Liderança autocrática: o que é, quando funciona e como decidir quanto centralizar

Liderança autocrática é o estilo em que o líder concentra a decisão e comunica o que foi decidido, sem consultar a equipe. No vocabulário brasileiro de gestão ela virou sinônimo de chefe ruim, e a condenação costuma vir acompanhada da citação de um experimento de 1939 que, quando se vai ler, não mediu o que mais se atribui a ele.

Este artigo mostra o que aquele experimento de fato encontrou, apresenta o que a pesquisa mais recente diz sobre a condição em que a autocracia aparece ligada a melhor ou a pior desempenho do time, e separa dirigir de abusar, que são coisas diferentes e frequentemente confundidas.

O que é liderança autocrática

Liderança autocrática é o estilo em que a decisão fica concentrada no líder, que define o que será feito e como, e comunica a decisão pronta. Burke e colegas (2006) registram a definição operacional de comportamento autocrático: tomar decisões sem consultar os membros da equipe.

Vale reter esse detalhe, porque ele é o eixo do artigo inteiro. A definição fala de onde a decisão é tomada. Ela não fala de tom de voz, de humilhação, de grito nem de ameaça.

Os mesmos autores anotam que a autocracia aparece na literatura como uma das duas subdimensões de um construto maior, a estruturação da tarefa, ao lado do comportamento diretivo. Diretivo, ali, inclui iniciar e organizar a atividade do grupo, atribuir tarefas, especificar como o trabalho será conduzido, enfatizar o alcance das metas e estabelecer canais claros de comunicação.

Na nossa prática: o dono de PME que se descreve como autocrático quase nunca está falando de centralização de decisão. Ele está falando de temperamento. São duas conversas diferentes, e misturá-las atrapalha as duas.

O que o artigo de 1939 realmente relata

A tipologia que separa autocrático, democrático e liberal vem de um estudo de Kurt Lewin, Ronald Lippitt e Ralph White, publicado em 1939 no Journal of Social Psychology. Ele é citado em boa parte do material brasileiro sobre o tema, quase sempre para condenar o estilo autocrático, e essa é observação nossa.

O artigo abre com uma pergunta que raramente é reproduzida junto: a vida em grupo democrática não seria mais agradável, mas o autoritarismo mais eficiente? Os autores escrevem que respostas opinativas para isso são muitas e variadas, e que por isso mesmo respostas científicas são necessárias.

E então eles não respondem essa pergunta. O que o artigo relata é agressividade, e ele não traz dado de produtividade. E essa pergunta de abertura é a única aparição de efficient no texto inteiro.

O que se costuma dizer	O que o artigo de 1939 traz
Provou que a liderança autocrática é menos produtiva	Não mediu produtividade. Os próprios autores apresentam o texto como relatório preliminar sobre um problema específico, o da agressão
Foi feito com trabalhadores em empresas	Foi feito com crianças de 10 anos, em clubes voluntários de atividade recreativa; no segundo experimento, grupos de cinco
Mostrou que a autocracia gera mais agressividade	O resultado é bimodal. A legenda da figura diz que a agressão sob autocracia é ou muito grande ou muito pequena em comparação com a democracia
É um resultado consolidado e generalizável	Os autores escrevem que é preciso cuidado com generalização apressada, talvez em especial no campo da ciência política

Os números que circulam vêm do primeiro experimento, com dois clubes: ali a hostilidade foi 30 vezes mais frequente na autocracia do que na democracia, e a agressão 8 vezes mais frequente.

O segundo experimento raramente aparece nesse material. Nele, apenas uma das cinco autocracias repetiu o padrão agressivo. Nas outras quatro, os meninos exibiram um padrão extremamente não agressivo, descrito pelos autores como apático.

Os indícios que eles listam ao lado dessa apatia não são de conforto. O artigo registra explosões de agressão nos dias de transição para um clima mais livre, alta acentuada da agressão quando o autocrata saía da sala, ausência de sorriso e de brincadeira, e o dado de que 19 de 20 meninos preferiram o líder democrático ao autocrático.

Leitura da CGLC: a apatia é o achado mais útil desse estudo para quem dirige uma empresa, e é justamente o que sumiu do resumo de mercado. Time calado não é time alinhado. Essa é leitura nossa a partir dos indícios que os autores relatam, e não uma conclusão que eles enunciem nesses termos.

A condição em que a autocracia aparece ligada a melhor ou a pior desempenho

A pergunta sobre eficiência ficou aberta em 1939. Um estudo de campo de 2015 oferece uma pista, e ela é condicional. De Hoogh, Greer e Den Hartog estudaram 60 unidades de varejo do setor de serviços financeiros, com 225 funcionários e seus gestores.

Eles partem de teorias de hierarquia social, que sugerem que a liderança autocrática pode afetar positivamente a moral e o desempenho ao criar um ambiente ordenado hierarquicamente, com previsibilidade e segurança. A proposta que eles próprios testam é mais estreita: a de que a liderança autocrática pode favorecer a segurança psicológica da equipe quando os membros aceitam a hierarquia.

Foi o que encontraram. Quando as disputas internas por poder eram baixas, a liderança autocrática se relacionou positivamente à segurança psicológica da equipe e, por essa via, indiretamente, ao desempenho.

Quando as disputas por poder eram altas, o sinal se inverteu: a liderança autocrática se relacionou negativamente à segurança psicológica e, por essa via, ao desempenho. Os autores registram que esses efeitos permaneceram ao controlar a consideração do líder, ou seja, não é o caso de o efeito ser apenas chefe simpático disfarçado.

Duas ressalvas honestas sobre esse estudo. O efeito é indireto, mediado pela segurança psicológica, e o desenho é de campo, e não experimental, então ele não estabelece causa. E é um único estudo, em um único setor.

Na meta-análise de Burke e colegas (2006), que reuniu 50 estudos empíricos e 113 tamanhos de efeito, a estruturação da tarefa se relacionou à efetividade percebida da equipe com correlação de 0,312, em 14 estudos e 1.242 equipes. O empoderamento chegou a 0,465, em 15 estudos e 829 equipes.

O que essa comparação autoriza dizer é modesto e é o que interessa: os dois se relacionam positivamente à efetividade percebida, com correlação mais alta do lado do empoderamento, embora os intervalos de confiança se toquem. Não é o caso de um se relacionar e o outro não.

Uma advertência sobre essa meta-análise, para não a esticar: Burke e colegas não compararam liderança autocrática com democrática. Eles mediram comportamentos focados na tarefa e comportamentos focados nas pessoas, e a autocracia é uma subdimensão da estruturação da tarefa, não a medida dela. Os dois valores acima vêm de subanálises por comportamento, e a comparação entre eles é nossa. Dizer que a meta-análise mostra o autocrático perdendo para o democrático seria falso.

Onde está a linha entre dirigir e abusar

Aqui está a confusão mais cara que vemos nas PMEs. Liderança autocrática e liderança destrutiva são tratadas como a mesma coisa, e não são.

Krasikova, Green e LeBreton (2013) definem liderança destrutiva como comportamento volitivo de um líder que pode causar ou pretende causar dano à organização ou aos liderados, seja incentivando metas que contrariam os interesses legítimos da organização, seja empregando métodos danosos de influência.

Repare no critério: o que define o destrutivo é a intenção ou o potencial de dano, e a volição. Que isso deixe de fora o grau de centralização da decisão é leitura nossa do critério, e não uma frase dos autores.

Medida	Valor	A que bloco de análise pertence
Liderança autoritária e liderança destrutiva	0,47	Correlato. É a correlação entre DUAS percepções de estilo, em 8 amostras e 1.190 participantes. Não é um resultado da liderança autoritária
Liderança destrutiva e satisfação no trabalho	menos 0,41	Desfecho da liderança destrutiva, em 52 amostras e 17.717 participantes
Liderança destrutiva e intenção de sair	0,40	Desfecho da liderança destrutiva, em 54 amostras e 18.868 participantes
Liderança destrutiva e desempenho na tarefa	menos 0,23	Desfecho da liderança destrutiva, em 60 amostras e 16.379 participantes

O 0,47 merece leitura cuidadosa, e antes dele vale um aviso de rótulo: o construto que essa meta-análise correlaciona à destrutiva é a liderança autoritária, vizinha da liderança autocrática de que trata este artigo, e não idêntica a ela. O valor diz que as duas percepções se sobrepõem de forma substancial, e ao mesmo tempo que compartilham cerca de 22% da variância. São parentes, e não sinônimos.

A composição da literatura reforça o ponto. Das 418 amostras que Mackey e colegas reuniram, 385 medem supervisão abusiva, definida como a percepção do subordinado sobre a exibição sustentada de comportamentos hostis, verbais e não verbais, excluído o contato físico.

Leitura da CGLC: hostilidade sustentada e centralização de decisão são construtos diferentes, e o que a literatura de liderança destrutiva mede, na esmagadora maioria das vezes, é o primeiro. Concluir daí que a liderança autocrática não é liderança destrutiva é inferência nossa a partir do critério definicional e da composição das amostras, e não uma frase que essas fontes escrevam.

Como decidir quanto centralizar, em quatro passos

O roteiro abaixo é o que usamos nos programas da CGLC quando um dono chega perguntando se está centralizando demais. Ele troca a pergunta de estilo por uma pergunta de condição, que é o que a evidência sustenta.

1. 1. Meça a disputa por poder, não o seu temperamento

   Há duas ou mais pessoas competindo por espaço de decisão no time? Quem responde a quem está claro? É essa condição, e não o seu estilo, que apareceu invertendo o sinal do resultado no estudo de campo

2. 2. Separe decisão de tratamento

   Escreva duas listas: as decisões que só você toma, e como você trata quem discorda delas. A primeira lista é desenho de governança. A segunda é a que decide se a sua empresa tem um problema de conduta

3. 3. Defina alçada por tipo de decisão

   Centralizar tudo e centralizar o que é irreversível são coisas diferentes. Liste as decisões por valor e por reversibilidade, e centralize as caras e irreversíveis, que é onde a concentração custa menos

4. 4. Procure a apatia, não a discordância

   Reunião sem discordância não é sinal de alinhamento. Conte quantas vezes alguém trouxe um problema novo no último mês. Zero é o que lemos como apatia, o padrão que o artigo de 1939 descreve por outros indícios, e é o que mais custa caro

Erros comuns ao usar liderança autocrática na PME

Erro	Como aparece	O que fazer
Confundir centralizar com maltratar	O dono acha que endurecer o tom é o mesmo que assumir a decisão	Separar as duas listas do passo 2. A decisão pode ser sua e o tratamento continuar civilizado
Ler silêncio como concordância	Ninguém discorda na reunião e o dono conclui que o time está junto	Contar problemas trazidos, não votos a favor. Silêncio é dado ambíguo
Centralizar tudo com o mesmo peso	A compra de material de escritório e a troca de fornecedor passam pelo mesmo funil	Alçada por valor e por reversibilidade. Concentrar onde o erro é caro e não dá para desfazer
Adotar o estilo por diagnóstico de temperamento	“Sou assim mesmo” vira justificativa permanente de desenho de decisão	Tratar centralização como escolha de governança, revisável, e não como traço de personalidade
Achar que o oposto é não decidir	O dono tenta ser participativo abrindo tudo para o grupo e a decisão para	Participação é sobre entrada de informação, não sobre quem assina. Definir antes quem decide o quê

Para escolher quanto dirigir em cada tarefa e com cada pessoa, o artigo sobre liderança situacional traz a regra de escolha e o que os testes daquele modelo encontraram. Para o repertório completo de estilos, o guia de tipos de liderança organiza o mapa, e as técnicas de como dar feedback resolvem a parte do tratamento. O guia de desenvolvimento de lideranças reúne o percurso completo de formação.

Perguntas frequentes

O que é liderança autocrática?

É o estilo em que o líder concentra a decisão e a comunica pronta, sem consultar a equipe antes. Na definição operacional que Burke e colegas (2006) registram, comportamento autocrático consiste em tomar decisões sem consultar os membros da equipe. A definição trata de onde a decisão é tomada, e não de tom de voz nem de tratamento.

A liderança autocrática funciona?

Depende de uma condição específica. Em De Hoogh, Greer e Den Hartog (2015), com 60 unidades de varejo, a liderança autocrática se relacionou positivamente à segurança psicológica da equipe e, por essa via, ao desempenho, quando as disputas internas por poder eram baixas. Com disputas altas, a relação se inverteu. O efeito é indireto e o desenho é de campo, então não estabelece causa.

O estudo de Lewin provou que a liderança autocrática é pior?

Não. Lewin, Lippitt e White (1939) relatam agressividade em clubes voluntários de crianças de 10 anos, e não trazem dado de produtividade. Eles abrem o artigo perguntando se o autoritarismo não seria mais eficiente e não respondem essa pergunta. Os próprios autores advertem contra generalização apressada. E o resultado é bimodal: em quatro das cinco autocracias do segundo experimento, o padrão foi apatia.

Qual a diferença entre liderança autocrática e liderança abusiva?

Centralizar decisão e hostilizar pessoas são construtos diferentes. Em Mackey e colegas (2021), 385 das 418 amostras da literatura de liderança destrutiva medem supervisão abusiva, definida como a percepção do subordinado sobre a exibição sustentada de comportamentos hostis, verbais e não verbais. A percepção de autoritarismo, que é o rótulo do construto correlacionado ali e não idêntico ao de liderança autocrática, correlaciona 0,47 com a de destrutividade. Isso significa sobreposição substancial e cerca de 22% de variância compartilhada. São parentes, não sinônimos.

Quando um dono de PME deveria centralizar mais a decisão?

Nos programas da CGLC trabalhamos por tipo de decisão, e não por estilo geral. Concentrar faz mais sentido nas decisões caras e irreversíveis, onde o erro não dá para desfazer. O que a evidência sugere olhar antes é a disputa interna por poder: foi ela que apareceu invertendo o sinal do resultado em De Hoogh, Greer e Den Hartog (2015). O contraste com temperamento é leitura nossa.

Como saber se meu time está apático e não alinhado?

Contando problemas trazidos, e não concordâncias. Em quatro das cinco autocracias do segundo experimento, Lewin, Lippitt e White (1939) registram apatia, e descrevem, ao lado dela, indícios de que não era conforto: ausência de sorriso e de brincadeira, explosões de agressão quando o clima ficava mais livre e alta da agressão quando o líder saía da sala. Reunião sem discordância é dado ambíguo, e conta como sinal, não como conforto.

Fontes e referências

• Burke, C. S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., e Halpin, S. M. (2006). What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. The Leadership Quarterly, 17(3), 288-307. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.02.007
• De Hoogh, A. H. B., Greer, L. L., e Den Hartog, D. N. (2015). Diabolical dictators or capable commanders? An investigation of the differential effects of autocratic leadership on team performance. The Leadership Quarterly, 26(5), 687-701. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.01.001
• Krasikova, D. V., Green, S. G., e LeBreton, J. M. (2013). Destructive leadership: A theoretical review, integration, and future research agenda. Journal of Management, 39(5), 1308-1338. https://doi.org/10.1177/0149206312471388
• Lewin, K., Lippitt, R., e White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. The Journal of Social Psychology, 10(2), 269-299. https://doi.org/10.1080/00224545.1939.9713366
• Mackey, J. D., Ellen, B. P. III, McAllister, C. P., e Alexander, K. C. (2021). The dark side of leadership: A systematic literature review and meta-analysis of destructive leadership research. Journal of Business Research, 132, 705-718. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.10.037
• A definição de liderança destrutiva de Krasikova, Green e LeBreton (2013) é reproduzida neste artigo conforme citada, com página, no texto de Mackey e colegas (2021). Sobre De Hoogh, Greer e Den Hartog (2015), este artigo relata direções de efeito e o tamanho da amostra, sem magnitudes. A definição de supervisão abusiva é de Tepper (2000) e a definição operacional de comportamento autocrático é de Schriesheim, House e Kerr (1976), reproduzidas conforme citadas, respectivamente, em Mackey e colegas (2021) e em Burke e colegas (2006). A tese das duas subdimensões da estruturação da tarefa é atribuída por Burke e colegas a Pearce e colegas (2003).

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.