Avaliação 360: o que é, como aplicar e o que fazer com o resultado

A avaliação 360 é o método em que uma mesma pessoa é avaliada por várias fontes ao mesmo tempo: ela própria, o gestor, os pares e, quando lidera um time, os liderados. O nome vem daí. Em vez de uma linha de visão só, a de cima para baixo, a leitura chega de todos os lados.

Na PME, a conversa costuma começar pelo questionário: qual usar, quantas perguntas, qual escala. A pesquisa sugere outra ordem de prioridade. Os estudos que foram medir não compararam um questionário com outro, e uma das variáveis que apareceram associadas ao tamanho do efeito foi a finalidade da nota. O que a empresa faz depois entra por outro caminho, o dos levantamentos sobre a conversa de devolutiva.

O que é avaliação 360 e o que ela não é

Numa avaliação tradicional, quem avalia é o chefe. O método de múltiplas fontes acrescenta outros ângulos sobre o mesmo período de trabalho: a pessoa avaliada responde sobre si, os colegas de mesmo nível respondem, e quem se reporta a ela também responde. Todos usam o mesmo questionário, sobre os mesmos comportamentos.

A lógica é simples. Cada fonte enxerga uma parte do trabalho que as outras não veem. O gestor acompanha entrega e prioridade. Os pares veem negociação, prazo combinado e o que acontece quando algo dá errado entre áreas. Os liderados são os únicos que convivem com o efeito diário das decisões de quem os lidera.

As quatro fontes, e o que cada uma consegue ver

As fontes não são intercambiáveis, e o quanto avaliadores de uma mesma fonte concordam entre si também varia. Conway e Huffcutt (1997), em meta-análise sobre avaliações de múltiplas fontes, relatam que essa confiabilidade média foi menor entre liderados e maior entre gestores.

Fonte	Enxerga bem	Enxerga mal	Confiabilidade média entre avaliadores
Gestor	Entrega, prioridade, alinhamento com a estratégia	Como a pessoa se comporta quando ele não está na sala	0,50
Pares	Cooperação entre áreas, cumprimento de combinados	Resultado final da área do avaliado	0,37
Liderados	Clareza do que é pedido, disponibilidade, efeito das decisões no dia	Contexto e restrição que vem de cima	0,30
Autoavaliação	Intenção, esforço, contexto da própria decisão	O efeito da própria conduta sobre os outros	Não se aplica

A autoavaliação merece um aviso à parte. Heidemeier e Moser (2009) reuniram 128 amostras independentes comparando autoavaliação e avaliação do gestor. Em 115 delas, a correlação entre as duas notas ficou em 0,22, medida que não se compara com a coluna da tabela acima: lá está o acordo entre avaliadores de uma mesma fonte, aqui está a correlação entre duas fontes diferentes. Em amostras ocidentais, os autores relatam ainda uma tendência da nota própria a ficar acima da do gestor.

Na nossa prática: a distância entre a nota que a pessoa se dá e a que recebe costuma ser o material mais aproveitável da conversa de devolutiva.

A diferença entre 90, 180 e 360 graus

O vocabulário do mercado usa graus para indicar quantas fontes entram. Vale conhecer, porque muita empresa compra 360 e aplica 180.

• 90 graus: só o gestor avalia. É a avaliação tradicional.
• 180 graus: gestor mais autoavaliação. Já produz a comparação entre as duas leituras.
• 360 graus: acrescenta pares e liderados.
• Além do 360: algumas empresas incluem cliente ou fornecedor. Só faz sentido quando a relação é frequente o bastante para haver o que observar.

Avaliação 360 não substitui a avaliação de desempenho

São instrumentos com finalidades diferentes. A avaliação de desempenho responde se a pessoa entregou o combinado no período, e é ela que costuma alimentar decisão de mérito. O 360 responde outra coisa: como o trabalho dessa pessoa é percebido por quem convive com ele. Um mede resultado, o outro mede comportamento observado.

Leitura da CGLC: nas PMEs que acompanhamos, o começo do problema costuma ser juntar os dois no mesmo instrumento e na mesma rodada. Quando a mesma planilha decide bônus e desenvolvimento, o processo herda a desconfiança da decisão de bônus, e é o desenvolvimento que sai perdendo.

O que a pesquisa encontrou quando foi medir

Smither, London e Reilly (2005) reuniram 24 estudos longitudinais de feedback de múltiplas fontes, ou seja, estudos que mediram a mesma pessoa em mais de um momento no tempo. A pergunta era direta: depois de receber a devolutiva, a nota da pessoa sobe?

Sobe pouco, e não em todas as fontes. Quase todos os tamanhos de efeito das notas de liderados, pares e gestor foram positivos, mas a magnitude ficou baixa. Na autoavaliação, o efeito médio corrigido foi negativo.

Dois cuidados na leitura desses números. Primeiro, o que subiu foi a nota atribuída pelos avaliadores, e não uma medida independente de desempenho. Segundo, os próprios autores registram que, em todas as fontes exceto a do gestor, o intervalo de confiança de 95% incluiu zero, o que significa que a melhora média não se distingue de ausência de melhora com a segurança estatística usual.

A conclusão que os autores tiram é sobre a expectativa, e não sobre o método. Eles escrevem que não é realista esperar melhora ampla e generalizada depois que as pessoas recebem feedback de múltiplas fontes, e propõem que a pergunta útil passe a ser sob quais condições e para quem o método tende a funcionar, no lugar de simplesmente se ele funciona.

Feedback também pode piorar o desempenho

Há um achado anterior que raramente aparece no material comercial de plataformas de avaliação. Kluger e DeNisi (1996) reuniram 607 tamanhos de efeito, sobre 23.663 observações, de intervenções de feedback em geral, e não só de 360. Segundo eles, o desempenho melhorou na média, mas mais de um terço das intervenções foi seguido de queda no desempenho.

Os autores propõem uma explicação, e ela é útil para quem vai escrever o questionário: a eficácia do feedback tende a cair conforme a atenção de quem recebe sobe da tarefa para a própria pessoa. Feedback que fala do trabalho tende a funcionar melhor que feedback que fala de quem você é.

Leitura da CGLC: é por isso que recomendamos escrever cada item do questionário como comportamento observável. Compare “explica o motivo quando muda uma prioridade” com “é um líder inspirador”: os dois itens produzem conversas muito diferentes na semana seguinte.

O que a pesquisa associou ao resultado: para que a nota serve

Dentro da mesma meta-análise, Smither e colegas examinaram se o tamanho do efeito estava relacionado à finalidade declarada do processo. A relação que eles relatam é o achado que consideramos mais acionável de tudo o que este texto reúne, para uma empresa pequena.

Finalidade do processo	Tamanho de efeito médio	O que muda na prática
Só desenvolvimento O relatório é da pessoa avaliada	0,25	Quem responde não está decidindo o salário de ninguém
Também decisão administrativa Alimenta mérito, promoção ou avaliação formal	0,08	Cada resposta vira parte de uma decisão sobre a carreira do colega

Há um mecanismo plausível para essa diferença, e ele aparece no mesmo artigo. Smither e colegas relatam um estudo no qual, quando as notas serviriam a decisões administrativas e o avaliado podia escolher quem o avaliaria, ele escolhia pessoas de quem gostava, o que aumentava a chance de as notas virem infladas. Quando a finalidade era só de desenvolvimento, a escolha recaía sobre quem tenderia a avaliar com mais precisão.

Atwater, Brett e Charles (2007) chegam a uma recomendação de implementação a partir desse conjunto de evidências. Citando London (2001), registram que o feedback pode servir aos dois propósitos, mas que isso leva tempo, e sugerem que as primeiras rodadas, algo como duas a quatro, sejam exclusivamente de desenvolvimento antes de qualquer uso em decisão.

Na nossa prática: o dono de PME costuma querer ligar o 360 ao mérito já na primeira rodada, com o argumento de que sem consequência ninguém leva a sério. A evidência aponta na direção contrária, e o custo de inverter a ordem é alto. Uma vez que o time entende que a resposta afeta o bônus do colega, recuperar a franqueza leva rodadas.

Como aplicar avaliação 360 na sua empresa

O roteiro abaixo é o que usamos em empresas sem RH estruturado. Ele cabe em uma pessoa dedicada meio período por seis semanas.

1. 1. Propósito

   Escrever para que serve e o que não vai acontecer com o resultado

2. 2. Questionário

   De 10 a 15 comportamentos observáveis, iguais para todas as fontes

3. 3. Coleta

   Três ou mais avaliadores por fonte, janela curta e fechada

4. 4. Devolutiva

   Conversa individual, nunca relatório entregue por e-mail

5. 5. Plano

   Duas ou três metas de comportamento e uma data para revisar

1. Escreva o propósito antes de escolher a ferramenta

Uma frase, no convite, respondendo três perguntas: quem vai ver o relatório, o que não vai ser decidido com ele, e o que a empresa se compromete a fazer depois. Sem isso, cada avaliador inventa a própria hipótese sobre o destino da resposta, e responde de acordo com ela.

2. Pergunte o que dá para observar

De 10 a 15 itens bastam para uma primeira rodada. O teste de cada item é se duas pessoas que observaram a mesma cena responderiam parecido. “Devolve o retorno prometido no prazo combinado” passa no teste. “Tem visão sistêmica” não passa.

Mantenha o mesmo questionário para todas as fontes, com uma opção explícita de “não tenho como observar”. Ela evita a nota inventada, que é pior que a ausência de nota.

3. Monte o grupo de avaliadores com um piso de três por fonte

Atwater e colegas (2007) sugerem que participem do processo apenas os líderes que tenham feedback de três ou mais liderados, para aumentar a percepção de anonimato de quem responde. Em time pequeno, isso pode significar que uma pessoa fica de fora nesta rodada, e ficar de fora é melhor que responder com medo.

Leitura da CGLC: estendemos esse piso de três a todas as fontes, e não só aos liderados, pelo mesmo motivo de anonimato. Com dois pares respondendo, qualquer um dos dois sabe que pode ser identificado pela nota que deu.

Os mesmos autores acrescentam uma advertência para a conversa de devolutiva: tentar adivinhar quem escreveu determinado comentário costuma dar errado, e quem facilita a sessão precisa dizer isso em voz alta.

4. A devolutiva é uma conversa, não um PDF

Este é o passo que a PME corta, e é o que aparece em comum entre as empresas que não atingiram os objetivos, no levantamento que Atwater e colegas relatam. Entre mais de 100 empresas estudadas por Brutus e Derayeh, todas as que falharam tinham a mesma característica: mandaram o relatório sem nenhuma discussão com um facilitador.

Atwater e colegas citam ainda um levantamento em 53 empresas no qual a maioria não exigia nenhuma atividade de acompanhamento depois do feedback. A conversa não precisa ser longa. Precisa existir, ter alguém do lado e terminar com algo escrito. Se você nunca conduziu uma, vale ler antes como dar feedback para a equipe.

5. Duas ou três metas, e uma data no calendário

Smither e colegas (2005) organizam a evidência num modelo de oito fatores, e os dois últimos da cadeia são definir metas e tomar alguma ação. Citando Locke e Latham (1990), os autores registram que o feedback sozinho não é a causa da mudança de comportamento: o que produz a mudança são as metas que a pessoa define em resposta ao feedback.

Duas ou três metas de comportamento, com data de revisão marcada na mesma conversa. Se a sua empresa já trabalha com OKR, o plano individual pode se pendurar no ciclo que já existe. O acompanhamento é o que transforma a devolutiva em accountability em vez de intenção.

Cinco erros que fazem a avaliação 360 falhar

Erro	O que acontece	O que fazer no lugar
Ligar ao bônus na primeira rodada	O avaliado tende a escolher avaliadores amigos, o que aumenta a chance de as notas inflarem	As primeiras rodadas, algo como duas a quatro, só de desenvolvimento antes de qualquer uso em decisão
Perguntar sobre qualidades da pessoa	A atenção sai do trabalho e vai para a autoimagem	Itens de comportamento observável, com verbo de ação
Grupo pequeno demais por fonte	Todo mundo sabe quem escreveu o quê, e a resposta amacia	Piso de três avaliadores por fonte, ou adiar aquele avaliado
Relatório enviado sem conversa	A pessoa lê sozinha, reage à nota mais baixa e arquiva	Sessão individual com alguém preparado para conduzir
Sem plano e sem data	Seis meses depois ninguém lembra do que foi combinado	Duas ou três metas escritas e revisão marcada na hora

Quando não fazer avaliação 360

Há situações em que o melhor uso do método é não usá-lo agora. Atwater e colegas (2007) registram que empresas considerando uma reestruturação séria ou um corte de pessoal não estão em boa posição para começar um processo de múltiplas fontes. Os autores não detalham o mecanismo.

Na nossa prática: a razão é direta. Ninguém responde com franqueza sobre um colega enquanto teme pelo próprio emprego.

Somamos a essa advertência três situações que vemos com frequência. Time pequeno demais para garantir anonimato, agenda sem espaço para as conversas de devolutiva nas semanas seguintes, e ausência de qualquer pessoa preparada para conduzir uma sessão difícil. Nos três casos, começar pelo desenvolvimento de lideranças rende mais que aplicar o questionário.

Perguntas frequentes sobre avaliação 360

O que é avaliação 360 em uma frase?

É a avaliação em que uma pessoa é avaliada ao mesmo tempo por si própria, pelo gestor, pelos pares e, se lidera um time, pelos liderados, todos respondendo o mesmo questionário sobre os mesmos comportamentos e sobre o mesmo período de trabalho.

Qual a diferença entre avaliação 360 e avaliação de desempenho?

A avaliação de desempenho responde se a pessoa entregou o combinado no período e costuma alimentar decisão de mérito. A avaliação 360 responde como o trabalho dessa pessoa é percebido por quem convive com ele. Um instrumento mede resultado, o outro mede comportamento observado, e eles funcionam melhor separados.

Quantas pessoas precisam avaliar cada avaliado?

Atwater, Brett e Charles (2007) sugerem incluir no processo apenas líderes com feedback de três ou mais liderados, para aumentar a percepção de anonimato de quem responde. Abaixo desse piso, cada avaliador sabe que pode ser identificado, e a nota tende a amaciar. Em time pequeno, é melhor adiar aquele avaliado que reduzir o grupo.

A avaliação 360 pode decidir aumento ou promoção?

Pode, mas não desde o começo. Na meta-análise de Smither, London e Reilly (2005), nas notas das outras fontes que não a autoavaliação, o tamanho de efeito médio foi maior nos estudos em que o processo servia só ao desenvolvimento (0,25) do que naqueles em que também alimentava decisão administrativa (0,08). Os autores pedem cautela, porque poucos estudos usaram o feedback para fins administrativos. Citando London, Atwater e colegas sugerem que as primeiras rodadas sejam de desenvolvimento.

De quanto em quanto tempo repetir a avaliação 360?

Uma vez por ano funciona bem na PME, com uma revisão mais curta do plano no meio do caminho. O intervalo precisa ser longo o bastante para a mudança de comportamento aparecer para quem observa, e curto o bastante para o plano da rodada anterior ainda ser lembrado.

Fontes e referências

• Atwater, L. E., Brett, J. F., e Charles, A. C. (2007). Multisource feedback: Lessons learned and implications for practice. Human Resource Management, 46(2), 285-307. https://doi.org/10.1002/hrm.20161
• Conway, J. M., e Huffcutt, A. I. (1997). Psychometric properties of multisource performance ratings: A meta-analysis of subordinate, supervisor, peer, and self-ratings. Human Performance, 10(4), 331-360. https://doi.org/10.1207/s15327043hup1004_2
• Heidemeier, H., e Moser, K. (2009). Self-other agreement in job performance ratings: A meta-analytic test of a process model. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353-370. https://doi.org/10.1037/0021-9010.94.2.353
• Kluger, A. N., e DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
• Smither, J. W., London, M., e Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33-66. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.514_1.x

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.