Cultura organizacional e liderança: o que é, como o líder a molda e os erros mais comuns

Cultura organizacional e liderança são dois conceitos que a pesquisa em gestão trata como interligados. Cultura organizacional é o conjunto de crenças, valores e comportamentos que uma empresa compartilha e que orienta como as pessoas agem, mesmo sem ninguém checar. Liderança, neste contexto, é o processo pelo qual quem está à frente da empresa influencia esse comportamento coletivo. A relação entre as duas é estudada há décadas: o estilo de liderança ajuda a formar a cultura, e a cultura formada afeta o desempenho da empresa.

Este guia explica o que a pesquisa indica sobre essa relação, os tipos de cultura mais estudados e como o líder de uma PME, geralmente sem RH estruturado e sem muitos níveis hierárquicos, pode trabalhar a cultura organizacional na prática. Leitura própria da CGLC, quando houver, vem marcada no texto.

Na nossa prática: quando um dono de PME nos procura para falar de cultura, quase sempre a pergunta inicial é sobre discurso: como comunicar os valores, como fazer a equipe “vestir a camisa”. A conversa que muda o resultado é outra: o que a liderança está reforçando, sem perceber, toda vez que decide o que aceitar e o que corrigir.

O que é cultura organizacional

Cultura organizacional é o conjunto de crenças, valores e suposições compartilhadas que orienta como as pessoas se comportam dentro de uma empresa, mesmo quando ninguém está observando. Ela aparece em coisas concretas: como as reuniões acontecem, o que é celebrado, o que é tolerado quando dá errado, como as decisões difíceis são tomadas quando prazo e qualidade competem entre si.

Diferente do que o senso comum sugere, cultura organizacional não é o discurso institucional nem o conjunto de valores impressos num quadro na recepção. É o padrão real de comportamento, formado ao longo do tempo pela repetição do que é reforçado, elogiado, ignorado ou corrigido.

Qual a relação entre liderança e cultura organizacional

A pesquisa em gestão trata liderança e cultura organizacional como duas variáveis que se afetam mutuamente. Um dos achados centrais é sobre o caminho entre elas: o estilo de liderança não parece afetar o desempenho da empresa diretamente, e sim por meio do tipo de cultura que esse estilo ajuda a produzir.

Ogbonna e Harris (2000) estudaram empresas do Reino Unido e relatam evidência empírica de que a relação entre estilo de liderança e desempenho é mediada pela forma de cultura organizacional presente na empresa. Em outras palavras: os autores sugerem que o estilo de liderança, isolado, explica menos o desempenho do que o tipo de cultura que esse estilo, sustentado ao longo do tempo, ajuda a formar.

Ressalva de escopo, e ela vale para toda menção a este estudo neste artigo: a amostra é de empresas do Reino Unido; o resumo consultado não especifica o porte dessas empresas, então não há base para chamá-las de pequenas, médias ou de qualquer porte específico, nem de tratá-las como equivalentes a uma PME brasileira. O achado é sobre o mecanismo (liderança afeta desempenho por meio da cultura), não um número de efeito pronto para aplicar a qualquer empresa.

Leitura da CGLC: esse achado é o motivo pelo qual tratamos cultura organizacional como parte do trabalho de liderança, não como um projeto separado de RH. Se o caminho passa pela cultura, mudar só o discurso de liderança sem mudar o que ela reforça no dia a dia tende a não chegar ao resultado.

O que a pesquisa indica sobre os tipos de cultura organizacional

Parte da pesquisa sobre cultura organizacional usa uma estrutura conhecida como competing values framework, que organiza a cultura em quatro tipos, cruzando dois eixos: o foco (interno ou externo) e a orientação (flexibilidade ou controle).

Tipo de cultura	Foco e orientação	O que caracteriza
Clã	Interno, flexível	Colaboração, senso de time, desenvolvimento das pessoas
Adhocracia	Externo, flexível	Inovação, adaptação, tomada de risco
Mercado	Externo, controlado	Competitividade, metas, foco em resultado
Hierarquia	Interno, controlado	Estrutura, processo, estabilidade

Hartnell, Ou e Kinicki (2011) publicaram uma meta-análise reunindo 84 estudos empíricos, com 94 amostras independentes, testando como três desses tipos de cultura, clã, adhocracia e mercado, se relacionam com indicadores de eficácia organizacional. Os indicadores avaliados foram atitudes dos funcionários, desempenho operacional (inovação e qualidade) e desempenho financeiro. Os autores relatam que os três tipos se associam de forma positiva a esses indicadores, ainda que nem sempre na intensidade que a teoria original previa.

Ressalva de escopo, e ela vale para toda menção a este estudo neste artigo: a meta-análise testa a relação entre tipos de cultura e eficácia organizacional, e não mede liderança diretamente. O resumo consultado, além disso, não caracteriza a relação do quarto tipo, hierarquia, com os mesmos indicadores.

Schneider, Ehrhart e Macey (2013), numa revisão publicada na Annual Review of Psychology, definem cultura organizacional como as suposições básicas sobre o mundo e os valores que orientam a vida dentro das organizações. Os autores tratam a liderança como um dos caminhos pelos quais essa cultura se forma e se sustenta ao longo do tempo, ao lado de fatores como a cultura nacional.

Leitura da CGLC: lidas juntas, as três fontes sustentam uma ideia simples e útil para a PME: não existe um tipo de cultura universalmente “certo”. Existe, sim, uma cultura mais ou menos alinhada com o que a empresa precisa entregar, e a liderança é um dos principais canais pelos quais essa cultura se forma, para o bem ou para o mal.

Como o líder molda a cultura organizacional na prática

A sequência abaixo é a que usamos com clientes para tornar a cultura organizacional algo que a liderança trabalha todo dia, não um projeto de um trimestre. Ela não vem da literatura citada acima: é rotina de aplicação da CGLC.

1. O que o líder repete vira norma

   Antes de cobrar um comportamento da equipe, o líder precisa praticá-lo primeiro e com constância. Comportamento que o líder pede mas não repete é lido pela equipe como discurso, não como regra

2. O que o líder tolera também vira norma

   Ausência de correção funciona como aprovação silenciosa. Se um comportamento indesejado acontece sem consequência, ele se torna aceitável na prática, mesmo contra o que está escrito nos valores

3. O que o líder elogia em público define o que a equipe valoriza

   Reconhecimento é um sinal forte. Elogiar sempre o resultado individual, nunca a colaboração, ensina a equipe a competir, mesmo que o discurso oficial fale em time

4. Decisões difíceis mostram a cultura de verdade

   O que a liderança escolhe quando prazo e qualidade competem, ou quando resultado e ética competem, revela a cultura real da empresa, mais do que qualquer texto institucional

5. Rotina sustentada bate campanha pontual

   Reforçar o comportamento desejado toda semana, nas decisões pequenas, funciona mais do que um workshop de lançamento de valores sem continuidade depois

Erros comuns de líder de PME na cultura organizacional

Na nossa prática: o erro mais comum não é falta de intenção. É tratar cultura organizacional como um tema de comunicação interna, separado das decisões de operação, contratação e prioridade que o líder toma todos os dias.

Erro comum	O que fazer em vez disso
Achar que cultura se resolve com cartaz de valores na parede ou palestra única	Reforçar o comportamento desejado nas decisões do dia a dia: contratação, correção, prioridade
Cobrar da equipe um comportamento que o próprio líder não pratica	Alinhar o próprio comportamento antes de cobrar, e nomear em voz alta quando errar
Tratar cultura como assunto de RH, distante da operação do negócio	Tratar cultura como parte de toda decisão relevante, não como projeto paralelo
Mudar o discurso sobre valores sem mudar o que passa sem correção	Revisar o que a empresa tolera hoje, não só o que ela diz em reunião

Leitura da CGLC: em empresa pequena, esse erro custa mais caro do que em empresa grande. Sem muitos níveis hierárquicos entre o dono e a operação, a distância entre o que se diz e o que se faz fica visível para todo mundo, rápido.

Quando vale um programa estruturado de liderança

Boa parte do trabalho de cultura organizacional dá para fazer sem programa formal: exige, sobretudo, consistência da liderança nas decisões do dia a dia. Mas há um ponto em que a mudança de cultura pede outra coisa: desenvolvimento estruturado da liderança, com acompanhamento, prática e devolutiva ao longo do tempo, não apenas orientação pontual.

Isso costuma acontecer quando a empresa cresce e o estilo pessoal do fundador, que funcionava bem com uma equipe pequena, já não escala para uma equipe maior. Novos gestores intermediários também precisam aprender a moldar cultura, não só executar tarefas.

Perguntas frequentes

O que é cultura organizacional?

É o conjunto de crenças, valores e comportamentos que uma empresa compartilha e que orienta como as pessoas agem, mesmo sem supervisão. Aparece em coisas concretas: como as reuniões acontecem, o que é celebrado, o que é tolerado e como as decisões difíceis são tomadas, não apenas no discurso institucional ou no mural de valores.

Qual a relação entre liderança e cultura organizacional?

Um estudo com empresas do Reino Unido, de porte não especificado, sugere que a relação entre estilo de liderança e desempenho da empresa é mediada pela forma de cultura organizacional presente. Ou seja, o estilo de liderança afeta o desempenho principalmente por meio do tipo de cultura que ele ajuda a formar ao longo do tempo, e não de forma direta. O achado é sobre esse mecanismo, não um número pronto para aplicar a qualquer empresa.

O líder consegue mudar a cultura organizacional sozinho?

O líder é um dos principais canais pelos quais a cultura se forma, mas não o único. O que ele repete, tolera, elogia e corrige tem peso desproporcional, especialmente em PME com poucos níveis hierárquicos, mas cultura também é formada pela equipe, pelos processos e pelo histórico da empresa.

Quais são os tipos de cultura organizacional segundo a pesquisa?

Uma estrutura usada com frequência descreve quatro tipos: clã (colaborativa, foco interno), adhocracia (inovadora, foco externo), mercado (competitiva, foco externo e controle) e hierarquia (estruturada, foco interno e controle). Uma meta-análise de 84 estudos relacionou os três primeiros tipos a indicadores positivos de eficácia organizacional, com intensidades diferentes entre eles.

Como uma PME começa a trabalhar a cultura organizacional pela liderança?

Começa observando o que a liderança reforça sem perceber: o que ela repete, o que tolera sem corrigir e o que elogia em público. Na nossa prática, mudar isso de forma consistente pesa mais do que uma campanha de comunicação de valores. Ver também: estilos de liderança.

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Fontes e referências

• Ogbonna, E., & Harris, L. C. (2000). Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. The International Journal of Human Resource Management, 11(4), 766-788. https://doi.org/10.1080/09585190050075114
• Hartnell, C. A., Ou, A. Y., & Kinicki, A. (2011). Organizational culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investigation of the competing values framework’s theoretical suppositions. Journal of Applied Psychology, 96(4), 677-694. https://doi.org/10.1037/a0021987
• Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361-388. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143809

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.