Entrevista de desligamento: o que é, como fazer e o que fazer com as respostas na PME

Entrevista de desligamento é a conversa estruturada que a empresa faz com quem está saindo, para entender o que funcionou, o que não funcionou e o que poderia ter sido diferente. Neste guia, essa é a definição de trabalho da CGLC, e não a de uma fonte acadêmica.

O texto explica o que a conversa é e não é, resume o que a pesquisa publicada em periódicos científicos registra sobre as respostas de quem sai e sobre o motivo de saída e traz um roteiro de dez perguntas e um passo a passo para a PME transformar as respostas em decisão. O que for critério da casa vem marcado no texto.

Na nossa prática (observação de prática, e não resultado dos estudos citados adiante): na PME sem área de RH, a saída de uma pessoa costuma ser tratada como um problema resolvido no dia em que a vaga é aberta de novo. O motivo que fica registrado é o que o gestor lembra ou o que a pessoa disse na despedida. A entrevista de desligamento existe para trocar essa versão por uma conversa feita com método.

O que é a entrevista de desligamento e o que ela não é

Leitura da CGLC: a entrevista de desligamento é uma conversa com data marcada, roteiro e registro, conduzida por alguém de fora da linha direta de chefia da pessoa que sai. Os quatro elementos valem juntos. Sem roteiro, vira despedida; sem registro, a informação some quando o entrevistador sai de cena; sem alguém fora da linha de chefia, a conversa tende a ficar mais cuidadosa do que útil.

Ela se confunde com outros instrumentos, e a diferença está na pergunta que cada um responde.

Instrumento	Quem responde	Pergunta que responde
Entrevista de desligamento	Quem está saindo	Por que a pessoa vai embora e o que a empresa poderia ter feito diferente?
Pesquisa de clima	Quem está na empresa	Como o grupo percebe o ambiente de trabalho agora?
eNPS	Quem está na empresa	O quanto o time recomendaria a empresa como lugar de trabalho?
Cálculo de turnover	Ninguém: é um indicador	Quantas pessoas saem, e com que frequência?

O número de turnover diz quantas pessoas saíram; a entrevista tenta explicar por quê. Os dois se completam, e o guia de retenção de talentos mostra onde entra cada um.

O que a pesquisa registra sobre as respostas de quem sai e sobre o motivo de saída

Os trabalhos abaixo têm recortes próprios. A aplicação à PME brasileira é interpretação da CGLC, e não vem deles. A tradução dos nomes dos fatores e das medidas é nossa.

Quem sai nem sempre responde com franqueza

Giacalone, Knouse e Montagliani (1997), no The Journal of Psychology, partem da ideia de que entrevistas e questionários de saída oferecem às organizações oportunidades singulares de coletar informação diagnóstica. Os autores observam que o processo pode estar aberto à distorção antiética das respostas por quem está saindo e que havia poucas investigações científicas sobre as razões dessa distorção.

O estudo buscou identificar essas razões. Segundo os autores, os resultados indicam três fatores que podem motivar a resposta honesta (equidade positiva, motivos caprichosos e equidade negativa, traduzidos pela CGLC de positive equity, capricious reasons e negative equity) e três que podem impedi-la (consequências negativas, razões pessoais e situacionais, e objetividade, de negative consequences, personal and situational reasons e objectivity).

Leitura da CGLC: o que vale levar para a PME é a ideia, e não os rótulos. A pessoa que sai decide, na hora, quanto dizer. Se ela teme consequências, como uma referência ruim para o próximo emprego, tende a dizer menos. Por isso o desenho da conversa (quem conduz, o que será feito com a resposta, o que fica confidencial) pesa tanto quanto as perguntas.

O campo único de motivo no sistema não basta

Campion (1991), no Journal of Applied Psychology, definiu cinco medidas alternativas de rotatividade (motivos, voluntariedade, evitabilidade, funcionalidade e utilidade). Com dados de 1987 de uma universidade (325 ex-funcionários, 568 supervisores e 418 funcionários que os substituíram), o autor relata que os registros de pessoal da organização são uma fonte deficiente de informação, em parte porque costumam registrar um único motivo para a saída.

O estudo é de uma única universidade e trata das medidas de rotatividade em geral, e não só da entrevista de desligamento.

Leitura da CGLC: a tradução prática é que a ficha de saída deve aceitar mais de um motivo e distinguir o que a pessoa declarou do que a empresa concluiu. Quando o sistema tem só uma caixa, o gestor escolhe uma, e a informação que serviria para decidir se perde no caminho.

Uma pergunta antiga, um campo de pesquisa maior

A validade dessas entrevistas é tema antigo na literatura. Lefkowitz e Katz (1969), em Personnel Psychology, e Feinberg e Jeppeson (2000), sobre o varejo, no Journal of Retailing and Consumer Services, publicaram estudos sobre a validade de entrevistas de saída.

A entrevista de desligamento também faz parte de um campo mais amplo. Hom, Lee, Shaw e Hausknecht (2017), no Journal of Applied Psychology, revisam um século de teoria e pesquisa sobre rotatividade e descrevem que os primeiros trabalhos examinaram métodos práticos de redução ou controle da rotatividade.

Leitura da CGLC: o recado para quem decide é de cautela de uso, e não de descarte. A entrevista é uma fonte de pista, que deve ser lida junto de outras (indicadores, clima, conversas com quem fica), e não uma sentença sobre a empresa.

As cinco etapas de uma entrevista de desligamento na PME

Na nossa prática: a PME costuma falhar menos na conversa em si e mais no que vem antes e depois dela. As cinco etapas abaixo são método da CGLC.

1. 1. Preparar

   Definir quem conduz, quando e como a resposta será usada

2. 2. Conduzir

   Conversa de 30 a 40 minutos, com roteiro e escuta

3. 3. Registrar

   Ficha padrão, com mais de um motivo possível

4. 4. Consolidar

   Reunir as fichas a cada trimestre e procurar repetição

5. 5. Agir

   Escolher uma mudança, dar dono e prazo, e voltar a medir

1. Preparar

Quem conduz. Leitura da CGLC: de preferência alguém que não seja o gestor direto da pessoa que sai. Pode ser outro gestor, o sócio, a pessoa de RH ou um parceiro externo. Na PME pequena, nem sempre há opção, e nesse caso vale dizer à pessoa, com franqueza, quem vai ler as respostas.

Quando. Leitura da CGLC: nos últimos dias de trabalho, e não no meio da rescisão, quando a pessoa está ocupada com burocracia. Avisar com antecedência que a conversa existe e que é opcional.

O que será feito com a resposta. Dizer antes da primeira pergunta quem lê as anotações e como elas serão usadas. Leitura da CGLC: Giacalone, Knouse e Montagliani (1997) incluem consequências negativas entre os fatores que podem impedir a resposta honesta. Explicar o uso da resposta antes de começar é a forma que a CGLC encontra de reduzir o temor dessas consequências, e não um resultado do estudo.

2. Conduzir

Leitura da CGLC: de 30 a 40 minutos, em sala fechada, sem celular na mesa e sem pressa. Quem conduz fala menos do que escuta, não defende a empresa e não discute a resposta. Se a pessoa diz algo que parece injusto, a anotação registra o que foi dito, e a discussão fica para depois.

Dez perguntas que cabem numa PME, agrupadas por tema:

Tema	Pergunta	O que procurar na resposta
Decisão de sair	1. O que pesou mais na sua decisão de sair?	O motivo central, nas palavras da pessoa
Decisão de sair	2. Houve algum momento em que você pensou pela primeira vez em sair?	O ponto do percurso em que algo mudou
Trabalho	3. O que você mais gostava de fazer aqui?	O que a empresa faz bem e deve proteger
Trabalho	4. O que atrapalhava o seu trabalho no dia a dia?	Obstáculos de processo, ferramenta ou carga
Liderança	5. Como era o apoio e o feedback que você recebia?	Frequência e qualidade da conversa com o gestor
Desenvolvimento	6. Você via um caminho de crescimento aqui?	Clareza sobre o próximo passo na carreira
Condições	7. Como você avalia remuneração, benefícios e jornada?	O peso das condições em comparação com os outros motivos
Entrada	8. O que você esperava ao chegar que não se confirmou?	Lacunas entre a promessa da seleção e a rotina, que o onboarding poderia tratar
Mudança	9. O que a empresa poderia ter feito para você ficar?	Se havia saída evitável, e qual
Futuro	10. O que você diria a um amigo que fosse trabalhar aqui?	A imagem que a empresa deixa para fora

Leitura da CGLC: a pergunta 9 costuma render mais do que a 1, porque pede uma ação e não uma explicação. A 7 vem depois das seis primeiras de propósito: se ela abre a conversa, a resposta tende a puxar tudo para dinheiro.

3. Registrar

Aqui entra o que Campion (1991) relata sobre registros de pessoal. Leitura da CGLC: a ficha deve aceitar até três motivos, em ordem de peso, e separar o que a pessoa declarou do que a empresa concluiu. Um modelo mínimo:

Campo	Para que serve
Data, cargo, área e tempo de casa	Permite cruzar as saídas por função e por fase do percurso
Gestor direto e quem conduziu a conversa	Mostra se o motivo se concentra numa liderança
Motivos declarados (até três, em ordem)	Evita reduzir a saída a uma única caixa
Motivo concluído pela empresa, se diferente	Mantém separadas a versão da pessoa e a leitura da empresa
O que a faria ficar	Aponta se a saída era evitável
Pontos fortes citados	Registra o que a empresa faz bem
Recontrataria?	Decisão da empresa sobre a porta de volta, registrada à parte

Leitura da CGLC: guarde as fichas com acesso restrito. São informações pessoais sobre uma pessoa e sobre colegas dela, e o objetivo da conversa é aprender, não expor.

4. Consolidar

Leitura da CGLC: a cada trimestre, reúna as fichas e procure repetição por gestor, função, tempo de casa e tema. Na PME, com poucas saídas por ano, um relato é uma pista e três relatos parecidos são um padrão. Esse corte é critério da casa, e não limite estatístico.

Cruzar os motivos com o turnover por área ajuda a decidir onde olhar primeiro. Se uma área concentra saídas e o mesmo tema aparece nas fichas, a CGLC lê que a pergunta seguinte é de gestão, não de contratação.

5. Agir

Na nossa prática: esta é a etapa que mais costuma faltar. Leitura da CGLC: escolha uma mudança por trimestre, dê a ela um dono e um prazo, e volte a olhar as fichas depois para ver se o tema se repete. Muitas mudanças ao mesmo tempo dissolvem a responsabilidade, e nenhuma mudança transforma a entrevista em formalidade.

Na nossa prática: se a empresa conversa com quem sai e nunca muda nada, quem fica percebe. Um retorno simples ao time sobre o que foi ouvido e o que foi alterado é parte do trabalho.

Erros comuns

Na nossa prática: os erros que mais vemos são cinco.

• Deixar o próprio gestor da pessoa conduzir a conversa. A pessoa tende a poupar quem pode dar referência sobre ela.
• Fazer a entrevista só quando a saída “incomoda”. Sem regra fixa, a empresa só ouve os casos de que já sabe, e perde o padrão.
• Aceitar o primeiro motivo como o motivo. A primeira resposta costuma ser a mais segura; a pergunta 9 e a 4 abrem espaço para o resto.
• Defender a empresa durante a conversa. Quem argumenta ensina a pessoa a calar.
• Não consolidar. Fichas em gaveta são arquivo, e não aprendizado.

Perguntas frequentes

O que é entrevista de desligamento?

Neste guia, é a conversa estruturada, com roteiro e registro, que a empresa faz com quem está saindo para entender o que funcionou e o que poderia ter sido diferente. É uma definição de trabalho da CGLC.

Quem deve conduzir a entrevista de desligamento?

Na leitura da CGLC, de preferência alguém que não seja o gestor direto da pessoa que sai. Na PME pequena, quando não há opção, vale dizer à pessoa quem vai ler as respostas e como elas serão usadas.

Quem sai responde com sinceridade?

Giacalone, Knouse e Montagliani (1997) escrevem que quem sai pode distorcer as respostas, e identificam três fatores que podem motivar a resposta honesta e três que podem impedi-la. A aplicação à PME brasileira é interpretação da CGLC. Na leitura da CGLC, o desenho da conversa e a clareza sobre o uso das respostas pesam tanto quanto as perguntas.

Por que a ficha de saída deve aceitar mais de um motivo?

Campion (1991), com dados de uma universidade, relata que os registros de pessoal são uma fonte deficiente sobre rotatividade, em parte porque costumam trazer um único motivo. Na leitura da CGLC, a ficha com até três motivos, em ordem de peso, guarda mais informação para decidir.

Quantas saídas são necessárias para agir?

Não existe número validado em estudo. Na leitura da CGLC, um relato é uma pista e três relatos parecidos formam um padrão que merece mudança, com dono e prazo.

Fontes e referências

• Campion, M. A. (1991). Meaning and measurement of turnover: Comparison of alternative measures and recommendations for research. Journal of Applied Psychology, 76(2), 199-212. https://doi.org/10.1037/0021-9010.76.2.199
• Feinberg, R. A., & Jeppeson, N. (2000). Validity of exit interviews in retailing. Journal of Retailing and Consumer Services, 7(3), 123-127. https://doi.org/10.1016/S0969-6989(99)00009-0
• Giacalone, R. A., Knouse, S. B., & Montagliani, A. (1997). Motivation for and prevention of honest responding in exit interviews and surveys. The Journal of Psychology, 131(4), 438-448. https://doi.org/10.1080/00223989709603531
• Hom, P. W., Lee, T. W., Shaw, J. D., & Hausknecht, J. P. (2017). One hundred years of employee turnover theory and research. Journal of Applied Psychology, 102(3), 530-545. https://doi.org/10.1037/apl0000103
• Lefkowitz, J., & Katz, M. L. (1969). Validity of exit interviews. Personnel Psychology, 22(4), 445-455. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1969.tb00345.x

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.