Treinamento de liderança: o que é, como escolher o formato e o que cobrar do fornecedor

Treinamento de liderança é um conjunto planejado de atividades (aulas, prática, retorno sobre o comportamento e acompanhamento no trabalho) cujo objetivo é mudar o que o gestor faz com a equipe no dia a dia, e não apenas o que ele sabe sobre liderança. Pode ser uma oficina de um dia, um programa de meses ou uma trilha online, e pode ser combinado com acompanhamento individual.

Este guia mostra os formatos mais comuns, o que a pesquisa publicada em periódicos revisados por pares examinou sobre o que faz esse tipo de treinamento funcionar, como pensar o custo e quais perguntas fazer ao fornecedor antes de assinar. A leitura própria da CGLC vem marcada no texto, e as fontes estão no fim.

Na nossa prática: o treinamento de liderança costuma ser a primeira resposta quando um gestor “não está dando conta” da equipe. Às vezes é a resposta certa. Outras vezes o problema está na meta confusa, na sobrecarga ou na falta de apoio, e a sala de aula só adia a conversa.

Leitura da CGLC: o dono de PME raramente tem falta de oferta como problema. Falta critério para comparar propostas que parecem iguais no folheto. O objetivo deste guia é dar esse critério.

O que é treinamento de liderança e como ele se diferencia de desenvolvimento, coaching e mentoria

No dia a dia, os termos se misturam. Para comparar propostas, vale separar o que cada um entrega, porque o preço, o prazo e o resultado esperado mudam bastante de um para outro.

Termo	O que costuma ser	Onde aprofundar
Treinamento	Atividade com início e fim, focada em comportamentos e habilidades específicas, em geral em turma	Este guia
Desenvolvimento	Processo mais longo, que combina treinamento, experiência no cargo, retorno e planejamento de carreira	Guia de desenvolvimento de lideranças
Coaching	Acompanhamento individual, centrado em objetivos que a própria pessoa define	Coaching executivo
Mentoria	Relação com alguém mais experiente, que aconselha a partir da própria trajetória	Programa de mentoria

Leitura da CGLC: na PME, os quatro costumam coexistir. Um programa bem desenhado usa o treinamento para dar linguagem e prática comuns, e o coaching ou a mentoria para o que é individual. Contratar só um deles e esperar o efeito dos quatro é a fonte mais comum de frustração.

Os formatos de treinamento de liderança e quando cada um faz sentido

A tabela abaixo organiza os formatos que as empresas mais encontram. As colunas “Como funciona” e “Quando costuma fazer sentido na PME” são leitura da CGLC. A coluna “O que conferir” usa, quando possível, características que Lacerenza e colegas (2017) associam a treinamentos mais eficazes, e as demais entradas são leitura da CGLC. A meta-análise não compara os formatos desta tabela (oficina, curso aberto, in company e outros) nem preço.

Formato	Como funciona	Quando costuma fazer sentido na PME	O que conferir
Palestra ou oficina pontual	Um encontro, em geral de um dia ou menos	Alinhar vocabulário, abrir uma conversa, mobilizar a equipe	Se há prática e retorno no próprio encontro, e o que acontece depois dele
Curso aberto externo	O gestor frequenta turma de outras empresas	Quando só uma ou duas pessoas precisam do conteúdo	Como o aprendizado volta para a rotina e quem apoia a aplicação
Programa in company em sessões espaçadas	Vários encontros ao longo de semanas ou meses, com o time da própria empresa	Quando o grupo de gestores tem desafios parecidos e precisa de método comum	Intervalo entre as sessões, prática com casos reais e retorno individual
Trilha online autoguiada	Conteúdo gravado, que o gestor faz sozinho	Complemento para conceitos e repertório	Lacerenza e colegas (2017) apoiam o formato presencial, não autoadministrado, então use como apoio, não como programa único
Aprendizagem na ação	O gestor trabalha um problema real da empresa com apoio de facilitador	Quando existe um desafio concreto de liderança a resolver	Quem define o problema, quem avalia e como o resultado é medido
Acompanhamento individual (complemento)	Coaching ou mentoria, em sessões individuais, combinado a outro formato	Transição de papel, líder com desafio específico	Objetivo combinado por escrito e participação do superior

Leitura da CGLC: não existe formato melhor em abstrato. O que existe é o formato coerente com o tamanho do problema e com o tempo que a empresa consegue tirar da operação. Uma oficina de um dia não troca hábito de gestão, e um programa de seis meses é exagero para quem só precisa alinhar uma regra de reunião.

O que a pesquisa examinou sobre o que faz o treinamento de liderança funcionar

Três fontes revisadas por pares sustentam esta seção. Elas medem coisas diferentes, e por isso os números de uma não devem ser postos ao lado dos números da outra.

A meta-análise de Lacerenza e colegas (2017)

Lacerenza e colegas (2017) reuniram 335 amostras independentes de treinamentos de liderança, usando apenas dados de funcionários, e estimaram o efeito em quatro critérios: reações dos participantes, aprendizado, transferência para o trabalho e resultados. O resumo relata efeitos médios de 0,63 em reações, 0,73 em aprendizado, 0,82 em transferência e 0,72 em resultados, e afirma que o treinamento é mais eficaz do que se pensava.

O estudo também examina 15 características de desenho e entrega. Segundo ele, as análises apoiam o uso de análise de necessidades, retorno sobre o desempenho, mais de um método de entrega (especialmente prática), sessões espaçadas, local no próprio ambiente de trabalho e formato presencial que não seja autoadministrado. Conteúdo, política de presença e duração também influenciam a eficácia.

O mesmo resumo abre dizendo que, segundo estimativas citadas, a maior parte do orçamento de treinamento das organizações vai para liderança, e que só uma minoria das organizações acredita que esses programas sejam altamente eficazes. É o contexto em que a meta-análise foi feita.

A meta-análise de Collins e Holton (2004)

Collins e Holton (2004) integraram 83 estudos, de 1982 a 2001, sobre programas de desenvolvimento de liderança gerencial. O resumo relata efeitos de 0,96 a 1,37 para desfechos de conhecimento, de 0,35 a 1,01 para desfechos de expertise e uma média de 0,39 para o que chama de resultados de sistema.

Os autores relatam efeitos maiores em desfechos de conhecimento (0,96 a 1,37) do que na média dos resultados de sistema (0,39). O resumo registra ainda que as intervenções mais eficazes usavam delineamento de pré- e pós-teste com um único grupo. Leitura da CGLC: sem grupo de comparação, parte da melhora pode ter outras causas, o que pede cautela com os efeitos maiores. Quem compra treinamento costuma pagar pelo conhecimento e esperar o resultado de sistema.

O estudo de Pousette e Grill (2025)

Pousette e Grill (2025) acompanharam 59 gestores de prefeituras suecas durante um treinamento de comportamento gerencial de três meses, em seis sessões. Os subordinados avaliaram o desempenho de liderança antes (406 respondentes) e depois (377). O resumo relata que o apoio da gestão superior e dos colegas gestores facilitou a transferência, que o estresse de papel a atrapalhou e que a prontidão do gestor para a mudança melhorou a transferência.

É um estudo com gestores de administrações municipais, no setor público e em outro país, e não mede preço nem compara formatos. Leitura da CGLC: o resultado do treinamento tende a depender do que acontece no trabalho depois dele.

Fonte	O que examinou	O que o resumo relata	Limite (leitura da CGLC)
Lacerenza e colegas (2017)	335 amostras de treinamentos de liderança, 4 critérios e 15 características de desenho	Efeitos médios positivos nos 4 critérios; apoio ao uso de análise de necessidades, retorno, prática, sessões espaçadas e formato presencial	O resumo não informa porte nem setor das organizações
Collins e Holton (2004)	83 estudos de 1982 a 2001, em 3 tipos de desfecho (conhecimento, expertise e resultados de sistema)	Efeitos maiores em conhecimento do que em resultados de sistema	Estudos de até 2001; melhores efeitos com delineamento sem grupo de comparação
Pousette e Grill (2025)	59 gestores municipais na Suécia, 6 sessões em 3 meses	Apoio do superior e dos colegas facilitou a transferência; estresse de papel atrapalhou	Gestores municipais suecos, setor público, outro país

Nenhuma das três tem a PME brasileira como foco, e os resumos não descrevem empresa pequena. Por isso os números acima são referência de estudos de outros contextos, não previsão nem estimativa para o seu caso.

Como montar o treinamento para que ele chegue ao trabalho

A CGLC organiza em cinco passos: quatro correspondem a características que Lacerenza e colegas (2017) apoiam, e o quinto, de medição, é critério da casa. A sequência é um método de aplicação, e não uma descrição da meta-análise.

1. 1. Diagnostique

   Descubra qual comportamento do gestor está custando resultado, ouvindo equipe, superior e dados

2. 2. Espace as sessões

   Encontros curtos, com intervalo para o gestor testar entre um e outro

3. 3. Pratique com caso real

   Ensaiar a conversa difícil que o gestor terá de fato na semana seguinte

4. 4. Dê retorno

   Alguém observa e devolve o que viu, com o time e o superior no circuito

5. 5. Meça contra o diagnóstico

   Compare o comportamento depois com o do começo, não só a nota de satisfação

A tabela mostra, para cada passo, a pergunta de controle e o registro que a empresa deve guardar.

Passo	Pergunta de controle	O que fica registrado
1. Diagnosticar	Que comportamento observável vamos mudar?	Uma a três situações-alvo, descritas em frases
2. Espaçar	O gestor tem tempo para testar entre uma sessão e outra?	Calendário com intervalo e tarefa entre os encontros
3. Praticar	O caso trabalhado é da empresa ou de livro?	Roteiros das conversas ensaiadas
4. Dar retorno	Quem observa o gestor em ação?	Retorno por escrito, com data
5. Medir	O comportamento mudou aos olhos do time?	Comparação antes e depois, com a mesma pergunta

Leitura da CGLC: o passo mais esquecido é o quarto. O retorno que o gestor recebe sobre o próprio comportamento é a matéria-prima da mudança, e o guia sobre como dar feedback mostra como fazer essa conversa sem virar cobrança.

Quanto custa um treinamento de liderança: o que entra na conta

As fontes citadas não trazem preço, e por isso este guia não cita valores. O que dá para fazer é listar o que compõe o custo, para comparar propostas pela mesma régua.

Item de custo	O que perguntar	Quem costuma esquecer (leitura da CGLC)
Honorários do programa	O valor é por turma, por pessoa ou por hora? O que está incluso?	Quem compara só o valor final
Horas dos gestores fora da operação	Quantas horas, em que dias, com quem cobrindo a rotina?	Quase todo mundo
Materiais e plataforma	O material é da empresa depois do programa?	Quem contrata trilha online
Local e deslocamento	As sessões são na empresa ou fora?	Quem compara curso aberto com in company
Acompanhamento depois da última sessão	Há retorno e medição depois do último encontro?	Quem trata o treinamento como evento
Tempo do superior	O que se pede do dono ou diretor durante o programa?	O próprio dono

Leitura da CGLC: uma forma simples de comparar é o custo total do programa: honorários, mais as horas dos gestores multiplicadas pelo custo de cada hora, mais os extras. Divida o total pelo número de gestores e pergunte quantos deles mudaram o comportamento que motivou a compra. Proposta barata sem acompanhamento depois costuma sair cara por esse critério.

O que cobrar do fornecedor: a ficha de 10 perguntas

As perguntas de 2 a 6 correspondem às características que Lacerenza e colegas (2017) apoiam, e a 7 vem do que Pousette e Grill (2025) relatam sobre o apoio do superior e dos colegas. As perguntas 1, 8, 9 e 10, e a coluna “Sinal de alerta”, são leitura da CGLC.

#	Pergunta ao fornecedor	Resposta que serve	Sinal de alerta (leitura da CGLC)
1	Qual comportamento do gestor vai mudar e como vocês medem isso?	Comportamento observável, com forma de medir	“Vamos inspirar os líderes”
2	Como é feito o diagnóstico antes do desenho?	Conversa com gestores, superior e equipe	Programa de prateleira, igual para todos
3	Quantas sessões, e com que intervalo?	Encontros espaçados, com tarefa entre eles	Tudo em um dia só
4	Quanto do tempo é prática?	Prática com situações da empresa	Predominância de aula expositiva
5	Como o gestor recebe retorno?	Retorno individual, por pessoa que o viu agir	Só uma pesquisa de satisfação
6	Onde acontece e quem conduz?	Presencial, com facilitador, no ambiente de trabalho quando possível	Conteúdo gravado como único formato
7	O que vocês pedem ao superior dos gestores?	Papel claro para o dono ou diretor	Nenhum pedido ao superior
8	Como o conteúdo se adapta ao porte e ao setor da nossa empresa?	Exemplos e casos de empresas do nosso tamanho	Casos só de grandes corporações
9	O que é medido no fim, e quando?	Comportamento e resultado, em prazos combinados	Só nota de satisfação no último dia
10	O que fica com a empresa depois?	Material, método e acompanhamento	Nada transferido, dependência do fornecedor

O que o artigo de Lacerenza e colegas (2017) não responde é qual combinação dessas características cabe no orçamento da sua empresa. Isso depende do tamanho do grupo, do tempo disponível e do problema a resolver.

Quando o treinamento de liderança não resolve

O estudo de Pousette e Grill (2025) relata que o estresse de papel atrapalhou a transferência e que o apoio dos superiores e dos colegas a facilitou. Leitura da CGLC: na prática, o gestor treinado volta para o mesmo cargo e as mesmas pressões.

Leitura da CGLC: antes de contratar, vale perguntar se o problema é de habilidade ou de sistema. Metas contraditórias, sobrecarga, falta de autonomia e um superior que desfaz o combinado não se resolvem com sala de aula. Nesses casos, o ponto de partida é conversar com o dono ou o diretor.

O inverso também vale. Se o diagnóstico mostra uma lacuna de habilidade (conduzir reunião, delegar, dar retorno), o treinamento é a ferramenta certa, e o plano de desenvolvimento individual é um bom jeito de registrar o combinado entre o gestor e o superior depois da última sessão.

Por onde começar em 60 dias

Esta é uma proposta da CGLC para a PME que ainda não tem programa de liderança, e não um resultado de pesquisa.

• Semanas 1 e 2: faça o diagnóstico com uma ou duas situações-alvo, ouvindo os gestores e as equipes.
• Semana 3: peça duas ou três propostas e compare com a ficha de 10 perguntas e a tabela de custo.
• Semanas 4 a 7: rode um piloto com um grupo pequeno, em sessões espaçadas, com prática e retorno.
• Semana 8: compare o comportamento de antes e de depois com a mesma pergunta feita ao time, e decida se amplia.

Perguntas frequentes

O que é treinamento de liderança?

É um conjunto planejado de atividades que busca mudar o comportamento do gestor com a equipe, e não só ampliar o que ele sabe sobre liderança. Combina conteúdo, prática, retorno e acompanhamento no trabalho. Pode ser uma oficina de um dia, um programa de meses ou uma trilha online, e pode ser combinado com acompanhamento individual (coaching ou mentoria). O formato muda o prazo, o custo e o efeito esperado.

Treinamento de liderança funciona?

Lacerenza e colegas (2017), em uma meta-análise de 335 amostras, relatam efeitos médios positivos em reações, aprendizado, transferência e resultados, e que a eficácia varia com o desenho e a entrega. O estudo não descreve PME nem o Brasil, então o número não é previsão para a sua empresa.

Qual o melhor formato de treinamento de liderança para uma PME?

As fontes citadas não apontam um formato único, e nenhuma tem a PME brasileira como foco. Lacerenza e colegas (2017) apoiam sessões espaçadas, prática, retorno e formato presencial não autoadministrado. Leitura da CGLC: para a PME, um programa curto in company, com poucos gestores e um problema concreto, costuma ser o ponto de partida mais seguro.

Quanto custa um treinamento de liderança?

As fontes citadas não trazem preço. Leitura da CGLC: o custo soma honorários, horas dos gestores fora da operação, materiais, local e acompanhamento depois. Peça duas ou três propostas e compare o custo total dividido pelo número de gestores, e não só o valor do contrato.

Como saber se o treinamento deu resultado?

Lacerenza e colegas (2017) usam quatro critérios: reações, aprendizado, transferência e resultados. Leitura da CGLC: na PME, o mais útil é comparar o comportamento do gestor antes e depois, com a mesma pergunta feita ao time. Só a nota de satisfação do último dia mede reação, e não mudança.

Outros artigos relacionados

• Desenvolvimento de lideranças: o guia para a PME
• Coaching executivo: o que é, para que serve e quando não resolve
• Programa de mentoria: como montar na PME
• Como dar feedback
• Plano de desenvolvimento individual

Fontes e referências

• Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686-1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241
• Collins, D. B., & Holton, E. F., III. (2004). The effectiveness of managerial leadership development programs: A meta-analysis of studies from 1982 to 2001. Human Resource Development Quarterly, 15(2), 217-248. https://doi.org/10.1002/hrdq.1099
• Pousette, A., & Grill, M. (2025). What makes leadership training work? A process evaluation. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology, 10(1). https://doi.org/10.16993/sjwop.268

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.