Quick wins: o que são, como escolher e como usar para ganhar tração no projeto de inovação

Quick wins são resultados pequenos, visíveis e entregues cedo, escolhidos de propósito para mostrar que um projeto maior está andando. Em português, “vitórias rápidas”. Neste guia, essa é a definição de trabalho da CGLC, e não a de uma fonte acadêmica.

O texto explica o que separa um quick win de um atalho, resume o que três estudos revisados por pares examinaram sobre pequenas vitórias, momentum e progresso e traz um roteiro de cinco passos para escolher os primeiros resultados de um projeto de inovação na PME. O que for critério da casa vem marcado no texto.

Na nossa prática (observação de prática, e não resultado dos estudos citados adiante): projeto de melhoria que só mostra resultado no fim costuma perder o apoio no meio. O dono aprova o investimento, a equipe operacional faz o trabalho extra por cima da rotina e, por semanas, ninguém de fora enxerga diferença. Quando o primeiro sinal concreto aparece, parte do time já decidiu que “isso também vai passar”. Os quick wins existem para encurtar esse intervalo.

O que são quick wins e o que não são

Leitura da CGLC: um quick win é um resultado que o time entrega em poucas semanas, que quem está fora do projeto consegue ver e que aponta na mesma direção da meta grande. Os três critérios valem juntos. Sem o terceiro critério, é só um feito isolado; sem o primeiro, é parte do projeto, não uma vitória rápida. Mais adiante entram os filtros de seleção, e “barato” é um deles, não parte da definição.

A diferença para dois conceitos vizinhos aparece na pergunta que cada um responde.

Conceito	O que é	Pergunta que responde
Quick win	Resultado pequeno e visível, entregue cedo, dentro do caminho do projeto	O projeto está andando e vale continuar?
MVP	Versão mínima da solução, posta diante do cliente para teste	A solução tem demanda?
Atalho	Resultado rápido que não aponta para a meta ou que a adia	Nenhuma: só parece progresso

O que três estudos examinaram sobre pequenas vitórias, momentum e progresso

Os estudos abaixo usam outros termos (small wins, momentum, progresso acumulado), e não “quick wins”. A referência de origem de small wins é Weick (1984), “Small wins: Redefining the scale of social problems”. Cada estudo tem um recorte próprio. A aplicação deles aos quick wins de uma PME é interpretação da CGLC.

Pequenas vitórias que se acumulam

Reay, Golden-Biddle e Germann (2006), com pesquisa longitudinal, construíram um modelo de como atores individuais legitimam novas práticas num ambiente de modos de trabalho estabelecidos. Segundo os autores, isso acontece por três microprocessos interdependentes e recursivos: cultivar oportunidades de mudança, encaixar um novo papel nos sistemas vigentes e provar o valor desse papel.

Esses microprocessos são delimitados por uma série acumulada de pequenas vitórias que consolidam ganhos e facilitam a continuidade dos esforços de mudança. O recorte descrito é o de atores individuais que legitimam um novo papel.

Leitura da CGLC: o que vale levar para a PME é a palavra “acumulada”. Uma vitória isolada impressiona por uma semana; uma sequência de vitórias, cada uma apoiada na anterior, é o que muda a rotina.

Percepções iniciais e momentum percebido

Jansen, Shipp e Michael (2016) partem da premissa de que manter o momentum é uma influência-chave sobre o sucesso final de uma mudança de larga escala.

Com dados coletados no início e um ano depois numa organização que implementava uma transformação de manufatura enxuta, os autores descrevem quatro padrões de percepção ao longo do tempo: campeões (percepções de apoio estáveis e altas), convertidos (percepções crescentes), céticos (estáveis e baixas) e desertores (decrescentes).

Os resultados sugerem que a percepção de momentum é maior entre campeões do que entre convertidos, e menor entre desertores do que entre céticos. Os autores encontram que, mesmo quando os participantes convergem mais tarde para percepções favoráveis, as percepções iniciais divergentes influenciam o momentum percebido seguinte. O estudo é de uma única organização e mede percepções de momentum.

Leitura da CGLC: os primeiros meses de um projeto formam opinião, e opinião formada cedo é cara de mudar depois. Um quick win bem escolhido trabalha exatamente sobre quem ainda está em dúvida, antes que a dúvida vire desistência.

O que mostrar: o acumulado ou o que falta

Koo e Fishbach (2012) examinaram a hipótese da pequena área: quem persegue uma meta mostra mais motivação quando a atenção é dirigida ao que for menor, o progresso acumulado ou o que ainda falta. No começo da busca, dirigir a atenção ao progresso acumulado aumentou a adesão à meta em comparação com dirigi-la ao que falta (por exemplo, “20% concluído” pesa mais do que “80% restante”). Perto da meta, a relação se inverteu (por exemplo, “20% restante” pesa mais do que “80% concluído”).

Segundo os autores, o foco nas áreas pequenas aumenta a motivação ao criar uma ilusão de progresso rápido. O estudo examina indivíduos perseguindo metas.

Leitura da CGLC: para o gestor, a tradução prática é uma regra de comunicação. Nos primeiros meses, mostre o que já foi entregue; na reta final, mostre o que falta para fechar. É uma hipótese de trabalho derivada do estudo, e vale testá-la no seu time antes de tratá-la como regra.

Os quatro filtros para escolher um quick win

Na nossa prática: a equipe costuma ter mais ideias de ganho rápido do que capacidade de executá-las. O que separa as boas das ruins é um conjunto de filtros simples. Os quatro abaixo são critério da CGLC.

1. 1. Visível

   Alguém de fora do projeto consegue ver a diferença sem precisar de explicação

2. 2. Rápido

   Cabe em poucas semanas, com a equipe que já existe

3. 3. Barato

   Não depende de verba nova nem de aprovação em várias etapas

4. 4. Ligado à meta

   Se desaparecer amanhã, o projeto grande perde um degrau

Visível. Um ganho que só o time de dados enxerga não funciona como prova para o resto da empresa. Um corredor que deixou de acumular peças paradas, uma fila de pedidos que passou a caber num quadro, um relatório que chega antes da reunião: a diferença se vê.

Rápido e barato. A pressa aqui é parte da lógica. Se o quick win exige compra, contratação ou aprovação do conselho, ele já é um projeto, com os atrasos de projeto.

Ligado à meta. É o filtro que mais elimina candidatas, e o que separa o quick win do atalho. Na nossa prática: o ganho fácil e vistoso que não aponta para a meta é o mais tentador, porque entrega aplauso rápido. Só que ele consome a atenção de que o próximo degrau do projeto precisa.

Exemplos ilustrativos em uma PME

Os exemplos abaixo são hipotéticos, escritos para mostrar o raciocínio dos filtros. Não representam casos reais nem trazem resultados medidos.

Meta grande do projeto	Quick win candidato	Por que passa nos filtros
Reduzir retrabalho numa linha de produção	Registrar por duas semanas, num quadro simples, cada peça devolvida e o motivo	Visível no chão de fábrica, feito com a equipe da linha, sem custo, e é o primeiro degrau para atacar as causas
Implantar uma rotina de melhoria contínua, como no Lean	Organizar e padronizar uma única bancada ou célula antes de ampliar	Resultado se vê no dia seguinte, custa tempo e não material, e vira exemplo para as outras células
Ganhar agilidade na resposta a clientes	Criar um modelo padrão de resposta para os cinco pedidos mais frequentes	O cliente percebe, o time monta em poucos dias, e o modelo vira base da rotina nova
Preparar a empresa para um programa de inovação	Rodar uma reunião mensal curta para o time mostrar o que mudou no mês	Cria o hábito de enxergar progresso, não custa verba e conecta com a cultura de inovação

Roteiro em cinco passos

Leitura da CGLC: o roteiro abaixo é método da casa, não protocolo validado em estudo. Ele cabe em um quadro e numa conversa de uma hora.

1. Escreva a meta grande em uma frase. Sem a meta, não há como aplicar o quarto filtro. Se a frase não sai em uma linha, o projeto ainda não está claro o bastante para ter quick wins.
2. Liste dez candidatas. Peça ao time da ponta, e não só à gerência. Quem executa costuma conhecer o ganho pequeno que ninguém registrou.
3. Passe cada uma pelos quatro filtros. Fique com duas ou três. Mais do que isso espalha a equipe, e menos do que isso deixa o projeto sem prova se uma falhar.
4. Dê um dono, uma data e uma medida de antes e depois a cada uma. Sem medida, o ganho vira opinião. Se for preciso, ela pode ser simples: tempo, quantidade ou um registro fotográfico do antes.
5. Mostre o que foi entregue e comunique no tom certo para a fase. No começo, o acumulado; na reta final, o que falta. Essa regra vem da leitura que fizemos de Koo e Fishbach (2012), com a ressalva de que ela é uma hipótese de trabalho.

Para encaixar os quick wins num plano maior, o roadmap ajuda a ordenar o que vem antes e depois, e o guia de como implementar inovação na empresa mostra onde eles entram na sequência.

Erros comuns

Na nossa prática: os erros que mais vemos com quick wins são quatro.

• Escolher pelo aplauso e não pela meta. É o atalho descrito antes: o resultado que impressiona e não aponta para a meta.
• Declarar vitória cedo demais. Um bom primeiro resultado não é o fim do projeto. Se a comunicação dá a entender que o trabalho acabou, a energia some antes da parte difícil.
• Sobrecarregar a equipe. Cinco quick wins ao mesmo tempo, em cima da rotina, viram cinco frustrações. Duas ou três bem feitas rendem mais.
• Não medir o antes. Sem a linha de base, não dá para mostrar o ganho, e o quick win perde a função de prova.

Perguntas frequentes

O que são quick wins?

Neste guia, são resultados pequenos, visíveis e entregues cedo, escolhidos para mostrar que um projeto maior está andando. É uma definição de trabalho da CGLC. Um termo acadêmico próximo é small wins, com referência de origem em Weick (1984).

Qual a diferença entre quick win e MVP?

Na leitura da CGLC, o quick win responde se o projeto está andando e vale continuar, enquanto o MVP responde se a solução tem demanda. O quick win fica dentro do caminho do projeto; o MVP é uma versão mínima da solução posta diante do cliente.

Quantos quick wins escolher?

Na leitura da CGLC, duas ou três por vez. Mais do que isso espalha a equipe, e menos deixa o projeto sem prova caso uma delas falhe. Cada uma precisa de dono, data e uma medida de antes e depois.

O que a pesquisa diz sobre pequenas vitórias?

Reay, Golden-Biddle e Germann (2006) descrevem, em pesquisa longitudinal sobre atores que instituem mudanças, uma série acumulada de pequenas vitórias que consolidam ganhos e facilitam a continuidade dos esforços de mudança. O recorte descrito é o de atores individuais que legitimam um novo papel. A aplicação aos quick wins é interpretação da CGLC.

O que mostrar à equipe: o que já foi feito ou o que falta?

Koo e Fishbach (2012) relatam que, no começo de uma meta, dirigir a atenção ao progresso acumulado aumenta a adesão à meta em comparação com dirigi-la ao que falta, e que perto da meta a relação se inverte. O estudo examina indivíduos perseguindo metas. Na leitura da CGLC, vale testar a regra no seu time: o acumulado nos primeiros meses, o que falta na reta final.

Fontes e referências

• Jansen, K. J., Shipp, A. J., & Michael, J. H. (2016). Champions, converts, doubters, and defectors: The impact of shifting perceptions on momentum for change. Personnel Psychology, 69(3), 673-707. https://doi.org/10.1111/peps.12120
• Koo, M., & Fishbach, A. (2012). The small-area hypothesis: Effects of progress monitoring on goal adherence. Journal of Consumer Research, 39(3), 493-509. https://doi.org/10.1086/663827
• Reay, T., Golden-Biddle, K., & Germann, K. (2006). Legitimizing a new role: Small wins and microprocesses of change. Academy of Management Journal, 49(5), 977-998. https://doi.org/10.5465/amj.2006.22798178
• Weick, K. E. (1984). Small wins: Redefining the scale of social problems. American Psychologist, 39(1), 40-49. https://doi.org/10.1037/0003-066X.39.1.40

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.