Liderança liberal: o que é, quando funciona e como montar o acordo de autonomia

Liderança liberal, também chamada de laissez-faire, é o estilo em que o líder deixa as decisões com a equipe e intervém o mínimo possível. Ele disponibiliza os recursos, responde quando alguém pergunta e não acompanha o trabalho de perto.

Na empresa, isso costuma aparecer assim: o dono resolve que o time é maduro, para de puxar reunião e avisa que está à disposição. Nos primeiros meses ninguém reclama. Depois começam as perguntas que ninguém sabe responder, e a entrega fica parada à espera de uma decisão sem dono. Este artigo explica o que é o estilo, o que a pesquisa encontrou sobre ele, em que condições funciona e como montar o acordo de autonomia que separa delegar de sumir.

O que é liderança liberal

Liderança liberal é o estilo em que a decisão fica com quem executa e o líder se retira da condução do trabalho. Ele não distribui tarefas, não define o método, não estabelece o ritmo e não cobra o andamento. Continua disponível, e é isso que diferencia o estilo do abandono puro e simples: se alguém procura, ele responde.

O termo em francês, laissez-faire, significa “deixe fazer” e foi importado da economia. Em liderança, ele entrou pelo estudo de Lewin, Lippitt e White (1939), que o escreve entre aspas na maior parte do texto, sinal de que era vocabulário emprestado.

A definição literal que os autores usaram está na Tabela 1 do artigo e tem quatro pontos. Liberdade completa para decisão do grupo ou do indivíduo, sem nenhuma participação do líder. Materiais diversos fornecidos pelo líder, que deixava claro que daria informação quando perguntado, sem tomar outra parte nas discussões de trabalho. Não participação completa do líder. E comentários muito infrequentes sobre as atividades dos membros, a menos que questionado, sem tentativa de participar ou de interferir no curso dos acontecimentos.

Vale reparar no que essa definição não diz. Ela não fala em maturidade da equipe, em confiança, em empoderamento nem em cultura de alta performance. Fala em ausência de participação. Essa distância entre a definição original e a forma como o estilo é vendido hoje é o centro deste artigo.

Na literatura mais recente, a formulação é ainda mais direta. Judge e Piccolo (2004) escrevem que o laissez-faire é, na verdade, uma forma de não liderança, e o definem como a evitação ou a ausência de liderança: líderes com pontuação alta nessa dimensão evitam tomar decisões, hesitam em agir e estão ausentes quando são necessários.

Leitura da CGLC: quando um dono de PME diz que adota liderança liberal, quase sempre ele está descrevendo outra coisa, que é dar autonomia dentro de um combinado. São conceitos diferentes, e confundi-los é caro. O artigo separa os dois na seção sobre autonomia e ausência.

De onde vem o termo, e o que o experimento de 1939 realmente mediu

Praticamente todo texto brasileiro sobre liderança liberal cita o experimento de Kurt Lewin como prova de que o estilo funciona mal. Vale saber o que foi esse experimento e o que ele realmente mediu, porque a distância entre as duas coisas é grande.

Foram duas séries de experimentos, não uma. Na primeira, Lippitt organizou dois clubes de crianças de 10 anos que fizeram máscaras de teatro durante três meses, com o mesmo adulto conduzindo um clube de maneira autoritária e o outro de maneira democrática. Nessa primeira série o clima liberal nem existia.

Na segunda, White e Lippitt organizaram quatro clubes novos de meninos de 10 anos, com cinco integrantes cada, e quatro líderes adultos. A cada seis semanas o grupo trocava de líder, e cada clube passou por três líderes ao longo dos cinco meses.

Os autores registram a distribuição dos climas nessa segunda série: cinco democráticos, cinco autocráticos e dois laissez-faire. Ou seja, a base empírica do clima liberal, no estudo fundador, são dois períodos entre doze, conduzidos por dois líderes. Os próprios autores acrescentam uma limitação que costuma sumir das citações: nos grupos laissez-faire, as crianças conheciam os materiais disponíveis, mas não eram influenciadas na escolha da atividade, de modo que, nesses grupos, o fator atividade não pôde ser completamente controlado.

E aqui está o ponto que quase ninguém reproduz. O artigo de 1939 declara, logo na abertura da seção de resultados, que apresentaria apenas certos dados da análise geral ainda parcialmente concluída, relevantes para a dinâmica da agressão individual e de grupo. Ele repete isso no sumário final, dizendo que a análise das relações causais estava longe de estar completa e que aquele era um relatório preliminar de parte dos dados referentes a um problema específico, o da agressão.

Consequência prática: o artigo de 1939 não comparou quantidade nem qualidade de trabalho entre os três climas. A afirmação de que “o laissez-faire produziu menos trabalho e de pior qualidade”, que circula em blogs, apostilas e resumos de buscador, atribuída a Lewin (1939), não está lá.

O único número do artigo de 1939 que compara os três climas é a média de ações agressivas por reunião, e ele é desconfortável para as duas narrativas correntes:

Clima social	Média de ações agressivas por reunião
Laissez-faire	38
Autocracia (reação agressiva)	30
Democracia	20
Autocracia (reação apática)	2

O clima liberal foi o mais agressivo dos quatro registros, acima da autocracia em sua versão agressiva. A leitura popular de que o estilo liberal produz um ambiente leve e a leitura oposta, de que a autocracia é sempre o pior cenário, não sobrevivem ao dado original.

Vale dizer com todas as letras o que esse estudo é e o que ele não é. Ele é a origem do termo na pesquisa sobre liderança, e a definição que usamos acima sai dele.

Ele não é a base empírica do conceito como a pesquisa o mede hoje. A meta-análise de Judge e Piccolo (2004), com 626 correlações de 87 fontes, constrói o laissez-faire a partir do questionário de Bass e Avolio e não cita Lewin nenhuma vez. Um experimento com quatro clubes de cinco meninos de 10 anos não sustenta afirmação sobre empresa, e neste artigo ele não sustenta.

Há ainda um detalhe que as paráfrases omitem e que ajuda a explicar por que o estilo é tão vendável: na comparação entre os líderes de autocracia e de laissez-faire, a preferência foi pelo líder laissez-faire em sete casos entre dez. As crianças gostavam mais dele. A crítica registrada a ele foi que era fácil demais.

Leitura da CGLC: ser preferido e ser eficaz são coisas diferentes, e essa é a armadilha do estilo liberal na PME. O líder ausente raramente entra em conflito, então ele costuma aparecer bem na pesquisa de clima e mal no resultado da área.

Liderança liberal, democrática e autocrática: as diferenças na prática

Os três climas de 1939 viraram, no vocabulário de gestão, os três estilos clássicos. A tabela abaixo traduz cada um em comportamento observável, que é o que interessa para quem precisa se reconhecer.

Estilo	Quem decide	O que o líder faz numa segunda-feira	Risco principal
Autocrático	O líder, sozinho	Distribui as tarefas da semana, define como cada uma deve ser feita e cobra o andamento	A equipe para de pensar e passa a esperar instrução
Democrático	O grupo, com o líder participando	Abre a semana com o time, discute prioridades e participa da decisão, que é tomada em grupo	A discussão vira o próprio trabalho, e decisões simples demoram
Liberal	O grupo ou cada um, sem participação do líder	Não convoca nada. Fica disponível caso alguém procure	Ninguém sabe quem decide o quê, e o trabalho de um atravessa o do outro

Se você quer o panorama completo dos estilos, com transformacional, transacional e situacional, o mapa está em estilos de liderança. O oposto direto deste artigo, com os casos em que o comando centralizado é a escolha certa, está em liderança autocrática.

O que a pesquisa encontrou sobre a liderança liberal

A evidência sobre o estilo liberal vem de duas frentes, e elas dizem coisas diferentes. Vale separá-las. No fim da seção entra uma terceira linha de pesquisa, que trata de outro construto.

A meta-análise: relação negativa, mas inconsistente

Judge e Piccolo (2004) reuniram 626 correlações de 87 fontes para testar a validade relativa dos estilos do chamado modelo de amplitude total. O laissez-faire entrou como dimensão separada, porque representa a ausência de liderança e não uma variedade dela. A validade geral estimada foi de -0,37, contra 0,44 da liderança transformacional e 0,39 da recompensa contingente. Em ordem de magnitude, é a terceira validade geral mais forte entre as cinco dimensões, e a mais forte no sentido negativo.

Quando se abre por critério, o quadro fica mais interessante, e mais honesto:

Critério	Correlação estimada	Estudos (k)	Distinguível de zero?
Satisfação do liderado com o líder	-0,58	5	Sim
Eficácia percebida do líder	-0,54	11	Sim
Satisfação do liderado com o trabalho	-0,28	2	Sim
Motivação do liderado	-0,07	6	Não
Desempenho do líder no cargo	-0,01	2	Não
Desempenho do grupo ou da organização	Não analisado: menos de duas correlações disponíveis

Leia a tabela inteira antes de tirar conclusão. Na evidência disponível, o estilo liberal aparece associado mais fortemente à relação com o líder e à percepção de eficácia do que aos critérios de desempenho.

O que a meta-análise não encontrou foi relação distinguível de zero com a motivação do liderado (-0,07) nem com o desempenho do próprio líder no cargo (-0,01). E o desempenho do grupo nem pôde ser analisado: havia menos de duas correlações disponíveis.

Duas ressalvas metodológicas, a partir dos números dos próprios autores, merecem espaço. A primeira: o intervalo de credibilidade de 80% da validade geral do laissez-faire vai de -0,84 a 0,09, e portanto inclui o zero. Traduzindo, os estudos individuais discordam bastante entre si, e, na própria meta-análise, várias das correlações com os critérios não eram significativas. A segunda: a confiabilidade média das escalas de laissez-faire foi de 0,67, a mais baixa das dimensões medidas, contra 0,90 da transformacional. Leitura da CGLC: medir ausência é mais difícil do que medir presença.

O estudo norueguês: ausência não é neutralidade

Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland e Hetland (2007) partiram de uma pergunta específica: o laissez-faire é mesmo liderança zero, um ponto neutro na régua, ou é um comportamento destrutivo por si mesmo? Para responder, recorreram a uma amostra representativa de 4.500 pessoas, sorteada pela Statistics Norway no registro oficial de empregados noruegueses, e os questionários foram enviados pelo correio na primavera e no verão de 2005. Responderam 57%, e a amostra final ficou com 2.273 pessoas que trabalhavam em tempo integral ou parcial.

O detalhe que torna esse estudo útil para quem lidera PME: 58% dos respondentes trabalhavam em departamentos com menos de 20 empregados. Não é uma amostra de corporação grande.

Os resultados aparecem no gráfico acima. Entre as variáveis que o estudo mediu, a correlação mais forte do estilo liberal foi com exposição a bullying (0,48). Vieram em seguida ambiguidade de papel (0,45) e conflito de papel (0,42). A tabela abaixo mostra o mesmo conjunto com as correlações parciais, calculadas controlando liderança construtiva, idade, gênero, tamanho da unidade e horas trabalhadas. As parciais caem pouco, o que os autores registram explicitamente: as associações quase não mudaram com os controles.

Variável	Correlação bruta	Correlação parcial
Exposição a bullying	0,48	0,43
Ambiguidade de papel	0,45	0,39
Conflito de papel	0,42	0,36
Sofrimento psicológico	0,28	0,24
Conflitos com colegas	0,26	0,24
Liderança construtiva	-0,34

O modelo de caminhos que os autores testaram indica que o efeito total do estilo liberal sobre sofrimento psicológico foi de 0,27, quase inteiramente indireto (0,25), passando pelos estressores de papel e principalmente pela exposição a bullying. Os autores não encontraram ligação direta significativa entre o comportamento do superior e o sofrimento do liderado.

Em outras palavras, dentro do modelo testado, o estilo liberal não aparece ligado diretamente ao sofrimento psicológico. Ele se associa a um ambiente em que os papéis ficam confusos, há mais conflito com colegas e há mais exposição a bullying.

Duas ressalvas que o próprio artigo impõe. A primeira é de desenho: trata-se de um estudo transversal e de autorrelato, com todas as medidas coletadas ao mesmo tempo e pela mesma pessoa. Ele mede associação, e não permite dizer que o estilo liberal causa bullying. A direção inversa, em que o clima ruim leva o gestor a se afastar, também é compatível com esses dados.

A segunda é de distribuição, e ela é bem assimétrica: a média foi 0,52, e apenas 18,1% da amostra marcou “às vezes” ou mais para o comportamento do próprio chefe. A maioria dos empregados noruegueses da amostra não tinha chefe ausente.

Autonomia com presença, que é outra coisa

Existe um corpo de pesquisa separado sobre dar poder de decisão a quem executa, e esse estilo é chamado de liderança empoderadora. Lee, Willis e Tian (2018), em meta-análise com dados de 105 amostras, encontraram evidência de efeitos positivos desse estilo sobre desempenho, comportamento de cidadania organizacional e criatividade, tanto no nível individual quanto no de equipe.

No nível individual, a confiança no líder e o empoderamento psicológico mediaram essas relações. No nível de equipe, quem mediou foi o empoderamento, enquanto o compartilhamento de conhecimento não mostrou efeito indireto significativo.

Leitura da CGLC: essa é a distinção que resolve o assunto na prática. A liderança que amplia a decisão de quem executa e se associa a bons resultados é ativa: ela depende de confiança e de sensação de poder real, que alguém precisa construir de propósito. O laissez-faire é passivo. As duas coisas parecem iguais de fora, porque nas duas o líder não manda. Elas se diferenciam pelo que ele faz antes e depois.

Autonomia não é ausência: os quatro elementos que separam as duas

Quando um gestor nos diz que dá total autonomia ao time, a pergunta seguinte é sempre a mesma: autonomia para decidir o quê e até que valor, com que critério de qualidade, com que prazo de retorno da sua parte e com que ponto de encontro? Se as quatro respostas não existem por escrito, o que existe não é autonomia, é ausência. O diagrama abaixo separa os quatro elementos, e a tabela seguinte mostra os dois caminhos a partir da mesma frase inicial.

1. 1. Alçada

   Até onde a equipe decide sozinha, e a partir de que valor, risco ou prazo a decisão sobe. Sem isso, ou a pessoa trava e espera, ou aprova algo que não cabia a ela aprovar

2. 2. Prazo de retorno

   Quanto tempo o líder leva para responder quando é acionado, e o que a equipe faz se ele não responder. Sem isso, perguntar vira aposta, e as pessoas param de perguntar

3. 3. Critério de qualidade

   Como se sabe que a entrega ficou boa, definido antes de o trabalho começar. Sem isso, a régua só aparece na entrega, e sempre na forma de crítica

4. 4. Ponto de encontro

   Data marcada para olhar o trabalho juntos, haja ou não problema. Sem isso, a presença do líder vira sinal de que algo deu errado

A tabela abaixo mostra o que acontece com cada um dos quatro quando ele existe por escrito e quando não existe. Os dois caminhos partem da mesma frase inicial, que é o líder dizendo que aquilo é com a equipe.

Elemento	Autonomia combinada	Ausência
Alçada	Escrita, com número ou prazo: “até R$ 2.000, decide e registra”	Indefinida. Ninguém sabe o que pode aprovar, então ou trava ou estoura
Prazo de retorno	Combinado, com regra para o silêncio: “respondo em 24 horas úteis”	Imprevisível. Perguntar deixa de compensar, e as perguntas somem
Critério de qualidade	Escrito antes, em três a cinco marcadores objetivos	Revelado depois. A régua aparece na entrega, como crítica
Ponto de encontro	Data fixa na agenda, acontece haja ou não problema	Não existe. O líder só aparece quando algo dá errado
Efeito na equipe	Decide rápido e sabe quando parar	Ambiguidade de papel, retrabalho e conflito sem árbitro

Repare que os dois estressores de papel medidos no estudo norueguês, ambiguidade de papel (0,45) e conflito de papel (0,42), vêm logo atrás do bullying (0,48) e são exatamente os que a coluna do meio resolve. Ambiguidade de papel é não saber o que se espera de você. Conflito de papel é receber expectativas incompatíveis. Na leitura da CGLC, as duas coisas aparecem onde falta combinado, não onde sobra liberdade.

Quando a liderança liberal funciona

O estilo tem espaço legítimo, e ele é mais estreito do que o mercado sugere. A evidência disponível não permite dizer que existe uma lista validada de condições, então a que vem abaixo é leitura da CGLC, construída a partir do que a pesquisa mostra que dá errado: onde os estressores de papel não aparecem, a ausência de direção incomoda menos.

Condição	Por que ela importa	Como saber se você a tem
Especialista mais competente no assunto do que o líder	Se o líder não tem repertório técnico para julgar o trabalho, a direção que ele daria seria ruído	Você não conseguiria refazer nem avaliar a entrega sozinho
Trabalho com resultado verificável sem o líder	Quando o próprio trabalho mostra se deu certo, o critério de qualidade não precisa ser arbitrado	O erro aparece sozinho, em prazo curto, e sem intérprete
Baixa interdependência entre as pessoas	Quando o trabalho de um atravessa o do outro, alguém precisa arbitrar a ordem e destravar o que ficou parado, e é exatamente isso que o líder ausente não faz	Se uma pessoa parar por uma semana, as outras seguem
Conflito com caminho de resolução que não passa por você	É a condição que falta com mais frequência, e a que mais se aproxima do que o estudo norueguês mediu como conflitos com colegas (0,26) e exposição a bullying (0,48)	Existe outra instância combinada, e ela já foi usada pelo menos uma vez

Faltando qualquer uma dessas quatro, o estilo liberal costuma virar ausência. Faltando a quarta, o quadro se aproxima do que o estudo norueguês registra: mais conflito com colegas e mais exposição a bullying. Se a sua equipe ainda não reúne as quatro condições, o caminho é ajustar o grau de direção ao preparo de cada pessoa, que é o assunto da liderança situacional.

Vantagens e desvantagens da liderança liberal

Vantagens	Desvantagens
Decisão rápida, porque não precisa subir e voltar	Ambiguidade de papel, associada ao estilo em 0,45 no estudo norueguês
Espaço real para quem tem domínio técnico do trabalho	Conflito de papel, associado em 0,42, quando a mesma pessoa recebe expectativas incompatíveis
Menos reunião de acompanhamento e menos relatório interno	Conflitos com colegas, associados ao estilo em 0,26 no mesmo estudo e à exposição a bullying em 0,37
Agenda do líder livre para o que só ele pode fazer	Satisfação mais baixa com o líder (-0,58) e percepção mais baixa de eficácia (-0,54), em Judge e Piccolo (2004)
O líder tende a ser bem avaliado, porque quem não interfere raramente entra em conflito. Leitura da CGLC	Quem tem menos experiência fica sem referência e aprende por tentativa e erro, às custas da empresa

A assimetria é proposital: as vantagens são de eficiência e de agenda; as desvantagens são de relação e de clareza. Na leitura da CGLC, as primeiras aparecem rápido e as segundas, devagar. É por isso que o estilo se sustenta tanto tempo em empresas onde já não deveria.

Como montar o acordo de autonomia em cinco passos

Este é o entregável do artigo, e ele cabe numa página. A ideia não é criar processo, é tornar explícito o que hoje está implícito. Leitura da CGLC, construída a partir dos quatro elementos do diagrama.

Passo	O que fazer	Como fica por escrito
1. Listar as decisões	Escreva as decisões que a área toma numa semana típica. Não as importantes, as frequentes	De 8 a 15 linhas, verbo no infinitivo: aprovar desconto, trocar fornecedor, remarcar entrega
2. Marcar a alçada de cada uma	Para cada linha, defina o limite abaixo do qual a equipe decide e avisa depois, e acima do qual consulta antes	Um número, um prazo ou um nome. “Até R$ 2.000, decide e registra”
3. Combinar o prazo de retorno	Diga em quanto tempo você responde quando é acionado, e o que a equipe faz se você não responder	“Respondo em até 24 horas úteis. Sem resposta no prazo, siga pela opção mais conservadora”
4. Escrever o critério de qualidade antes	Para os dois ou três trabalhos que mais geram retrabalho, descreva como é uma entrega boa	De três a cinco marcadores objetivos, escritos antes de o trabalho começar
5. Marcar o ponto de encontro	Agende uma conversa periódica que acontece haja ou não problema. É o que impede que sua presença vire sinônimo de crise	Data fixa na agenda, de 30 minutos, com pauta de andamento e de obstáculos

Dois avisos de implantação, tirados de quem já tentou. Faça o passo 1 com a equipe, não sozinho: boa parte das decisões que as pessoas tomam no dia a dia não está no mapa mental do líder. E comece pelo passo 3, que é o mais barato e o que muda o comportamento mais rápido: quando as pessoas sabem em quanto tempo serão respondidas, voltam a perguntar.

O passo 5 depende de uma conversa de acompanhamento bem feita, e o método está em como dar feedback para a equipe.

Sete sinais de que você virou um líder ausente

O estilo liberal raramente é uma escolha declarada. Ele se instala quando o líder fica sobrecarregado, quando evita conflito ou quando confunde confiar com não olhar. Os sinais abaixo são observáveis, e por isso servem de autodiagnóstico. Leitura da CGLC.

#	Sinal	O que ele costuma indicar
1	Você descobre os problemas da sua área por terceiros	Não existe ponto de encontro periódico
2	Duas pessoas fizeram a mesma coisa sem saber	Alçada e responsabilidade não estão escritas
3	As perguntas pararam de chegar até você	O prazo de retorno é imprevisível, e perguntar deixou de compensar
4	Suas conversas individuais só acontecem quando há erro	Sua presença virou sinal de problema
5	O retrabalho aparece sempre na entrega, nunca no meio	O critério de qualidade é revelado depois
6	Há um conflito antigo na equipe que ninguém menciona na sua frente	Falta a instância de resolução, que é a condição ausente com mais frequência
7	Quando você entra numa reunião do time, o assunto muda	A equipe se organizou sem você e aprendeu a operar assim

Três ou mais desses sinais ao mesmo tempo indicam que o combinado não existe. Vale voltar ao roteiro de cinco passos antes de concluir que o problema é a equipe.

Exemplos de liderança liberal na PME

Três situações que vemos com frequência, e o que muda em cada uma quando o combinado entra. São exemplos compostos a partir do que acompanhamos, não casos únicos identificáveis.

O time técnico que o dono não entende. Uma empresa de serviços contrata dois desenvolvedores. O dono, que vem da área comercial, não tem como avaliar decisão de arquitetura e resolve não se meter. Aqui o estilo liberal é adequado no conteúdo técnico, porque a primeira condição está presente.

O que costuma faltar é a alçada: até quanto os dois podem gastar em ferramenta sem perguntar, e quem decide quando eles discordam. Sem isso, o dono só descobre a decisão quando chega a fatura.

A equipe de vendas com meta individual. Cada vendedor tem carteira própria e comissão sobre o que vende. A interdependência é baixa e o resultado é verificável sem intérprete, então a ausência de direção incomoda pouco. O ponto cego está no desconto: quando o limite não é explícito, cada um calibra o seu, e a margem da empresa vira uma média de decisões individuais que ninguém combinou.

A sócia que virou liberal por sobrecarga. Este é o caso mais comum e o menos declarado. A sócia assumiu duas áreas, a agenda ficou impossível e ela parou de acompanhar uma delas. Não houve decisão de estilo, houve falta de tempo. O time percebe antes dela: as perguntas param de chegar, e quem tem menos experiência começa a decidir no escuro. O sinal 3 da tabela anterior costuma ser o primeiro a aparecer.

Leitura da CGLC: nos três casos, o que resolve não é trocar de estilo. É escrever os quatro elementos. Liderança liberal com combinado explícito deixa de ser laissez-faire e passa a ser delegação, que é um comportamento de liderança ativa e formável. A formação desse repertório é o que tratamos no desenvolvimento de lideranças.

Perguntas frequentes sobre liderança liberal

O que é liderança liberal?

É o estilo em que o líder deixa as decisões com a equipe e não participa da condução do trabalho. Na Tabela 1 de Lewin, Lippitt e White (1939), que levaram o termo para a pesquisa sobre liderança, o clima é descrito como liberdade completa para decisão do grupo ou do indivíduo, sem nenhuma participação do líder, que fornece materiais e dá informação quando perguntado. Judge e Piccolo (2004) a tratam como uma forma de não liderança, definida como a evitação ou a ausência de liderança.

Quais são as vantagens e desvantagens da liderança liberal?

Na leitura da CGLC, as vantagens são de eficiência: decisão rápida, espaço para quem domina o assunto, menos reunião e agenda livre. As desvantagens aparecem na relação e na clareza. No levantamento de Skogstad e colegas (2007), com 2.273 empregados noruegueses, o estilo se associou a ambiguidade de papel (0,45), conflito de papel (0,42) e exposição a bullying (0,48). É um estudo transversal e de autorrelato, que mede associação e não causa. Em Judge e Piccolo (2004), o estilo se associou a satisfação mais baixa do liderado com o líder (-0,58) e a percepção mais baixa de eficácia (-0,54).

Quando a liderança liberal funciona?

Na leitura da CGLC, quando quatro condições estão presentes ao mesmo tempo: o especialista tem mais domínio do assunto do que o líder; o resultado do trabalho é verificável sem intérprete e em prazo curto; a interdependência entre as pessoas é baixa; e existe um caminho de resolução de conflito que não passa pelo líder. A quarta é a que falta com mais frequência, e é a que mais se aproxima do que o estudo norueguês mediu. Não existe lista dessas condições validada por pesquisa: elas foram construídas a partir do que a evidência mostra que dá errado.

Qual a diferença entre liderança liberal e delegação?

Delegação é ativa e o laissez-faire é passivo. Nos dois casos o líder não manda, e por isso parecem iguais de fora. A diferença, na leitura da CGLC, está em quatro elementos combinados antes: alçada, prazo de retorno do líder quando acionado, critério de qualidade escrito antes de o trabalho começar e ponto de encontro periódico que acontece haja ou não problema. Sem esses quatro, o que existe é ausência. A meta-análise de Lee, Willis e Tian (2018), com dados de 105 amostras, trata de outro construto, a liderança empoderadora, e relata efeitos positivos sobre desempenho, cidadania organizacional e criatividade.

O experimento de Lewin provou que a liderança liberal produz menos trabalho?

Não, e essa é uma confusão frequente. O artigo de 1939 declara que apresenta apenas dados relevantes para a dinâmica da agressão, e não compara quantidade nem qualidade de trabalho entre os três climas. O único número que compara os três é a média de ações agressivas por reunião, e nele o laissez-faire aparece em primeiro lugar, com 38, acima da autocracia agressiva (30) e da democracia (20); a autocracia de reação apática ficou em 2. O clima liberal foi observado em apenas dois dos doze períodos da segunda série de experimentos.

Como saber se sou um líder liberal ou um líder ausente?

Pelo que está escrito. Na leitura da CGLC, se a alçada, o prazo de retorno, o critério de qualidade e a data do próximo encontro existem em algum lugar que a equipe possa consultar, é autonomia combinada. Se as quatro respostas só existem na sua cabeça, é ausência. Três sinais observáveis ajudam no diagnóstico: você descobre os problemas da sua área por terceiros, as perguntas pararam de chegar até você e as conversas individuais só acontecem quando há erro.

Fontes e referências

• Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
• Lee, A., Willis, S., & Tian, A. W. (2018). Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306-325. https://doi.org/10.1002/job.2220
• Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology, 10(2), 271-299. https://doi.org/10.1080/00224545.1939.9713366
• Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80-92. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.1.80

Nenhum dos quatro estudos investigou empresas brasileiras.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.