Upskilling: o que é, a diferença para reskilling e como montar o plano de aprendizagem na PME

Upskilling é o desenvolvimento de competências novas ou mais profundas em quem já trabalha na empresa, para que a pessoa faça melhor ou faça mais dentro da própria função, ou numa evolução natural dessa função. Esta é a definição de trabalho da CGLC.

Este guia explica a diferença para reskilling, o que três fontes revisadas por pares examinaram sobre treinamento nas organizações e um roteiro de cinco passos, da CGLC, para montar o plano de aprendizagem numa PME sem departamento de treinamento.

Na nossa prática: o upskilling que chega ao dono de uma PME raramente chega com esse nome. Chega como “o time precisa aprender o sistema novo”, “o vendedor não sabe negociar” ou “ninguém domina a ferramenta que compramos”. Pagar o curso é a parte fácil. Difícil é saber se, três meses depois, a pessoa trabalha de outro jeito.

O que é upskilling e qual a diferença para reskilling

Na nossa prática: o termo costuma aparecer com sentidos variados, e por isso vale fixar o que ele significa aqui. Na definição de trabalho da CGLC, upskilling é aprofundar ou ampliar competências na função que a pessoa já exerce. Reskilling é preparar a pessoa para exercer outra função. A tabela mostra a diferença na rotina de uma PME, com exemplos ilustrativos.

Caminho	Pergunta que responde (leitura da CGLC)	Exemplo ilustrativo	Quando costuma ser a escolha
Upskilling	A pessoa certa, na função certa, precisa de mais competência?	Atendente que passa a resolver reclamações complexas sozinha	A função continua existindo e a pessoa tem base para crescer nela
Reskilling	A pessoa precisa ocupar outra função?	Operador cuja tarefa mudou e que passa a cuidar do estoque	A função antiga encolheu ou mudou de natureza
Contratar	A competência é necessária agora, e não há tempo de construí-la?	Especialista em um sistema que ninguém do time conhece	O prazo é curto e a competência é rara dentro de casa

Leitura da CGLC: a fronteira entre upskilling e reskilling é menos nítida na prática do que na tabela, e discutir o rótulo rende pouco. A pergunta útil para o dono é outra: que lacuna concreta existe entre o que o trabalho pede e o que a pessoa faz hoje, e como fechá-la sem parar a operação.

Quando o upskilling é a decisão certa para a PME

Na nossa prática: antes de abrir o orçamento de treinamento, três perguntas costumam separar o upskilling que funciona do que vira despesa.

• A lacuna é de competência? Se a pessoa sabe fazer e o processo, a ferramenta ou o prazo impedem, o curso não resolve.
• A pessoa tem base e interesse? Upskilling parte do que já existe. Sem interesse, o curso vira obrigação, e a motivação é um dos fatores que Blume e colegas (2010) associam à transferência, como mostra a seção seguinte.
• A competência será usada nas próximas semanas? Aprender algo sem ocasião de aplicar tende a ficar no caderno.

Para separar o que é competência técnica do que é comportamental, vale ler os guias de hard skills e de soft skills. Na nossa prática: a natureza da competência muda o formato de aprendizagem, como mostra o passo 2 do roteiro, mais abaixo.

O que a pesquisa examinou sobre treinar pessoas

Três fontes sustentam esta seção. Nenhuma foi desenhada para PME, e nenhuma traz “upskilling” no título: todas tratam de treinamento e desenvolvimento em organizações de trabalho.

Arthur e colegas (2003) reuniram, em meta-análise, estudos sobre a eficácia do treinamento em organizações. A tabela traz as médias de efeito que os autores informam, todas do mesmo bloco de análise: a média ponderada pela amostra do tamanho de efeito (d) por critério de avaliação.

Critério de avaliação	Média de efeito (d)	Estudos (k)	Participantes (N)
Reação	0,60	15	936
Aprendizagem	0,63	234	15.014
Comportamento	0,62	122	15.627
Resultados	0,62	26	1.748

Os autores também relatam que o método de treinamento, a característica da habilidade treinada e a escolha dos critérios de avaliação se relacionaram com a eficácia dos programas.

Fonte	O que examinou	O que os autores relatam	Limite para a PME
Arthur et al. (2003)	Eficácia do treinamento em organizações, segundo características do desenho e da avaliação	Médias de efeito de 0,60 a 0,63 nos quatro critérios, que, segundo os autores, sugerem um efeito de médio a grande	Treinamento em geral. Associação entre características e eficácia, sem recorte de porte
Blume et al. (2010)	Fatores associados à transferência do treinamento para o trabalho (89 estudos)	Relações positivas da transferência com capacidade cognitiva, conscienciosidade, motivação e ambiente de trabalho de apoio. Na maioria dos fatores, relações mais fortes quando o treinamento foca habilidades abertas, como desenvolvimento de liderança, do que fechadas, como software	Treinamento em geral. Relações medidas entre variáveis, e não efeito de uma intervenção na sua empresa
Aguinis e Kraiger (2009)	Revisão da literatura de treinamento e desenvolvimento desde 2000	Benefícios para indivíduos, equipes, organizações e sociedade, e condições em que são maximizados, ligadas a levantamento de necessidades, desenho, avaliação e transferência	Revisão da literatura. Sem recorte de PME

O que as fontes dizem contra duas ideias comuns

Leitura da CGLC: duas ideias opostas costumam aparecer na conversa sobre treinamento: a de que ele é gasto sem retorno e a de que basta escolher um bom curso. O que as fontes relatam não se encaixa em nenhuma das duas. Arthur e colegas (2003) relatam médias de efeito que, segundo eles, sugerem um efeito de médio a grande para o treinamento em organizações, inclusive no critério de comportamento.

Blume e colegas (2010), por sua vez, relatam que a transferência para o trabalho se associa a fatores que vão além do conteúdo do curso, como a motivação de quem aprende e um ambiente de trabalho de apoio.

Há ainda um aviso de medição. Segundo Blume e colegas, quando os resultados de transferência vieram da mesma fonte e do mesmo contexto de medida, as relações entre os fatores e a transferência apareceram infladas. Leitura da CGLC: o aviso é sobre como a pesquisa mede, e não diz que o treinado superestima o quanto aplicou. Ainda assim, ele reforça um hábito que adotamos na PME: não depender de uma só fonte, no mesmo dia, para saber se o trabalho mudou.

Aguinis e Kraiger (2009) fecham o quadro com uma revisão da literatura desde 2000. Os autores tratam dos benefícios do treinamento para indivíduos, equipes, organizações e sociedade, e examinam levantamento de necessidades, desenho, avaliação e transferência para identificar as condições em que esses benefícios são maiores.

Ressalva de escopo, válida para toda menção a essas fontes neste artigo: os números e as relações vêm de estudos sobre treinamento organizacional em geral. Não provam que o seu programa terá o mesmo efeito, e a CGLC não transporta os números para a sua PME.

Leitura da CGLC: o que fica de útil para o gestor é a mudança de pergunta. Em vez de “qual curso comprar”, vale perguntar “o que acontece na semana seguinte ao curso”. O roteiro abaixo foi desenhado em torno dessa pergunta e percorre os mesmos temas que a revisão de Aguinis e Kraiger organiza: necessidade, desenho, transferência e avaliação.

O roteiro de upskilling em cinco passos

Na nossa prática: o roteiro abaixo é da CGLC. Nasceu do trabalho com PMEs e não vem dos estudos citados. Os prazos e os exemplos são referência de trabalho, e devem ser ajustados ao seu time.

1. 1. Mapear a lacuna

   Definir qual tarefa a pessoa não consegue fazer hoje e que o trabalho exige

2. 2. Escolher o formato

   Casar o jeito de aprender com o tipo de competência, e não com o catálogo do fornecedor

3. 3. Prender ao trabalho real

   Marcar uma tarefa de aplicação para as duas semanas seguintes ao aprendizado

4. 4. Combinar o apoio

   Acertar com o gestor o que ele fará: liberar tempo, dar retorno, abrir ocasião de uso

5. 5. Medir e decidir

   Observar o comportamento no trabalho e decidir se continua, ajusta ou encerra

Passo 1: mapear a lacuna em termos de tarefa

Escreva a lacuna como uma tarefa, e não como um curso. “Falta negociação” é vago. “O vendedor cede desconto antes de entender a necessidade do cliente” é uma lacuna que se pode treinar e observar. Se a lacuna é de um indivíduo, o plano de desenvolvimento individual organiza o registro e o acompanhamento.

Passo 2: escolher o formato conforme a competência

Na nossa prática: competência técnica e fechada, como operar um sistema, costuma caber em treinamento curto e prático. Competência comportamental e aberta, como conduzir conversas ou liderar, pede prática repetida com retorno. Blume e colegas (2010) relatam que a maioria dos fatores estudados teve relações mais fortes com a transferência em habilidades abertas, e isso reforça, como leitura da CGLC, o cuidado com o apoio do gestor nesses casos.

Passo 3: prender o aprendizado ao trabalho real

Na nossa prática: combine, antes de o aprendizado começar, uma tarefa real em que a pessoa vai aplicá-lo nas duas semanas seguintes. Quem aprende negociação e só negocia de novo daqui a três meses tende a perder o que aprendeu. A tarefa de aplicação pode ser pequena: conduzir uma proposta, revisar um procedimento, atender um tipo novo de chamado.

Passo 4: combinar o apoio do gestor

Blume e colegas (2010) relatam que um ambiente de trabalho de apoio se associa à transferência. Leitura da CGLC: numa PME, esse ambiente costuma ser o gestor direto, ou o próprio dono. Combine com ele três coisas: liberar o tempo da pessoa, dar um retorno curto sobre a tarefa de aplicação e abrir ocasiões de uso. Sem esse combinado, o curso depende da boa vontade da rotina.

Passo 5: medir no comportamento e decidir

Arthur e colegas (2003) separam quatro critérios de avaliação, e reação é apenas um deles. Na nossa prática: a reação (“gostei do curso”) é a medida mais fácil e a menos útil para decidir. Prefira observar o comportamento, com um indicador simples ligado à tarefa do passo 1, e ouvir também o gestor, além do treinado. Ao fim, decida: continuar, ajustar ou encerrar.

A ficha abaixo reúne o plano numa página. É material de trabalho da CGLC, e os exemplos são ilustrativos.

Campo da ficha	O que preencher	Exemplo ilustrativo
Lacuna em tarefa	O que a pessoa não faz hoje e o trabalho exige	Atende reclamação complexa só com ajuda do gestor
Formato	Como a pessoa vai aprender	Acompanhar três atendimentos e praticar com casos reais
Tarefa de aplicação	Onde usará nas próximas duas semanas	Resolver sozinha as reclamações da semana
Apoio do gestor	O que o gestor se compromete a fazer	Liberar duas horas e dar retorno na sexta
Evidência	Como saber que mudou, vista por mais de uma pessoa	Reclamações resolvidas sem escalar, relato do gestor e da pessoa
Decisão e data	Quando decidir e o que fazer em cada caso	Revisão em 60 dias: continuar, ajustar ou encerrar

Erros comuns em programas de upskilling

Leitura da CGLC: os erros abaixo vêm da nossa prática com PMEs, e não de estudo.

• Comprar o curso antes de definir a lacuna. O catálogo passa a decidir o que o time aprende.
• Treinar quem não vai usar. Se a competência não tem ocasião de uso, o investimento evapora.
• Tratar o treinamento como evento. O curso termina na sexta, e ninguém combina o que acontece na segunda.
• Medir só a satisfação. “Gostei” não diz se o trabalho mudou.
• Esquecer o gestor. O apoio dele costuma ser o que separa o aprendizado aplicado do esquecido.
• Usar o upskilling para evitar uma decisão difícil. Se a pessoa não tem o perfil da função, treinar adia a conversa, e não a resolve.

Leitura da CGLC: quando a mudança vem da tecnologia, a lacuna costuma ser mais rápida e mais ampla, e vale começar pelo mapa de quais funções mudam. O artigo sobre IA e empregos trata desse recorte.

Quando vale ter apoio de RH para estruturar o upskilling

Na nossa prática: o dono de uma PME consegue conduzir um upskilling pontual com a ficha acima e disciplina de acompanhamento. O apoio de RH passa a valer a pena em quatro situações: quando há várias lacunas ao mesmo tempo, e ninguém decide a ordem; quando o gestor direto não tem tempo ou repertório para apoiar; quando o treinamento se repete sem mudança visível no trabalho; e quando o upskilling precisa conversar com avaliação, carreira e retenção.

Leitura da CGLC: essa lista não é critério de pesquisa. Para o quadro mais amplo, veja o guia de gestão de pessoas.

Perguntas frequentes

O que é upskilling?

Na definição de trabalho da CGLC, é aprofundar ou ampliar competências em quem já trabalha na empresa, dentro da função que a pessoa exerce ou de uma evolução natural dela. Não é definição extraída dos estudos citados. As fontes citadas aqui tratam de treinamento em organizações em geral.

Qual a diferença entre upskilling e reskilling?

Na leitura da CGLC, o upskilling aprofunda ou amplia o que a pessoa faz na função atual, e o reskilling prepara a pessoa para outra função. Na prática a fronteira é menos nítida, e a pergunta útil é qual lacuna concreta o trabalho exige fechar.

O treinamento realmente funciona?

Arthur e colegas (2003) relatam, em meta-análise, médias de efeito de 0,60 a 0,63 em quatro critérios, e concluem que os resultados sugerem um efeito de médio a grande. Blume e colegas (2010) relatam que a transferência para o trabalho se associa à motivação e a um ambiente de apoio. São médias de estudos sobre treinamento organizacional em geral, e não há base aqui para afirmar o efeito numa PME específica.

Como medir se o upskilling deu resultado?

Na leitura da CGLC, observando o comportamento no trabalho com um indicador ligado à tarefa que motivou o treinamento, e não só a satisfação com o curso, e ouvindo mais de uma pessoa, como o gestor. Blume e colegas (2010) relatam que, em pesquisa, medir a transferência pela mesma fonte e no mesmo contexto inflou as relações estudadas. A fonte trata de treinamento organizacional em geral, e não de PME.

Upskilling vale para PME sem RH estruturado?

Na nossa prática, sim, em escala pequena: uma lacuna, uma tarefa de aplicação, um combinado com o gestor e uma data de revisão. As fontes citadas não tratam de PME, e o roteiro é método da CGLC, e não um instrumento validado em pesquisa.

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Fontes e referências

• Aguinis, H., & Kraiger, K. (2009). Benefits of training and development for individuals and teams, organizations, and society. Annual Review of Psychology, 60, 451-474. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163505
• Arthur, W., Jr., Bennett, W., Jr., Edens, P. S., & Bell, S. T. (2003). Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features. Journal of Applied Psychology, 88(2), 234-245. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.234
• Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065-1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880

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