Liderança democrática: o que é, como conduzir e onde a decisão continua sua

Liderança democrática é o estilo em que o líder leva a decisão à equipe antes de decidir, ouve quem vai executar e continua sendo o responsável pelo resultado. A consulta é real, a informação circula antes da opinião, e a palavra final permanece com quem responde pela área. O nome atrapalha um pouco, porque não há voto nem maioria, e a responsabilidade não se divide.

É o estilo mais elogiado e um dos menos praticados, porque a versão de vitrine é barata e a versão que funciona é cara. Pedir opinião no fim da reunião custa cinco minutos. Abrir o número antes, ouvir quem discorda e depois explicar a decisão a quem não foi seguido custa uma hora. A pesquisa reunida aqui sugere que, abaixo de um certo nível de adoção, a consulta não aparece associada a mais desempenho, e é por isso que o roteiro adiante tem a forma que tem.

O que é liderança democrática

Liderança democrática, chamada de liderança participativa na literatura internacional, é o estilo em que a decisão passa pela equipe antes de ser tomada. Na definição consolidada por Wang, Hou e Li (2022) numa revisão de literatura publicada na Frontiers in Psychology, trata-se do estilo do líder que estimula e apoia a participação dos funcionários no processo de tomada de decisão da organização.

Os autores apontam o motivo de o tema ter voltado à pauta: mudanças no ambiente externo de mercado tornaram difícil para o líder tomar sozinho decisões certas e rápidas.

Repare no que a definição diz e no que ela não diz. Ela fala em participar do processo de decisão. Não fala em votar nem em maioria, e muito menos em transferir a decisão.

O líder que consulta segue decidindo, responde pelo resultado e ainda tem de explicar a escolha. Quem transfere a decisão e sai de cena está praticando outra coisa, e essa outra coisa tem nome e tem literatura dedicada: é a liderança liberal, que, quando vira ausência, cobra um preço documentado.

O termo vem do experimento de Lewin, Lippitt e White (1939), que comparou três climas sociais criados em laboratório, o autocrático, o democrático e o laissez-faire. Vale registrar de imediato o que esse estudo foi, porque ele é citado no mercado como se fosse uma pesquisa com empresas: os participantes eram meninos de cerca de dez anos em clubes de atividades extracurriculares na Universidade de Iowa, e os líderes adultos eram treinados para adotar cada estilo, com rodízio entre os grupos.

O achado mais lembrado é que os grupos sob liderança autocrática apresentaram mais comportamento agressivo. O experimento e seus limites estão detalhados no nosso artigo sobre a liderança liberal, e a comparação entre os três estilos aparece também no panorama de tipos de liderança.

Leitura da CGLC: a origem do termo explica a carga moral que ele carrega. “Democrática” soa como o estilo bom, “autocrática” como o estilo ruim, e o dono de PME que lê isso fica com a sensação de que consultar é sempre melhor. A pesquisa das últimas duas décadas, que é a que este artigo usa daqui em diante, não sustenta essa leitura simples.

O que ela sustenta é mais útil do que isso: consultar rende quando é feito de um jeito específico, e não rende quando é feito pela metade. As seções seguintes mostram qual é esse jeito.

Liderança democrática, autocrática e liberal: o que muda na decisão

A confusão entre os três estilos quase sempre nasce de misturar duas perguntas diferentes: quem opina e quem responde. A tabela separa as duas.

Pergunta	Autocrática	Democrática	Liberal
Quem levanta as opções	O líder	O líder e a equipe, com informação aberta antes	A equipe
Quem decide	O líder, sem consulta	O líder, depois da consulta	A equipe, dentro do combinado
Quem responde pelo resultado	O líder	O líder	O líder, que responde por ter combinado mal se der errado
O que o time precisa receber	A instrução e o porquê	A informação antes e a explicação depois	O limite, o critério e o ponto de checagem
Onde costuma servir	Urgência, risco, crise e time novo na tarefa	Decisão que depende de quem executa para dar certo	Time maduro, tarefa conhecida, erro barato
Como falha	O time para de trazer problema	A consulta vira ritual e o time deixa de trazer o que pensa	Vira ausência, e a ausência tem custo próprio

A linha que mais surpreende o dono de empresa é a terceira. Nos três estilos, quem responde pelo resultado é o líder. Consultar não divide a responsabilidade, e é justamente por isso que o método não pode virar forma de dividir a culpa de uma decisão difícil. Quando é usado assim, o time percebe rápido.

A escolha entre os estilos depende da situação, e não da personalidade de quem lidera. Esse raciocínio tem um modelo próprio, tratado no artigo sobre liderança situacional.

Como aplicar a liderança democrática em cinco passos

O roteiro abaixo é leitura da CGLC, montado a partir do que a pesquisa citada neste artigo identifica como condição de funcionamento, principalmente a abertura de informação antes da consulta e a necessidade de passar do limiar. Ele não foi testado como programa em pesquisa.

1. Escolher uma decisão que realmente aceita consulta

Nem toda decisão aceita. Corte de pessoal, remuneração individual, denúncia de assédio e qualquer assunto com informação confidencial ou com impacto direto sobre quem está na sala não vão para consulta. Levar uma decisão dessas ao grupo cria uma expectativa que não pode ser honrada, e o custo aparece depois, na consulta seguinte.

As decisões que aceitam consulta têm uma marca comum: elas dependem de quem executa para dar certo. Exemplos: mudança de processo, escala de trabalho, escolha de fornecedor que a equipe vai usar todo dia, prioridade entre dois projetos e formato de atendimento.

2. Abrir a informação antes de pedir a opinião

Este passo é o que a evidência sustenta com mais força e o que mais some na prática. Lam, Huang e Chan (2015) encontraram, no Estudo 1, com funcionários de escritório e de central de atendimento, que o compartilhamento de informação pelo líder modera a relação entre liderança participativa e desempenho: a curva é mais forte quando o líder compartilha muita informação, e mais fraca quando compartilha pouca.

Na prática de PME, isso quer dizer entregar o número antes da pergunta. Se a decisão é sobre reduzir o prazo de entrega, antes de ser convidado a opinar, o time precisa ver o custo do frete, a taxa de devolução e o que o cliente reclamou. Sem o número na mesa, o que volta é palpite sobre um custo que ninguém viu.

Quando o número é sigiloso, o que se abre é a direção, a ordem de grandeza e a restrição, sem o valor: “o frete subiu dois dígitos e o contrato não permite repassar” já dá base para opinar. E se nem isso pode ser dito, a decisão não vai para consulta, porque pedir opinião sobre o que não se pode explicar devolve palpite e gasta a confiança do time.

3. Dizer qual é o papel da consulta, antes de consultar

O mal-entendido que estraga a maior parte das tentativas se resolve com uma frase dita na abertura. “Vou ouvir vocês e decidir na sexta” é diferente de “o que a maioria escolher é o que vamos fazer”. As duas são legítimas, e a segunda é rara. O erro está em não dizer qual das duas está valendo. Quem participa achando que decide e depois descobre que só opinou entende que foi usado, e o efeito é pior do que não ter consultado.

4. Ouvir em rodada, com quem executa falando primeiro

Reunião aberta favorece quem fala mais alto e quem tem mais cargo, e a opinião mais cara de obter costuma ser a de quem está mais perto da tarefa. Uma rodada em que cada pessoa fala uma vez, começando por quem executa e terminando por quem tem mais autoridade, é um formato simples que evita o efeito de ancoragem do chefe.

Vale o mesmo cuidado que tratamos em como dar feedback: o que trava a fala honesta raramente é falta de opinião, e quase sempre é o custo de contrariar o chefe na frente dos colegas.

5. Decidir, comunicar e explicar o porquê para quem não foi seguido

O passo que quase todo mundo pula. Quem opinou e não foi seguido precisa ouvir o motivo, individualmente e de preferência antes do anúncio geral. É esse retorno que sustenta a credibilidade da próxima consulta, e é a ausência dele que transforma o método em teatro. A explicação não precisa convencer, precisa existir e ser específica: qual restrição pesou mais, qual informação o líder tinha e o time não tinha, o que faria a escolha ser outra.

Passo	Entregável concreto	Quanto tempo costuma levar
1. Selecionar a decisão	Uma frase escrita do que está em jogo e do que não está	15 minutos do líder, sozinho
2. Abrir a informação	Os números e o histórico enviados antes da reunião	30 minutos de preparo
3. Declarar o papel da consulta	Uma frase dita na abertura da reunião	1 minuto
4. Rodada de escuta	Anotação do que cada um trouxe, com nome	40 a 60 minutos
5. Decisão e retorno	A decisão escrita, com o motivo, e as conversas individuais	30 minutos, em até cinco dias

Diretivo e participativo não são opostos

Há uma leitura de mercado que trata o estilo diretivo como resquício autoritário e o participativo como evolução. A pesquisa não organiza as coisas assim. Somech (2005) comparou os dois estilos em 140 equipes de professores de escolas primárias do norte de Israel, com dados de questionário, e encontrou caminhos distintos, que levam a resultados distintos.

1. Caminho diretivo

   Segundo os resultados do modelo de equações estruturais, a liderança diretiva se relacionou positivamente com o comprometimento organizacional e com o desempenho da equipe na função, e o comprometimento funcionou como mediador dessa relação

2. Caminho participativo

   A liderança participativa se relacionou positivamente com o empoderamento dos professores e com a inovação da equipe, e o empoderamento funcionou como mediador da relação entre liderança participativa e inovação

3. A conclusão dos autores

   Os dois estilos são apresentados como abordagens complementares para administrar a efetividade escolar, e não como uma escolha entre o certo e o errado

Na nossa prática: esse resultado dá ao dono de PME um critério de escolha que não depende de ideologia.

Quando o que se precisa é execução confiável de algo já definido, a instrução clara tem a seu favor a via do comprometimento. Quando o que se precisa é solução nova para um problema que ninguém resolveu ainda, a consulta tem a seu favor a via do empoderamento e da inovação. O líder que usa só um dos dois fica sem resposta para metade das situações que aparecem na semana.

E vale fechar o ponto que dá título a este artigo: mesmo no modo participativo, a decisão continua sendo do líder. O que muda é a qualidade da informação que chega até ela. Quais assuntos sequer entram em consulta está no passo 1 do roteiro, e quem responde pelo resultado em cada estilo está na terceira linha da Tabela 1.

O limiar: por que participar pela metade não se associa a desempenho

Este é o achado mais útil e o mais contraintuitivo deste artigo, e ele explica por que o roteiro dos cinco passos insiste em abrir informação e em fechar o ciclo com retorno.

Lam, Huang e Chan (2015), em estudo publicado no Academy of Management Journal, partiram da teoria implícita de liderança para propor que a relação entre liderança participativa e desempenho do funcionário tem forma de curva em J, e não de reta. A hipótese testada é que abaixo de um nível moderado, que os autores chamam de limiar, o estilo não tem relação com o desempenho do funcionário. Acima do limiar, mais consulta se associa a desempenho mais alto.

O modelo foi testado em duas amostras independentes: funcionários de escritório e de central de atendimento no Estudo 1, e operários de fábrica no Estudo 2.

Segundo o resumo publicado, a curva apareceu nos dados, e a moderação pelo compartilhamento de informação é a mesma já descrita no passo 2 do roteiro.

A consequência prática é desconfortável para quem está começando. Consultar um pouco tem o custo da reunião e o retorno de nada. A curva em J tem o trecho inicial plano, o que significa que meia adoção não rende meio resultado. Quem pede opinião no fim da pauta, uma vez por trimestre, sem abrir número e sem voltar para explicar, está pagando o preço do método sem chegar na faixa em que ele começa a render.

Leitura da CGLC: é por isso que recomendamos começar por poucas decisões conduzidas inteiras, e não por muitas decisões conduzidas pela metade. Uma decisão por mês com os cinco passos completos tende a passar do limiar naquele assunto. Cinco decisões por mês com consulta simbólica ficam todas no trecho plano da curva, e ainda gastam a paciência do time.

Onde a leitura precisa ser cuidadosa: os autores mediram o nível de liderança participativa percebido pelos funcionários, e não o número de decisões consultadas por mês. A tradução para “poucas decisões inteiras” é nossa, e é uma interpretação, não um achado do estudo.

Por que funciona quando funciona: os mecanismos

Saber por qual caminho o efeito passa muda o que o líder precisa fazer, e a pesquisa é específica nesse ponto.

Huang, Iun, Liu e Gong (2010), com dados de 527 funcionários de uma empresa da lista Fortune 500, examinaram se a liderança participativa se associa a melhor desempenho no trabalho por um processo motivacional ou por um processo de troca. Encontraram os dois, em públicos diferentes.

Para subordinados em posição gerencial, a ligação entre o comportamento participativo do superior e dois resultados, o desempenho na tarefa e o comportamento de cidadania dirigido à organização, foi mediada por empoderamento psicológico, o mediador motivacional. Para subordinados não gerenciais, como funcionários de apoio e de linha de frente, o mesmo efeito foi mediado por confiança no supervisor, o mediador de troca.

Na nossa prática: numa PME a maior parte do time não é gerencial, e a leitura operacional disso é direta.

Com o pessoal de linha de frente, a consulta rende pela confiança, e confiança se constrói com previsibilidade: cumprir o que foi combinado na reunião anterior pesa mais do que a qualidade da dinâmica desta reunião. Com coordenadores e gerentes, a consulta rende pelo sentimento de influência real sobre o próprio trabalho, e o que pesa então é o escopo da decisão que se entrega, não a frequência da conversa.

Há ainda um terceiro caminho, ligado à inovação. Chen, Wadei, Bai e Liu (2020), com 526 díades de supervisor e subordinado, em equipes de pesquisa e desenvolvimento de cinco empresas do sudoeste da China, medidas em dois momentos no tempo, encontraram que a liderança participativa se relaciona positivamente com o engajamento no processo criativo.

Os autores relatam que segurança psicológica e engajamento no processo criativo medeiam, em sequência, a relação entre liderança participativa e criatividade. A amostra é de equipes técnicas chinesas, e não de pequena empresa de serviço.

O que faz a consulta render	Papel no estudo	Em quem apareceu	O que o líder precisa fazer	Fonte
Empoderamento psicológico	Mediador	Subordinados em posição gerencial	Entregar decisão de escopo real, não apenas pedir opinião	Huang e colegas (2010)
Confiança no supervisor	Mediador	Subordinados não gerenciais, apoio e linha de frente	Cumprir o que foi combinado na consulta anterior	Huang e colegas (2010)
Segurança psicológica	Mediador, em sequência com engajamento criativo	Equipes de pesquisa e desenvolvimento	Tornar seguro discordar sem custo pessoal	Chen e colegas (2020)
Compartilhamento de informação	Moderador, não mediador	Escritório e central de atendimento (Estudo 1)	Abrir os números antes de pedir a opinião	Lam e colegas (2015)

Vale separar a liderança democrática de um estilo vizinho com o qual ela é confundida, e que Wang, Hou e Li (2022) comparam explicitamente na revisão: a liderança empoderadora. Consultar é trazer a pessoa para dentro de uma decisão que continua sua. Empoderar é transferir a ela a alçada de decidir aquele assunto. São movimentos diferentes, e um não substitui o outro.

A liderança empoderadora tem meta-análise própria. Lee, Willis e Tian (2018), a partir de 105 amostras, encontraram efeitos positivos sobre desempenho, comportamento de cidadania organizacional e criatividade, tanto no nível individual quanto no de equipe. No nível individual, confiança no líder e empoderamento psicológico, dois mecanismos análogos aos de Huang e colegas, mediaram essas relações, ainda que, em Huang e colegas, cada um valesse para um subgrupo diferente.

Na nossa prática: a sequência que funciona em PME costuma ser consultar primeiro e transferir alçada depois, sobre o mesmo assunto. Quem participou da decisão três vezes já demonstrou critério suficiente para receber a quarta inteira, e o líder já tem base para confiar. Pular a etapa da consulta e transferir alçada de saída é o caminho mais curto para a ausência que tratamos em liderança liberal.

Vantagens e desvantagens da liderança democrática

Vantagens	Desvantagens
Associada a empoderamento e a inovação da equipe (Somech, 2005)	Campo em consolidação, com cinco áreas de pesquisa ainda em aberto (Wang e colegas, 2022)
Associada a criatividade, por segurança psicológica e engajamento criativo (Chen e colegas, 2020)	Abaixo do limiar, não há relação com desempenho, e o custo da reunião existe do mesmo jeito (Lam e colegas, 2015)
Rende por confiança com quem está na linha de frente e por empoderamento com quem é gestor (Huang e colegas, 2010)	Depende de o líder abrir informação, o que nem sempre é possível ou desejável
Traz para a decisão quem conhece a restrição real da operação	É mais lenta, e há decisões que não toleram a espera
Quando o ciclo fecha, cria histórico que barateia a consulta seguinte	Consulta sem retorno é pior do que não consultar, porque queima a próxima

O que a evidência não promete

Uma seção necessária, porque o assunto atrai promessa fácil. Duas coisas pesam contra vender liderança democrática como alavanca de produtividade, e as duas vêm das fontes já citadas aqui.

A primeira é o limiar de Lam, Huang e Chan (2015). Se abaixo de um nível moderado a liderança participativa não aparece associada ao desempenho, então o método não tem meia dose útil: o custo da reunião existe antes de o retorno começar.

A segunda é o estado da própria literatura. Wang, Hou e Li (2022) encerram a revisão identificando cinco áreas que ainda precisam de pesquisa: o conceito de liderança participativa, seus antecedentes, seus resultados, seus mediadores e moderadores, e o estudo do tema na China. Uma agenda desse tamanho, numa revisão de 2022, indica um campo ainda em consolidação, longe do efeito assentado que a promessa comercial pressupõe.

Leitura da CGLC: isso não desqualifica a consulta, mas desqualifica vendê-la como alavanca de produtividade.

Quem adota liderança democrática esperando um salto de indicador no trimestre seguinte vai se frustrar e vai abandonar o método no meio do caminho, que é justamente o trecho plano da curva de Lam, Huang e Chan, e por isso o pior dos mundos.

O motivo defensável para consultar é outro: decisões que dependem da operação costumam ser melhores quando quem vai executá-las ajudou a formulá-las, e uma decisão mais bem informada já se paga na execução, mesmo quando o painel de produtividade não se mexe.

Erros que mais vemos na PME

Esta seção é observação nossa, a partir dos diagnósticos que fazemos com donos e gestores de pequenas e médias empresas. Não é achado de pesquisa.

Erro	Como aparece	O que costuma corrigir
Consulta decorativa	A decisão já está tomada e a reunião serve para validar	Levar à consulta só o que ainda pode mudar, e dizer o que já está decidido
Consulta sem informação	Pede-se opinião sobre custo sem mostrar o custo	Enviar os números antes, nem que seja uma tabela simples
Consulta sem retorno	O time opina e nunca fica sabendo no que deu	Comunicar a decisão com o motivo, em até cinco dias
Voto como fuga	O líder submete a votação para não carregar a escolha	Assumir que a decisão é do líder e dizer isso na abertura
Participação sem limite	Tudo vira assunto de todos e a operação trava	Definir por escrito quais classes de decisão são consultadas
Consulta só com quem concorda	Sempre as mesmas três pessoas na sala	Incluir quem vai executar, mesmo quando é quem mais critica a ideia

Como medir se está funcionando

Os indicadores abaixo são propostos pela CGLC. São úteis porque saem baratos numa empresa pequena e porque olham para o comportamento do método, e não para o resultado do negócio, que sofre influência de muita outra coisa.

• Prazo de retorno. Quantos dias entre a consulta e a comunicação da decisão com o motivo. Se passa de cinco, o ciclo não está fechando.
• Taxa de divergência registrada. Em quantas consultas apareceu ao menos uma posição contrária à do líder. Consulta em que ninguém discorda costuma ser sinal de que a sala não está segura para discordar.
• Origem da decisão final. Em quantas das últimas dez decisões consultadas a escolha incorporou algo que não veio do líder. Zero em dez indica consulta decorativa.
• Presença de quem executa. Proporção de consultas em que esteve na sala alguém que vai executar a decisão, e não apenas quem a supervisiona.

Perguntas frequentes sobre liderança democrática

O que é liderança democrática?

É o estilo em que o líder leva a decisão à equipe antes de decidir, ouve quem vai executar e mantém a responsabilidade pelo resultado. Na revisão de Wang, Hou e Li (2022), a liderança participativa é descrita como o estilo do líder que estimula e apoia a participação dos funcionários no processo de tomada de decisão da organização.

Liderança democrática é decidir por votação?

Não. A consulta serve para informar e enriquecer a decisão, e a palavra final continua com quem responde pela área. A votação é um mecanismo possível, porém raro e quase sempre inadequado em empresa, porque transfere a escolha sem transferir a responsabilidade. Na nossa prática, confundir consulta com voto é a causa mais comum de frustração com o método.

Quais são as vantagens e desvantagens da liderança democrática?

Entre as vantagens medidas na pesquisa estão a ligação com empoderamento e inovação da equipe (Somech, 2005) e com criatividade por meio de segurança psicológica (Chen e colegas, 2020). Entre as desvantagens, o método é mais lento, a base de pesquisa ainda está em consolidação (Wang e colegas, 2022) e, abaixo de um certo nível de adoção, a liderança participativa não apareceu associada ao desempenho (Lam e colegas, 2015).

Qual a diferença entre liderança democrática e liderança liberal?

Na democrática o líder consulta e decide. Na liberal ele delega a decisão à equipe, dentro de um combinado, e continua presente para sustentá-lo. Quando a delegação vira ausência, a liderança liberal deixa de ser um estilo e passa a ter custo próprio, o que está detalhado, com as fontes de lá, no nosso artigo sobre liderança liberal.

Quando a liderança democrática não funciona?

Em urgência real, em decisões com informação confidencial, em assuntos que afetam individualmente quem está na sala e quando a equipe ainda não domina a tarefa a ponto de contribuir. Também não funciona quando é feita pela metade: Lam, Huang e Chan (2015) relatam que abaixo de um nível moderado a liderança participativa não aparece associada ao desempenho do funcionário.

Liderança democrática torna a decisão mais lenta?

Leitura da CGLC: sim, a decisão em si demora mais, e o que costuma ser mais rápido é a execução do que foi decidido, porque quem vai executar já entendeu a restrição e já discutiu a alternativa. Por isso o método se paga em decisões que dependem de adesão e se perde em decisões que precisam apenas de velocidade.

Fontes e referências

• Chen, L., Wadei, K. A., Bai, S., & Liu, J. (2020). Participative leadership and employee creativity: a sequential mediation model of psychological safety and creative process engagement. Leadership & Organization Development Journal, 41(6), 741-759. https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2019-0319
• Huang, X., Iun, J., Liu, A., & Gong, Y. (2010). Does participative leadership enhance work performance by inducing empowerment or trust? The differential effects on managerial and non-managerial subordinates. Journal of Organizational Behavior, 31(1), 122-143. https://doi.org/10.1002/job.636
• Lam, C. K., Huang, X., & Chan, S. C. H. (2015). The threshold effect of participative leadership and the role of leader information sharing. Academy of Management Journal, 58(3), 836-855. https://doi.org/10.5465/amj.2013.0427
• Lee, A., Willis, S., & Tian, A. W. (2018). Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306-325. https://doi.org/10.1002/job.2220
• Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology, 10(2), 269-299. https://doi.org/10.1080/00224545.1939.9713366
• Somech, A. (2005). Directive versus participative leadership: Two complementary approaches to managing school effectiveness. Educational Administration Quarterly, 41(5), 777-800. https://doi.org/10.1177/0013161X05279448
• Wang, Q., Hou, H., & Li, Z. (2022). Participative leadership: A literature review and prospects for future research. Frontiers in Psychology, 13, 924357. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.924357

Duas das sete fontes são sínteses, sem amostra própria: Lee e colegas (2018), meta-análise de 105 amostras, e Wang, Hou e Li (2022), revisão de literatura. Nenhuma das cinco amostras primárias é de pequena ou média empresa brasileira: são uma empresa da Fortune 500, equipes de professores de escolas primárias no norte de Israel, funcionários de escritório, de central de atendimento e de fábrica, equipes de pesquisa e desenvolvimento no sudoeste da China e, no caso de 1939, meninos de cerca de dez anos em clubes extracurriculares nos Estados Unidos.

Nenhuma das sete fontes foi lida em texto completo: seis foram verificadas pelo resumo publicado, e todos os identificadores foram conferidos no Crossref. O artigo de 1939 é anterior à prática de publicar resumo, então dele conferimos os dados bibliográficos, e a descrição do experimento segue o que a literatura sobre ele relata. O roteiro de cinco passos, a tabela de comparação dos três estilos, a tabela de erros e os indicadores de medição são leitura da CGLC e não foram testados em pesquisa.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.