Semanas 1 e 2: largar	Lista tudo o que executava e decide, com o gestor, o que sai da própria mesa e para quem vai	Anuncia ao time o que mudou no papel dele e retira as demandas técnicas que ainda chegam por hábito
Semanas 3 a 6: preservar	Usa o domínio técnico para acompanhar e ensinar, sem retomar a execução. Conduz a reunião semanal e uma conversa individual com cada pessoa	Conversa toda semana, 20 minutos, sobre uma decisão que o novo líder tomou, e não sobre a entrega do time
Semanas 7 a 12: adicionar	Planeja o mês seguinte, distribui o trabalho por pessoa e dá retorno sobre o que viu	Avalia a passagem por comportamento observável, e não pelo resultado do time, que ainda carrega o trabalho anterior

Uma nota sobre a segunda coluna. O novo líder precisa decidir, pessoa a pessoa, quanto dirige e quanto delega, e isso muda conforme quem está na frente dele e a tarefa. Esse critério está desenvolvido no nosso artigo sobre liderança situacional.

Como medir se o pipeline está funcionando

Pipeline de liderança se mede por poucos números, e a PME consegue acompanhar todos numa planilha. Os quatro abaixo são os que usamos.

Indicador	Como calcular	O que sinaliza
Preenchimento interno	Vagas de gestão preenchidas por dentro, divididas pelo total de vagas de gestão no ano	Se o pipeline entrega. Perto de zero, a empresa depende de contratação externa
Prontidão	Para cada cargo de gestão, quantas pessoas poderiam assumir em até seis meses	Zero em qualquer cargo é vaga descoberta esperando acontecer
Sobrevivência da passagem	Promovidos que seguem no cargo após 12 e 24 meses, e por que os outros saíram	Queda entre 12 e 24 meses indica passagem que não se sustentou
Desligamento no time do novo líder	Saídas voluntárias na equipe nos 12 meses seguintes à promoção, comparadas aos 12 anteriores	Alta pode ser sinal de uma passagem mal feita, e pede conversa antes de concluir

Erros comuns ao montar o pipeline de liderança

Na nossa prática: quatro erros aparecem com frequência quando a PME começa a montar o seu pipeline.

O primeiro é copiar as seis passagens do livro numa empresa que tem três. O organograma ganha nomes e a formação não muda. O segundo é promover e só depois treinar, quando o desenvolvimento por atribuição, com feedback, poderia ter começado meses antes.

O terceiro é avaliar a passagem pelo resultado do time no trimestre seguinte, que ainda carrega o trabalho que o promovido fazia antes. O quarto é usar o pipeline como argumento para nunca contratar de fora, o que transforma uma ferramenta de escolha em dogma.

Os três primeiros se resolvem na mesma etapa: a passagem escrita, com o que a pessoa larga, preserva e adiciona. O quarto se resolve antes disso, na decisão de para que serve o pipeline. Quem quiser ver como a passagem escrita se encaixa numa estratégia maior de formação de líderes pode começar pelo nosso guia sobre como formar líderes.

Perguntas frequentes sobre pipeline de liderança

O que é pipeline de liderança?

É a estrutura interna pela qual a empresa forma gestores em sequência, de um nível ao seguinte, em vez de contratar um chefe pronto a cada vaga. O modelo de Charan, Drotter e Noel (2001) descreve seis passagens e afirma que cada uma muda as habilidades exigidas, o uso do tempo e os valores de trabalho. A ideia é anterior: Freedman (1998) descreveu cinco caminhos e quatro encruzilhadas, cada uma com o desafio de largar, preservar e adicionar responsabilidades.

Quais são as seis transições do pipeline de liderança?

No modelo de Charan, Drotter e Noel (2001): de gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros; de gerenciar os outros a gerenciar gerentes; de gerenciar gerentes a gerenciar uma função; de gerente funcional a gerente de negócios; de gerente de negócios a gerente de grupo; e de gerente de grupo a gestor da empresa. A maioria das PMEs tem apenas duas ou três dessas passagens, e essa redução é leitura da CGLC.

O pipeline de liderança funciona em empresa pequena?

A premissa dele tem apoio em pesquisa: as exigências mudam com o nível (Mumford, Campion e Morgeson, 2007) e o comportamento que prevê eficácia num nível pode não prever no seguinte (Kaiser e Craig, 2011). Na PME, o que muda é a escala. Na nossa prática, em vez de seis passagens costumam existir duas ou três, e a primeira, do técnico a líder de equipe, é a que acontece com mais frequência; é nela que vale concentrar o esforço.

Por que o melhor funcionário nem sempre vira o melhor gestor?

Porque o cargo seguinte exige outro trabalho. Benson, Li e Shue (2019), com 38.843 vendedores em 131 empresas, relatam que dobrar as vendas em relação aos colegas correspondia a 32% mais chance de promoção e que, entre os promovidos, dobrar as vendas anteriores previa queda de 6,1% nas vendas de cada subordinado. Os autores registram que isso não implica necessariamente erro: promover pelo desempenho também funciona como incentivo para os demais.

É melhor promover alguém de dentro ou contratar um gestor de fora?

Na única empresa que Bidwell (2011) estudou, o braço de banco de investimento de uma financeira americana, os contratados de fora recebiam no início cerca de 18% a mais, tinham desempenho pior nos dois primeiros anos e saíam mais, tanto por demissão quanto por vontade própria. Depois de dois anos, o desempenho convergia. É um caso só, com cargos que exigem conhecimento muito específico da casa. Leitura da CGLC: contratar de fora é escolha legítima; depender disso é sinal de pipeline vazio.

Como saber se o pipeline de liderança da minha empresa está obstruído?

Na nossa prática: pelos sinais e pelos números. Sinais: o novo gestor segue fazendo o trabalho técnico, toda vaga de gestão vira contratação externa e a promoção é anunciada como prêmio. Números: a fração de vagas de gestão preenchidas por dentro, quantas pessoas estão prontas para cada cargo em até seis meses e quantos promovidos seguem no cargo depois de 12 e 24 meses. Se o preenchimento interno estiver perto de zero, a empresa depende de contratação externa.

Fontes e referências

• Benson, A., Li, D., e Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085-2134. https://doi.org/10.1093/qje/qjz022
• Bidwell, M. (2011). Paying more to get less: The effects of external hiring versus internal mobility. Administrative Science Quarterly, 56(3), 369-407. https://doi.org/10.1177/0001839211433562
• Charan, R., Drotter, S., e Noel, J. (2001). The leadership pipeline: How to build the leadership-powered company. Jossey-Bass. Edição brasileira: Pipeline de liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo (Sextante). Livro de consultoria, não revisado por pares.
• Dai, G., Tang, K. Y., e De Meuse, K. P. (2011). Leadership competencies across organizational levels: A test of the pipeline model. Journal of Management Development, 30(4), 366-380. https://doi.org/10.1108/02621711111126837
• DeRue, D. S., e Wellman, N. (2009). Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability. Journal of Applied Psychology, 94(4), 859-875. https://doi.org/10.1037/a0015317
• Freedman, A. M. (1998). Pathways and crossroads to institutional leadership. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 50(3), 131-151. https://doi.org/10.1037/1061-4087.50.3.131
• Kaiser, R. B., e Craig, S. B. (2011). Do the behaviors related to managerial effectiveness really change with organizational level? An empirical test. The Psychologist-Manager Journal, 14(2), 92-119. https://doi.org/10.1080/10887156.2011.570140
• Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., e Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686-1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241
• Mumford, T. V., Campion, M. A., e Morgeson, F. P. (2007). The leadership skills strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels. The Leadership Quarterly, 18(2), 154-166. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2007.01.005
• Sobre Dai, Tang e De Meuse (2011), DeRue e Wellman (2009) e Freedman (1998), este artigo relata direções e desenhos de estudo, sem magnitudes, a partir dos resumos publicados. As seis passagens de Charan, Drotter e Noel (2001) são descritas conforme a sinopse da edição brasileira (Sextante) e o resumo que o próprio Charan divulgou, reproduzido pelo Na Prática, sem citação literal do livro.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.