Cultura organizacional e liderança: o que é, como o líder a molda e os erros mais comuns

Cultura organizacional e liderança são dois conceitos que a pesquisa em gestão trata como interligados. Cultura organizacional é o conjunto de suposições básicas e de valores que orientam a vida na organização (Schneider e colegas, 2013). Na leitura da CGLC, ela aparece no comportamento que se repete mesmo sem supervisão. Liderança, neste contexto, é o processo pelo qual quem está à frente da empresa influencia esse comportamento coletivo.

Este guia trata do papel do líder: o que a pesquisa indica sobre a relação entre liderança, cultura e desempenho, como o líder de uma PME, geralmente sem RH estruturado e sem muitos níveis hierárquicos, molda a cultura na prática e quais erros evitar. Leitura própria da CGLC vem marcada no texto.

Na nossa prática: nos programas de liderança, a virada costuma acontecer quando o gestor percebe que a equipe aprende mais com as decisões dele do que com as falas. O atraso que ele deixa passar, a meta que ele flexibiliza para o cliente grande, o elogio que vai só para quem fechou a venda: cada gesto desses ensina uma regra, e a equipe a segue mesmo que ninguém a tenha anunciado.

Cultura organizacional: a definição usada neste guia

Schneider, Ehrhart e Macey (2013), numa revisão publicada na Annual Review of Psychology, definem cultura organizacional como as suposições básicas sobre o mundo e os valores que orientam a vida dentro das organizações. Na leitura da CGLC, ela se manifesta no padrão real de comportamento, e é sobre esse padrão que o líder age. Para outras definições, os tipos de cultura e o passo a passo de diagnóstico, veja o que é cultura organizacional e como diagnosticá-la.

Qual a relação entre liderança e cultura organizacional

Segundo Ogbonna e Harris (2000), a ligação da liderança com o desempenho e a da cultura com o desempenho foram estudadas de forma independente, e poucos estudos olharam os três conceitos juntos. O achado deles é justamente sobre o caminho entre eles: o estilo de liderança parece afetar o desempenho, ao menos em parte, por meio do tipo de cultura que esse estilo ajuda a produzir.

Os autores estudaram empresas do Reino Unido e relatam evidência empírica que sugere que a relação entre estilo de liderança e desempenho é mediada pela forma de cultura organizacional presente na empresa. Em outras palavras: parte do caminho entre o estilo do líder e o resultado passa pelo tipo de cultura que esse estilo ajuda a formar.

Ressalva de escopo, e ela vale para toda menção a este estudo neste artigo: a amostra é de empresas do Reino Unido, e não há base para tratá-las como equivalentes a uma PME brasileira. O achado é sobre o mecanismo (parte da relação entre liderança e desempenho passa pela cultura), não um número de efeito pronto para aplicar a qualquer empresa.

Leitura da CGLC: esse achado é o motivo pelo qual tratamos cultura organizacional como parte do trabalho de liderança, não como um projeto separado de RH. Se o caminho passa pela cultura, mudar só o discurso de liderança sem mudar o que ela reforça no dia a dia tende a não chegar ao resultado.

Existe um tipo de cultura certo? O que a pesquisa indica

Parte da pesquisa organiza a cultura em quatro tipos, clã, adhocracia, mercado e hierarquia, pelo competing values framework (Quinn e Rohrbaugh, 1983, na forma usada por Hartnell e colegas, 2011). A descrição de cada tipo está no guia de cultura organizacional. Para o líder, a pergunta que importa é outra: algum desses tipos é sempre melhor?

Hartnell, Ou e Kinicki (2011) publicaram uma meta-análise reunindo 84 estudos empíricos, com 94 amostras independentes, testando como três desses tipos, clã, adhocracia e mercado, se relacionam com atitudes dos funcionários, desempenho operacional (inovação e qualidade) e desempenho financeiro. Os autores relatam que os três tipos se associam de forma positiva a esses indicadores, com intensidades diferentes entre si e nem sempre no padrão que as hipóteses previam.

Ressalva de escopo, e ela vale para toda menção a este estudo neste artigo: a meta-análise testa a relação entre tipos de cultura e eficácia organizacional, e não mede liderança diretamente. Além disso, ela testa só três dos quatro tipos: a hierarquia ficou fora dessa análise.

Schneider, Ehrhart e Macey (2013) dedicam parte da revisão ao papel da liderança e da cultura nacional para entender a cultura organizacional e sua relação com o desempenho.

Leitura da CGLC: nossa conclusão a partir desses estudos, e não uma afirmação deles, é simples e útil para a PME: não existe um tipo de cultura universalmente “certo”. Existe, sim, uma cultura mais ou menos alinhada com o que a empresa precisa entregar, e a liderança é um dos principais canais pelos quais essa cultura se forma, para o bem ou para o mal.

Como o líder molda a cultura organizacional na prática

A sequência abaixo é a que usamos com clientes para tornar a cultura organizacional algo que a liderança trabalha todo dia, não um projeto de um trimestre. Ela não vem da literatura citada acima: é rotina de aplicação da CGLC.

1. O que o líder repete vira norma

   Antes de cobrar um comportamento da equipe, o líder precisa praticá-lo primeiro e com constância. Comportamento que o líder pede mas não repete é lido pela equipe como discurso, não como regra

2. O que o líder deixa passar também vira norma

   Quando o líder vê um comportamento indesejado e não diz nada, a equipe entende que ele é aceitável, mesmo contra o que está escrito nos valores

3. O que o líder elogia em público define o que a equipe valoriza

   Reconhecimento é um sinal forte. Elogiar sempre o resultado individual, nunca a colaboração, ensina a equipe a competir, mesmo que o discurso oficial fale em time

4. Decisões difíceis mostram a cultura de verdade

   O que a liderança escolhe quando prazo e qualidade competem, ou quando resultado e ética competem, revela a cultura real da empresa, mais do que qualquer texto institucional

5. Rotina sustentada bate campanha pontual

   Reforçar o comportamento desejado toda semana, nas decisões pequenas, funciona mais do que um workshop de lançamento de valores sem continuidade depois

Na nossa prática: o momento em que a cultura mais se define é a decisão sob pressão. A tabela abaixo reúne situações comuns na rotina do líder de PME e o que a equipe tende a aprender com cada escolha. É leitura da CGLC, e não resultado de pesquisa.

Situação na rotina do líder	Escolha que a equipe observa	O que a equipe tende a aprender
Prazo apertado com cliente importante	Entregar no prazo, mesmo com qualidade abaixo do combinado	Que qualidade é negociável quando a pressão sobe
Profissional de alto resultado descumpre um combinado	Não comentar, para não perder a pessoa	Que a regra vale para alguns e não para todos
Alguém aponta um erro do próprio líder	Reconhecer o erro e agradecer em público	Que é seguro trazer problema à tona
Escolha de um novo gestor	Promover só pelo desempenho técnico	Que tratar bem a equipe não conta para crescer

Erros comuns de líder de PME na cultura organizacional

Na nossa prática: o erro mais comum não é falta de intenção. É o líder tratar cultura organizacional como um tema de comunicação interna, separado das decisões de operação, contratação e prioridade que ele mesmo toma todos os dias. Os erros abaixo são os que mais vemos, e a correção sugerida é método da casa.

Erro do líder	O que fazer em vez disso
Pedir à equipe um comportamento que o próprio líder não pratica	Praticar antes de cobrar, e reconhecer em voz alta quando errar
Só aparecer para corrigir, nunca para reconhecer	Reconhecer o comportamento desejado quando ele acontece, com a mesma rapidez com que se corrige o indesejado
Trocar de prioridade a cada semana	Sustentar poucas prioridades declaradas, porque a equipe lê a troca constante como a regra real
Escolher novos gestores só pelo desempenho técnico	Considerar também como a pessoa trata a equipe, porque o novo gestor passa a reproduzir a cultura no time dele

Leitura da CGLC: em empresa pequena, esses erros custam mais caro do que em empresa grande. Sem muitos níveis hierárquicos entre o dono e a operação, a distância entre o que se diz e o que se faz fica visível para todo mundo, e rapidamente.

Quando vale um programa estruturado de liderança

Na nossa prática: boa parte do trabalho de cultura organizacional dá para fazer sem programa formal, porque exige, sobretudo, consistência da liderança nas decisões do dia a dia. Mas há um ponto em que a mudança de cultura pede outra coisa: desenvolvimento estruturado da liderança, com acompanhamento, prática e devolutiva ao longo do tempo, não apenas orientação pontual.

Isso costuma acontecer quando a empresa cresce e o estilo pessoal do fundador, que funcionava bem com uma equipe pequena, já não escala para uma equipe maior. Novos gestores intermediários também precisam aprender a moldar cultura, não só executar tarefas.

Perguntas frequentes

Qual o papel do líder na cultura organizacional?

O papel da liderança é um dos temas que a pesquisa usa para entender a cultura e sua relação com o desempenho: a revisão de Schneider e colegas (2013) dedica parte da análise a ele, ao lado do papel da cultura nacional. Na leitura da CGLC, o líder molda a cultura principalmente pelo que reforça nas decisões do dia a dia, ou seja, pelo que repete, deixa passar, elogia e prioriza, mais do que pelo discurso.

Qual a relação entre liderança e cultura organizacional?

Um estudo com empresas do Reino Unido, que não trata de PMEs brasileiras, sugere que a relação entre estilo de liderança e desempenho da empresa é mediada pela forma de cultura organizacional presente. Ou seja, o tipo de cultura que o líder ajuda a formar faz parte do caminho entre o estilo de liderança e o desempenho. O achado é sobre esse mecanismo, não um número pronto para aplicar a qualquer empresa.

O líder consegue mudar a cultura organizacional sozinho?

Não sozinho. Na leitura da CGLC, o líder é um dos principais canais pelos quais a cultura se forma, e o que ele repete, tolera, elogia e corrige tem peso desproporcional, especialmente em PME com poucos níveis hierárquicos. Mas a cultura também é formada pela equipe, pelos processos e pelo histórico da empresa.

Existe um tipo de cultura organizacional ideal?

Uma meta-análise de 84 estudos (Hartnell e colegas, 2011) associou positivamente três tipos do competing values framework, clã, adhocracia e mercado, a indicadores de eficácia organizacional, com intensidades diferentes entre si; a hierarquia ficou fora dessa análise. Na leitura da CGLC, isso indica que não há um tipo único ideal, e a pergunta útil para o líder é qual cultura a estratégia da empresa precisa.

Como uma PME começa a trabalhar a cultura organizacional pela liderança?

Começa observando o que a liderança reforça sem perceber: o que ela repete, o que tolera sem corrigir e o que elogia em público. Na nossa prática, mudar isso de forma consistente pesa mais do que uma campanha de comunicação de valores. Ver também: estilos de liderança.

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Fontes e referências

• Ogbonna, E., & Harris, L. C. (2000). Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. The International Journal of Human Resource Management, 11(4), 766-788. https://doi.org/10.1080/09585190050075114
• Hartnell, C. A., Ou, A. Y., & Kinicki, A. (2011). Organizational culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investigation of the competing values framework’s theoretical suppositions. Journal of Applied Psychology, 96(4), 677-694. https://doi.org/10.1037/a0021987
• Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual Review of Psychology, 64, 361-388. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143809

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.