Livros sobre liderança: 10 indicações, o que a evidência diz e um roteiro de 4 passos

Livros sobre liderança se acumulam na mesa do dono com uma regularidade que ninguém questiona: quatro títulos num trimestre, os quatro elogiados, e uma dificuldade real para apontar uma única conversa que aconteceu diferente por causa deles. A leitura é a porta de entrada mais barata do desenvolvimento de um gestor, e é também a que mais silenciosamente para no meio do caminho.

Este artigo traz dez indicações organizadas pelo problema de gestão que motiva cada uma. Mostra o que a pesquisa encontrou ao medir método informacional contra prática, e fecha com um roteiro de quatro passos para transformar leitura em comportamento observável.

Como escolher livros sobre liderança sem perder o trimestre

A lista de indicações típica é ordenada por fama do autor ou por número de exemplares vendidos. Para quem dirige uma empresa de trinta pessoas e lê no avião, esse critério não ajuda: ele responde qual livro é famoso, e não qual livro endereça o problema que está na mesa nesta semana.

Nos programas da CGLC, a pergunta que fazemos antes de indicar qualquer título é outra. Qual comportamento específico o gestor precisa mudar? A partir dela, a bibliografia deixa de ser uma pilha e vira uma sequência: livro de agenda e prioridade para quem está afogado, livro de conversa para quem evita o confronto, livro de delegação para quem virou gargalo da própria empresa.

Na nossa prática: o erro mais comum não é escolher o livro errado. É não combinar prática nenhuma com a leitura. Livro lido sem prática combinada é entretenimento de qualidade, e a agenda do dono não sobra para isso.

10 livros sobre liderança organizados por problema

Problema na mesa	Livro	Por que ele serve
Meu dia é consumido por urgência dos outros	O gestor eficaz, Peter Drucker	Trata a eficácia do executivo como um conjunto de práticas aprendíveis, com foco em onde o tempo é gasto e em que contribuição se espera do cargo
Virei gargalo: tudo passa por mim	Gestão de alta performance, Andrew Grove	Escrito por um executivo de indústria, trata a gestão como produção: o que o gestor entrega é o resultado das equipes sob a influência dele
Adio conversa difícil até virar problema	Conversas difíceis, Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen	Decompõe a conversa difícil em camadas, o que aconteceu, o que se sentiu e o que está em jogo na identidade, e dá estrutura para conduzir cada uma
Meu feedback é vago ou é agressivo	Empatia assertiva, Kim Scott	Organiza o feedback em dois eixos, importar-se com a pessoa e confrontar diretamente, e nomeia o que acontece quando falta um dos dois
Meu time não discorda na reunião e reclama no corredor	Os 5 desafios das equipes, Patrick Lencioni	Apresenta em forma de narrativa uma cadeia de disfunções de equipe que começa em ausência de confiança e termina em falta de atenção a resultados
Contrato bem e as pessoas rendem pouco	Multiplicadores, Liz Wiseman	Contrapõe líderes que ampliam a capacidade de quem está ao redor a líderes que a consomem, com foco em comportamento observável de reunião
Meu time trava diante do erro	Mindset, Carol Dweck	Trabalha a diferença entre acreditar que a capacidade é fixa ou desenvolvível, e o efeito disso sobre como se recebe um erro e um desafio
Sei o número, não sei conduzir gente	Liderança: a inteligência emocional na formação do líder, Daniel Goleman	Reúne a discussão sobre competências emocionais aplicadas ao papel do líder e à leitura do clima que ele produz
Cresci e não sei que tipo de liderança sustenta o resultado	Empresas feitas para vencer, Jim Collins	Estudo de empresas que sustentaram desempenho superior por período longo, com atenção ao tipo de liderança e à disciplina de decisão
Meu grupo de gestores não tem vocabulário comum	Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes, Stephen Covey	Organiza princípios de efetividade pessoal e interpessoal numa sequência que serve bem como vocabulário comum de um grupo de gestores

Se você ainda está decidindo por onde entrar no tema antes de escolher um título, o nosso guia de formação de líderes organiza o percurso, e o de tipos de liderança dá o repertório de estilos que a maioria desses livros pressupõe conhecido. Para a regra de escolha entre eles, o artigo sobre liderança situacional mostra o que os testes do modelo encontraram.

O que a pesquisa encontrou sobre aprender liderança lendo

Aqui está a parte que as listas de indicação não trazem, e é ela que muda a decisão de quem vai investir tempo.

A meta-análise de Lacerenza, Reyes, Marlow, Joseph e Salas (2017) reuniu 335 amostras independentes e 26.573 participantes no Journal of Applied Psychology. Ela mediu treinamento de liderança e classificou os programas pelo método de entrega. Método informacional, na definição dos autores, inclui palestras, apresentações e a maior parte do material baseado em texto.

Método de entrega do programa	Efeito no critério de RESULTADOS	Estudos e participantes
Só informacional	0,11	9 estudos, 1.136 participantes
Só prática	0,38	11 estudos, 688 participantes
Informação e prática	0,60	22 estudos, 1.208 participantes
Informação, demonstração e prática	0,45	17 estudos, 1.017 participantes

Agora o contraste que dá sentido à tabela. No critério de aprendizagem, medido em outra tabela da mesma meta-análise e sobre outro conjunto de estudos primários, o método exclusivamente informacional rendeu 0,60, em 21 estudos e 1.568 participantes. Em resultados, 0,11, em 9 estudos e 1.136 participantes.

A informação não fracassa: ela entrega aquilo que se propõe a entregar, que é conhecimento. É no passo seguinte, o de virar resultado, que ela rende menos. Vale registrar o que a mesma tabela de aprendizagem mostra e que seria confortável omitir: os programas que somam informação, demonstração e prática chegam a 1,24 nesse critério, em 29 estudos e 1.913 participantes. Mesmo para ensinar, a informação sozinha fica atrás da combinação.

Os mesmos autores registram ainda que programas autoadministrados, aqueles sem instrutor, tiveram a transferência mais fraca na comparação por tipo de condução, 0,22, em 10 estudos e 534 participantes, significativamente abaixo dos conduzidos por instrutor externo. Anotam que o autoadministrado produziu melhora diferente de zero e, mesmo assim, advertem contra o uso desses programas. Ler sozinho se aproxima da condição autoadministrada, e essa aproximação é leitura nossa, não achado do estudo.

É importante dizer o que a evidência não autoriza. Ela não autoriza dizer que a leitura é inútil. Arthur, Bennett, Edens e Bell (2003), em treinamento organizacional em geral, são explícitos no ponto oposto: ao contrário da reputação anedótica de método enfadonho, a palestra, medida isolada ou combinada a outros métodos, apresentou efeitos favoráveis em vários tipos de habilidade e de critério.

O livro não é o vilão. Ele é o método certo para o desfecho errado, quando se espera dele mudança de comportamento. Aproximar palestra de livro é leitura nossa, e não classificação de Arthur e colegas.

Por que ler não vira comportamento sozinho

A explicação está na literatura de transferência de aprendizagem. Blume, Ford, Baldwin e Huang (2010), no Journal of Management, revisaram 89 estudos empíricos. Eles separaram habilidades fechadas, que se reproduzem no trabalho do mesmo jeito que foram aprendidas, de habilidades abertas, ligadas a princípios que precisam ser traduzidos para cada situação. Liderança está na segunda categoria.

No subconjunto de treinamento interpessoal e de liderança, os autores relatam correlações semelhantes entre transferência e cinco preditores. São eles: autoeficácia após o treinamento 0,22, motivação 0,20, ambiente de trabalho 0,20, conhecimento adquirido 0,16 e autoeficácia antes do treinamento 0,14. O que o gestor sabe depois de aprender pesa de forma comparável ao lugar para onde ele volta.

O contraste entre os dois tipos de habilidade é o dado mais revelador do estudo. A correlação entre ambiente e transferência é 0,26 em habilidades abertas e 0,04 em habilidades fechadas. Transferir o que se aprendeu sobre operar um sistema quase não se associa ao ambiente. Transferir o que se aprendeu sobre liderar se associa a ele de forma bem mais forte.

Leitura da CGLC: isso reposiciona a pergunta que o dono deveria fazer. Não é “qual livro meu gerente deveria ler”, é “para onde ele volta depois de ler”. Um gestor lê sobre delegação e volta a uma empresa em que toda decisão acima de certo valor passa pelo dono. Ele não vai delegar, por melhor que seja o livro. Essa é posição nossa, apoiada na diferença entre habilidade aberta e fechada que a fonte estabelece.

Vale ainda um registro sobre durabilidade. Taylor, Russ-Eft e Chan (2005) revisaram 117 estudos de treinamento por modelagem de comportamento. Eles relatam que o efeito sobre conhecimento declarativo decaiu com o tempo, enquanto o efeito sobre habilidades e sobre comportamento no trabalho se manteve estável ou aumentou.

O resumo do estudo relata a direção desse efeito, e não a sua magnitude, e por isso ele entra aqui sem número. O que ele sugere, dentro do treinamento por modelagem de comportamento, é que a parte declarativa é a que decai. Se isso vale para a leitura de um livro, é hipótese nossa, e não achado da fonte.

O funil decrescente que os dados de liderança não confirmam

Circula no mercado de treinamento uma ideia intuitiva: o efeito de qualquer programa cairia à medida que se sobe do nível de reação para o de resultados. Nessa lógica, as pessoas adoram, aprendem um pouco, mudam menos e a empresa quase não sente. A imagem é boa e não aparece nos dados de liderança.

Lacerenza e colegas (2017) encontraram 0,63 para reações, 0,73 para aprendizagem, 0,82 para transferência e 0,72 para resultados. Eles escrevem que esses valores não diferiram significativamente entre si, e que os programas tendem a ser igualmente eficazes nos quatro critérios. Em Arthur e colegas (2003), em treinamento organizacional em geral, os quatro valores também ficam próximos, 0,60, 0,63, 0,62 e 0,62, ainda que os autores não tenham testado a diferença entre eles e as métricas das duas meta-análises não sejam as mesmas.

A discordância entra aqui em vez de ficar de fora. Taylor e colegas (2005) reportam o padrão contrário dentro do treinamento por modelagem de comportamento: efeito maior em aprendizagem, menor em comportamento no trabalho e menor ainda em resultados. O que sustenta a leitura desta seção é o teste de diferença entre critérios que Lacerenza e colegas relatam, e que o resumo de Taylor e colegas não reporta.

Leitura da CGLC: se o efeito não cai naturalmente entre os níveis, um programa que ensina bem e não muda comportamento não sofre de uma lei da natureza. Ele está mal desenhado, ou devolve a pessoa a um ambiente que desfaz o que ela aprendeu.

Como transformar leitura em prática, em quatro passos

O roteiro abaixo é o que aplicamos com grupos de gestores nos programas da CGLC quando entra bibliografia. Ele endereça a lacuna que a evidência acima aponta: o livro entrega conhecimento, e falta o restante do circuito.

1. 1. Um livro por trimestre, escolhido pelo problema

   Não por indicação de rede social. Escreva antes, em uma frase, qual comportamento seu você quer mudar. Se não conseguir escrever a frase, o problema ainda não está claro e nenhum livro vai resolvê-lo

2. 2. Uma prática por capítulo, com nome e data

   Ao fim de cada capítulo, escreva uma única ação concreta: com quem, em que conversa, até quando. “Vou ouvir mais” não é ação. “Na reunião de terça com o Marcos, vou apresentar o problema e não a solução” é

3. 3. Um par de leitura

   Alguém que lê o mesmo livro e com quem você conversa a cada duas semanas sobre o que tentou e o que deu errado. É o passo que endereça o acompanhamento que a leitura solitária não tem, e é o mais pulado dos quatro

4. 4. Uma data de revisão do ambiente

   Trinta dias depois, pergunte o que a empresa fez com a sua tentativa. Se a alçada, a agenda ou a régua de cobrança impedem o comportamento novo, o ajuste é na empresa, e não na sua força de vontade

O passo 3 merece um comentário. Ele não é clube do livro, e a diferença importa. Clube do livro discute o texto; o par de leitura discute a tentativa.

A pergunta da conversa não é “o que você achou do capítulo 4”, é “o que você tentou fazer diferente e o que aconteceu”. Para a mecânica dessa conversa, as técnicas de como dar feedback valem tanto entre pares quanto entre líder e liderado.

Erros comuns ao montar uma trilha de leitura na PME

Erro	Como aparece	O que fazer
Comprar a biblioteca inteira de uma vez	Doze títulos chegam juntos, três são abertos, nenhum é terminado	Um por trimestre, com o problema escrito antes da compra
Tratar leitura como o programa de desenvolvimento	“Estamos desenvolvendo a liderança” significa que a empresa comprou livros	Leitura é um componente. Prática, acompanhamento e revisão do ambiente são os outros três
Indicar o mesmo livro para todo o time	O gargalo, o novato e o veterano recebem o mesmo título no mesmo mês	Indicar pelo problema de cada um. O critério é o comportamento a mudar, não o cargo
Ler sobre delegação numa empresa sem alçada definida	O gestor tenta delegar e cada decisão volta para o dono assim mesmo	Mexer na alçada antes, ou junto. Sem isso o livro perde para o processo
Confundir gostar com mudar	A avaliação do livro é a nota que o gestor deu a ele	Perguntar que conversa aconteceu diferente. Reação e comportamento são critérios distintos

Perguntas frequentes

Qual o melhor livro sobre liderança para quem está começando a gerir?

Depende do problema que está na mesa, e essa é a resposta honesta. Para quem acabou de assumir e está afogado em urgência, O gestor eficaz, de Peter Drucker, trata de onde o tempo é gasto e do que se espera do cargo. Para quem já tem time e evita conversa difícil, Conversas difíceis endereça melhor o problema. Escolher por fama do autor é o critério que menos ajuda.

Ler livros sobre liderança adianta alguma coisa?

Adianta para aprender, e é pouco provável que baste para mudar comportamento. Em Lacerenza e colegas (2017), programas de liderança só informacionais renderam 0,60 no critério de aprendizagem e 0,11 no de resultados, dentro de tabelas diferentes do mesmo estudo. Nenhum estudo dessa meta-análise mediu leitura autônoma, e aproximar livro de método informacional é leitura da CGLC. Arthur e colegas (2003), em treinamento organizacional em geral, registram que a palestra, medida isolada ou combinada a outros métodos, apresentou efeitos favoráveis, ao contrário da má fama.

Quantos livros sobre liderança um gestor deveria ler por ano?

Nos programas da CGLC trabalhamos com um por trimestre, quatro por ano. Cada um fica ligado a um comportamento que o gestor quer mudar e a uma prática combinada. Não há evidência que fixe um número certo. O que a literatura de transferência sugere é que o gargalo não está na quantidade lida, e sim na prática e no ambiente para onde a pessoa volta.

Por que aprendo no treinamento e não consigo aplicar na empresa?

Porque liderança é o que a literatura chama de habilidade aberta, ligada a princípios que precisam ser traduzidos para cada situação. Em Blume e colegas (2010), a correlação entre ambiente de trabalho e transferência é 0,26 em habilidades abertas e 0,04 em fechadas. Num recorte diferente do mesmo estudo, o subconjunto de treinamento interpessoal e de liderança, o conhecimento adquirido correlaciona 0,16 com transferência e o ambiente 0,20, valores que os autores tratam como semelhantes.

Vale mais um livro ou um programa de desenvolvimento de líderes?

As duas coisas fazem trabalhos diferentes e a comparação direta engana. O livro entrega conhecimento, com custo baixo e no ritmo de quem lê. O programa acrescenta o que falta à leitura solitária: prática, demonstração e acompanhamento. Em Lacerenza e colegas (2017), programas autoadministrados tiveram a transferência mais fraca na comparação por tipo de condução, 0,22, em 10 estudos e 534 participantes, e os autores, mesmo registrando melhora diferente de zero, advertem contra o uso deles. Aproximar leitura solitária de programa autoadministrado é leitura da CGLC.

Como saber se a leitura do meu time está virando prática?

Trocando a pergunta de avaliação. Em vez de perguntar o que a pessoa achou do livro, peça que ela cite uma conversa, uma decisão ou uma reunião que aconteceu diferente por causa dele. Com nome e data. Reação e comportamento são critérios distintos na literatura de treinamento, e só o segundo responde se algo mudou.

Fontes e referências

• Arthur, W., Jr., Bennett, W., Jr., Edens, P. S., e Bell, S. T. (2003). Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features. Journal of Applied Psychology, 88(2), 234-245. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.234
• Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., e Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065-1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880
• Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., e Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686-1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241
• Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F., e Chan, D. W. L. (2005). A meta-analytic review of behavior modeling training. Journal of Applied Psychology, 90(4), 692-709. https://doi.org/10.1037/0021-9010.90.4.692
• Os dez livros da Tabela 1 e da seção de perguntas frequentes são obras de mercado, citadas pelo assunto que declaram tratar. Eles não entram neste artigo como evidência científica, e as descrições da tabela não avaliam a base empírica de cada autor. De Taylor, Russ-Eft e Chan (2005) este artigo usa a direção do achado, que é o que o resumo da fonte reporta.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.