Delegação de tarefas: o que é, como fazer e um roteiro de 5 passos para o gestor

Delegação de tarefas é o gestor passar a outra pessoa uma tarefa junto com a autoridade para decidir como fazê-la, mantendo para si a responsabilidade final pelo resultado. Essa é a definição de trabalho da CGLC, e ela separa delegar de duas coisas parecidas: mandar fazer, em que cada decisão volta para o gestor, e largar a tarefa, em que ninguém combinou nada.

Este guia explica o que é delegação de tarefas, quando delegar, como fazer em cinco passos e o que a pesquisa examinou sobre o tema, inclusive um achado menos óbvio: dois estudos sobre liderança empoderadora descrevem um custo desse comportamento do líder, seja por sobrecarga do liderado, seja quando ele fica acima ou abaixo do que o liderado espera. O que for método da casa vem marcado no texto.

Na nossa prática: o gestor de PME que diz “não tenho para quem delegar” muitas vezes tem. O que costuma faltar é o combinado. Na segunda-feira de manhã, a tarefa que ele não larga tende a ser a que só ele sabe fazer, porque nunca a ensinou a ninguém, e ela volta para a mesa dele toda semana.

O que é delegação de tarefas e o que ela não é

Leitura da CGLC: delegar tem três partes que precisam andar juntas: a tarefa, a autoridade para decidir como fazê-la, com alçada e critério de pronto, e o acompanhamento combinado, com prazo de retorno e pontos de encontro. Quando falta uma delas, a conversa vira outra coisa. A tabela separa situações que costumam ser chamadas de delegação no dia a dia.

Situação	É delegação? (critério da CGLC)	Por quê
“Faça o relatório exatamente assim e me mostre cada etapa”	Não, é mandar fazer	A decisão sobre como fazer continua com o gestor
“Feche o relatório do mês; o formato é seu, o prazo é sexta e revisamos juntos antes de ir ao cliente”	Sim	Tarefa, autoridade e acompanhamento foram combinados
“Vamos decidir juntos qual fornecedor contratar”	Não, é participação	A decisão é tomada em conjunto, e não passada adiante
“Resolve aí”, sem prazo, critério nem acompanhamento	Não, é largar a tarefa	A pessoa decide sozinha porque nada foi combinado
Repassar um item do quadrante “delegar” da matriz de Eisenhower	Depende	Só vira delegação quando a autoridade e o acompanhamento são combinados

A diferença entre delegar e decidir junto tem base na pesquisa. Leana (1987) relata que os dois processos às vezes foram tratados como intercambiáveis, mas vêm de perspectivas teóricas diferentes e são usados pelos gestores em condições diferentes. O título do estudo resume a distinção: abrir mão do poder de decidir, na delegação, versus compartilhar esse poder, na participação.

A diferença entre delegar e se ausentar é tratada no guia de liderança liberal, e a triagem do que pode ser repassado está na matriz de Eisenhower.

Quando delegar e quando ainda não

Leana (1987) relata dois estudos. No experimental, três fatores da situação explicaram 23% da variância nas preferências relatadas pelos gestores entre delegar e decidir com participação: a importância da decisão, a informação de que o subordinado dispõe e a congruência de metas do subordinado. No estudo correlacional, com supervisores, a carga de trabalho do supervisor também apareceu como preditor significativo.

O mesmo estudo relata que medidas objetivas do desempenho do subordinado se correlacionaram com o uso de delegação, e não com o de participação. É associação: o dado não diz se a delegação melhora o desempenho ou se o supervisor delega a quem já desempenha melhor.

Leitura da CGLC: as variáveis do estudo viram, na nossa prática, quatro perguntas para fazer antes de passar uma tarefa. A tabela é critério da casa, e não resultado de pesquisa.

Pergunta (critério da CGLC)	Delegue quando	Segure ou prepare antes quando
Qual o tamanho do estrago se der errado?	O erro é corrigível dentro do prazo	O erro custa um cliente, um contrato ou a segurança de alguém
A pessoa tem a informação para decidir?	Ela conhece o cliente, o processo ou o dado	A informação está só na cabeça do gestor e ainda não foi passada
Ela quer o mesmo resultado que você?	O objetivo da tarefa está claro e aceito	Há conflito de interesse ou meta diferente em jogo
Quanto da sua semana a tarefa ocupa?	É recorrente e toma tempo que a gestão precisa	É pontual e mais rápido fazer do que explicar, desta vez

Na nossa prática: a última coluna não é motivo para nunca delegar. “Mais rápido fazer do que explicar” vale uma vez. Na terceira repetição, a explicação já se pagou.

Por que o gestor de PME tem dificuldade de delegar

Num estudo sem foco em PME, Yukl e Fu (1999) aplicaram questionários a gestores e subordinados em duas amostras e entrevistaram gestores, individualmente ou em grupos focais. Os gestores delegavam mais ao subordinado que era competente, compartilhava os objetivos de tarefa do gestor, trabalhava com ele havia mais tempo, também era supervisor e tinha com ele uma relação de troca favorável.

Os gestores reconheceram que desenvolver subordinados e empoderá-los para fazer o próprio trabalho eram razões importantes para delegar. Ainda assim, muitos relutavam em abrir mão do controle sobre decisões importantes ou em atribuir uma tarefa importante a um subordinado inexperiente.

Leitura da CGLC: numa equipe pequena, esse padrão tem um efeito colateral visível. Se a tarefa vai sempre para quem já é competente e de confiança, essa pessoa acumula, e quem precisa aprender nunca recebe a chance. O estudo descreve a quem os gestores delegavam; a consequência para a PME é interpretação nossa.

Na nossa prática: outros três motivos aparecem com frequência nas conversas com donos de PME. O primeiro é o medo de que a tarefa saia diferente do jeito do dono. O segundo é a falta de tempo para ensinar. O terceiro é a identidade de quem construiu a empresa fazendo tudo e sente que delegar é perder o lugar. Nenhum dos três vem dos estudos citados.

Como fazer delegação de tarefas em 5 passos

Leitura da CGLC: o roteiro abaixo é método da CGLC, e não resultado de pesquisa. Ele usa os quatro elementos do acordo de autonomia que propomos no guia de liderança liberal: alçada, prazo de retorno, critério de qualidade e ponto de encontro.

1. 1. Escolher a tarefa

   Recorrente, com erro corrigível e que ocupa tempo de gestão

2. 2. Escolher a pessoa

   Quem tem a informação, ou quem precisa aprender com apoio

3. 3. Combinar resultado e alçada

   O que é pronto, até onde a pessoa decide e o que volta para você

4. 4. Marcar os pontos de encontro

   Datas dos pontos de encontro e em quanto tempo você responde, combinadas antes

5. 5. Revisar junto

   O que funcionou e quanto de autonomia a próxima rodada recebe

Passo 1: escolher a tarefa

Liste o que você fez na última semana e marque o que se repete. Comece por uma tarefa recorrente, cujo erro dá para corrigir dentro do prazo e que toma tempo que a gestão precisa. A matriz de Eisenhower ajuda nessa triagem, com a ressalva de que, em empresa pequena, nem sempre existe para quem repassar o quadrante “delegar”.

Passo 2: escolher a pessoa

Há dois caminhos, e os dois são legítimos: entregar a quem já tem a informação, para ganhar tempo, ou a quem precisa aprender, para ganhar equipe. No segundo caso, a autonomia começa menor e cresce. Ajustar a dose de direção e de apoio ao preparo de quem recebe é a ideia do modelo de liderança situacional, que tem limites de evidência discutidos no guia.

Passo 3: combinar o resultado e a alçada

Diga como é a tarefa pronta, com um critério que dê para conferir, e até onde a pessoa decide sozinha. Exemplo: “Pode negociar prazo com o cliente até dez dias; desconto, só comigo”. O que estiver fora da alçada volta para você, e isso precisa ser dito antes, não descoberto depois.

Passo 4: marcar os pontos de encontro

Combine as datas dos pontos de encontro antes de a tarefa começar. Diga também em quanto tempo você responde quando a pessoa precisar de você: é o prazo de retorno do acordo de autonomia. Encontro marcado é diferente de cobrança surpresa: a pessoa sabe quando vai mostrar o andamento e pode pedir ajuda sem parecer que falhou. A reunião one on one é um bom lugar para esse acompanhamento, sem criar mais uma reunião.

Passo 5: revisar junto e ajustar a autonomia

Ao fim da tarefa, converse sobre o que funcionou, o que travou e o que você faria diferente na forma de passar. Depois, decida junto quanto de autonomia a próxima rodada recebe. Na nossa prática: o gestor que só aparece quando algo dá errado ensina a equipe a esconder problema.

O que a pesquisa examinou sobre delegação e liderança empoderadora

Uma ressalva vale para todo o artigo. Dois estudos tratam da delegação em si (Leana, 1987; Yukl e Fu, 1999). Os outros três estudam liderança empoderadora (empowering leadership), um conjunto de comportamentos do líder que, na leitura da CGLC, inclui delegar, mas é mais amplo. Os cinco são estudos sem foco em PME brasileira.

Fonte	O que examinou	O que os autores relatam	Limite para a PME
Leana (1987)	Delegação e participação, num estudo experimental com gestores e num estudo correlacional com supervisores	Importância da decisão, informação do subordinado e congruência de metas explicaram 23% da variância nas preferências dos gestores; a carga de trabalho do supervisor também foi preditor significativo; o desempenho objetivo do subordinado se correlacionou com o uso de delegação	A ligação com o desempenho é correlacional e não isola se a delegação melhora o desempenho ou se segue o bom desempenho; as preferências são relatadas pelos gestores
Yukl e Fu (1999)	Determinantes de delegação e consulta, com questionários em duas amostras e entrevistas com gestores	Mais delegação a quem era competente, compartilhava os objetivos de tarefa do gestor, tinha mais tempo com o gestor e boa relação de troca; muitos gestores relutavam em abrir mão do controle sobre decisões importantes	Foco nos determinantes (a quem e por que se delega), sem foco no resultado da delegação
Lee, Willis e Tian (2018)	Meta-análise de liderança empoderadora com dados de 105 amostras	Evidência de efeitos positivos sobre desempenho, comportamento de cidadania organizacional e criatividade, nos níveis individual e de equipe; confiança no líder e empoderamento psicológico mediaram essas relações no nível individual	Construto mais amplo que delegar uma tarefa (leitura da CGLC); sem foco em PME
Cheong et al. (2016)	Dois processos da liderança empoderadora: habilitador e de sobrecarga	Os autores propõem um processo habilitador (mais autoeficácia e desempenho do liderado) e outro de sobrecarga (comportamentos empoderadores específicos aumentam a tensão no trabalho, o que diminui a influência positiva sobre o desempenho); os resultados em geral apoiam os dois	Construto mais amplo que delegar uma tarefa (leitura da CGLC)
Wong e Giessner (2018)	Estudo de campo em duas etapas com 150 díades líder e liderado	Quando o comportamento empoderador do líder não está alinhado à expectativa de empoderamento do liderado, para mais ou para menos, ele pode ser percebido como laissez-faire, e essa percepção se associou a uma avaliação menor da efetividade do líder	Mede percepção do liderado; uma amostra de 150 díades

O lado menos óbvio: empoderar também tem custo

A meta-análise de Lee, Willis e Tian (2018) dá o quadro geral: a liderança empoderadora aparece associada a resultados melhores de desempenho, cidadania organizacional e criatividade. Os dois estudos seguintes trazem ressalvas a uma leitura do tipo “quanto mais, melhor”.

Cheong et al. (2016) partem da pergunta sobre se mais liderança empoderadora está, em todos os casos, associada a resultados mais desejáveis. Os autores propõem um processo de sobrecarga ao lado do habilitador, e relatam resultados que em geral apoiam os dois: comportamentos empoderadores específicos aumentam a tensão no trabalho do liderado, e essa tensão diminui a influência positiva sobre o desempenho.

Wong e Giessner (2018) acrescentam a expectativa de quem recebe. No estudo, o comportamento empoderador do líder que ficou acima ou abaixo da expectativa de empoderamento do liderado pôde ser percebido como laissez-faire, e essa percepção se associou a uma avaliação menor da efetividade do líder. Segundo os autores, os resultados indicam que, na percepção dos liderados, liderança empoderadora e laissez-faire estão mais próximas do que os pesquisadores pensavam.

Leitura da CGLC: para a PME, a consequência prática que tiramos é que o grau de autonomia de uma tarefa delegada se combina, não se presume. É por isso que o passo 3 do roteiro vem antes da execução e o passo 5 ajusta a dose para a próxima rodada. Essa ligação com o roteiro é interpretação nossa, que serve como hipótese para observar na sua equipe.

Erros comuns ao delegar

Leitura da CGLC: os erros abaixo vêm da nossa prática com gestores de PME, e não de estudo.

• Delegar a tarefa e guardar a decisão. A pessoa executa, mas cada escolha volta para o gestor, e o tempo economizado some.
• Delegar só para quem já dá conta. A pessoa de confiança acumula, e o resto da equipe não aprende.
• Combinar o prazo e esquecer o critério de pronto. A entrega chega no dia, mas não do jeito esperado, e vira retrabalho.
• Pegar a tarefa de volta no primeiro tropeço. A equipe aprende que o combinado vale até a primeira dificuldade.
• Sumir depois de passar. Sem ponto de encontro marcado, delegar vira largar a tarefa.

Leitura da CGLC: delegar é uma das competências que mais pesam na passagem de quem faz para quem lidera. O quadro mais amplo dessa formação está no guia de desenvolvimento de lideranças.

Perguntas frequentes

O que é delegação de tarefas?

Na definição de trabalho da CGLC, é o gestor passar a outra pessoa uma tarefa junto com a autoridade para decidir como fazê-la, mantendo para si a responsabilidade final pelo resultado. Sem a autoridade, é mandar fazer; sem acompanhamento combinado, é largar a tarefa.

Qual a diferença entre delegar e decidir junto com a equipe?

Na delegação, a pessoa recebe o poder de decidir; na participação, a decisão é tomada em conjunto. Leana (1987) relata que os dois processos às vezes foram tratados como intercambiáveis, mas vêm de perspectivas teóricas diferentes e são usados pelos gestores em condições diferentes.

Por que gestores têm dificuldade de delegar?

Yukl e Fu (1999) relatam que os gestores reconheciam desenvolver subordinados e empoderá-los como razões importantes para delegar, mas muitos relutavam em abrir mão do controle sobre decisões importantes ou em passar uma tarefa importante a um subordinado inexperiente. Na leitura da CGLC, na PME pesam também a falta de tempo para ensinar e o medo de a tarefa sair diferente.

Mais autonomia é sempre melhor?

Os dois estudos que tratam disso aqui medem liderança empoderadora, um conjunto de comportamentos do líder mais amplo que dar autonomia numa tarefa (leitura da CGLC). Neles, mais liderança empoderadora nem sempre aparece como melhor: Cheong et al. (2016) propõem, com resultados que em geral apoiam, um processo de sobrecarga ao lado do habilitador, em que comportamentos empoderadores específicos aumentam a tensão no trabalho, e Wong e Giessner (2018) relatam que liderança empoderadora desalinhada da expectativa de empoderamento do liderado pode ser percebida como laissez-faire. Na leitura da CGLC, o grau de autonomia se combina, não se presume.

Como delegar sem perder o controle?

Combinando antes o que é a tarefa pronta, até onde a pessoa decide, em quanto tempo você responde e as datas dos pontos de encontro, e revisando junto ao final. Na leitura da CGLC, controle vem do combinado e do acompanhamento marcado, e não de refazer ou aprovar cada passo.

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Fontes e referências

• Cheong, M., Spain, S. M., Yammarino, F. J., & Yun, S. (2016). Two faces of empowering leadership: Enabling and burdening. The Leadership Quarterly, 27(4), 602-616. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.01.006
• Leana, C. R. (1987). Power relinquishment versus power sharing: Theoretical clarification and empirical comparison of delegation and participation. Journal of Applied Psychology, 72(2), 228-233. https://doi.org/10.1037/0021-9010.72.2.228
• Lee, A., Willis, S., & Tian, A. W. (2018). Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306-325. https://doi.org/10.1002/job.2220
• Wong, S. I., & Giessner, S. R. (2018). The thin line between empowering and laissez-faire leadership: An expectancy-match perspective. Journal of Management, 44(2), 757-783. https://doi.org/10.1177/0149206315574597
• Yukl, G., & Fu, P. P. (1999). Determinants of delegation and consultation by managers. Journal of Organizational Behavior, 20(2), 219-232. https://doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199903)20:2<219::AID-JOB922>3.0.CO;2-8

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