Tipos de liderança: o que são, quais existem e como escolher em cada situação

Tipos de liderança são os padrões de comportamento que um gestor usa para decidir, direcionar e se relacionar com a equipe. Os oito que mais se repetem nas listas brasileiras são: autocrático, democrático, liberal, transacional, transformacional, situacional, servidor e coaching. Eles não vêm todos do mesmo lugar, não foram testados com o mesmo rigor, e essa diferença muda o que você deve fazer com cada um.

Este guia reúne os oito tipos numa tabela única com a origem de cada um, mostra o que a meta-análise encontrou quando mediu a relação entre estilo e resultado, e fecha com um roteiro de escolha para quem lidera equipe pequena e não tem área de RH para apoiar.

O que são tipos de liderança

Tipo de liderança, ou estilo de liderança, é o padrão de comportamento que um líder adota para influenciar, dirigir e motivar a equipe.

Ele aparece em decisões concretas do dia a dia: quem decide e como, quanto a equipe participa, como o feedback é dado, como os erros são tratados e como a informação circula. Dois gestores com a mesma meta e a mesma equipe podem chegar a resultados diferentes pela forma como conduzem, e essa forma é o tipo.

Os termos “tipos de liderança” e “estilos de liderança” são usados de forma intercambiável no mercado brasileiro, e o próprio Google os trata como a mesma busca. Nesta página eles significam a mesma coisa. Se você quer entender o conceito de liderança antes de escolher entre os tipos, o ponto de partida é o guia sobre liderança e formação de líderes.

Leitura da CGLC: a pergunta que os gestores costumam trazer para o diagnóstico é “qual é o meu tipo de liderança?”. Ela vem de teste, de treinamento e de conteúdo de rede social, e é a pergunta errada. A que rende é “de que comportamento meu esta pessoa, nesta tarefa, neste momento, precisa?”. A diferença entre as duas não é semântica: a primeira trata o estilo como identidade e a segunda trata como escolha, e é a segunda que dá para treinar.

Os oito tipos de liderança mais citados, e de onde cada um vem

As listas de “tipos de liderança” que circulam no Brasil apresentam os oito como se fossem membros de uma mesma família, saídos de uma mesma pesquisa. Não são. Cada linha traz a origem declarada do tipo e o que entrou nesta página como teste empírico publicado em revista arbitrada.

Tipo	O que o líder faz	De onde vem	Onde foi testado
Autocrático	Decide sozinho e comunica a decisão pronta	Lewin, Lippitt e White (1939), em estudo de psicologia social sobre comportamento agressivo em climas sociais criados em experimento	Tradição antiga e muito citada. Nenhuma das meta-análises desta página mede este tipo
Democrático	Decide com a equipe, submete alternativas antes de fechar	Mesma origem de 1939	Idem
Liberal (laissez-faire)	Evita decidir e deixa a equipe por conta própria	Mesma origem de 1939, incorporado depois ao modelo de espectro completo	Judge e Piccolo (2004) e Skogstad e colegas (2007)
Transacional	Combina metas, acompanha e recompensa entrega	Do modelo de espectro completo de liderança	Judge e Piccolo (2004), Wang e colegas (2011)
Transformacional	Dá propósito, estimula intelectualmente e cuida do desenvolvimento individual	Do modelo de espectro completo de liderança	Judge e Piccolo (2004), Wang e colegas (2011), Hoch e colegas (2018)
Situacional	Ajusta a autonomia concedida ao nível de desenvolvimento de quem executa	Hersey e Blanchard, com versão original de 1972 e revisão de 2007	Thompson e Vecchio (2009)
Servidor	Coloca o desenvolvimento e a necessidade da equipe à frente da própria agenda	Tradição de liderança servidora, tratada na literatura como forma emergente de liderança positiva	Hoch e colegas (2018)
Coaching	Desenvolve a pessoa no trabalho, com foco no médio prazo	Um dos seis estilos de Goleman, publicados na Harvard Business Review em 2000	A publicação de origem é a Harvard Business Review, revista de negócios, que não submete artigos a revisão por pares. Nenhum teste em revista arbitrada entrou nesta página

Leitura da CGLC: a coluna da direita é a que costuma surpreender o gestor. Não estamos dizendo que os tipos sem teste nesta página são inúteis, e sim que a confiança que você deposita em cada um deveria ser proporcional ao que foi verificado sobre ele. Os três clássicos de 1939 são vocabulário útil para conversar sobre comportamento. Eles não são instrumento de medida.

O que a evidência mostra sobre os estilos de liderança que foram testados

A meta-análise de Judge e Piccolo (2004), publicada no Journal of Applied Psychology, faz um exame abrangente do modelo de espectro completo. Ela reuniu 626 correlações vindas de 87 fontes e estimou a validade de cada estilo do modelo em relação a um conjunto de critérios que inclui satisfação da equipe, motivação, desempenho do líder, desempenho do grupo e eficácia do líder.

O gráfico abaixo traz a coluna de validade global corrigida da Tabela 1 daquele estudo. É uma base única: cinco estilos, uma métrica, um mesmo bloco de análise. Sobre as duas linhas de gestão por exceção, que são dois dos cinco estilos medidos pelo estudo, os autores registram no resumo que a relação com os critérios foi inconsistente.

Lido de forma direta, o gráfico parece confirmar o que o mercado vende: o transformacional lidera, o liberal afunda, e a conclusão prática seria treinar todo mundo para ser transformacional. É aqui que o estudo pede uma leitura mais atenta, e o que vem a seguir explica por quê.

Três achados que contrariam o que o mercado ensina sobre tipos de liderança

1. Os dois tipos tratados como opostos medem quase a mesma coisa

O treinamento corporativo costuma opor o líder transformacional, que inspira, ao líder transacional, que negocia entrega por recompensa. Judge e Piccolo (2004) relatam correlação de 0,80 entre liderança transformacional e recompensa contingente, e escrevem no corpo do artigo que uma correlação de 0,80, ainda que corrigida, é tão alta quanto ou mais alta do que se espera entre medidas alternativas de um mesmo construto.

Judge e Piccolo registram ainda que a validade de cada estilo cai muito quando os outros entram na mesma regressão, e chamam a multicolinearidade de desafio claro para o modelo de espectro completo.

2. Para o desempenho do próprio líder, a recompensa contingente teve validade maior

Entre os seis critérios examinados, houve dois em que a recompensa contingente teve validade significativamente maior do que a liderança transformacional: a satisfação da equipe com o trabalho, com 0,64 contra 0,58, e o desempenho do próprio líder, com 0,45 contra 0,27.

O segundo caso fica mais forte na análise que controla os demais estilos. Ali o coeficiente da liderança transformacional para desempenho do líder cai para 0,02 e deixa de ser significativo, enquanto o da recompensa contingente, 0,45, segue significativo. Atenção a uma coincidência: o 0,45 do parágrafo anterior é correlação corrigida e este é coeficiente de regressão padronizado, de outra tabela do mesmo estudo. A de desempenho do líder é a única das cinco análises dessa tabela em que o estilo transformacional não previu o resultado.

3. Parte dos rótulos novos acrescenta pouco aos antigos

Wang e colegas (2011), em meta-análise a partir de 117 amostras independentes de 113 estudos primários, testaram se a liderança transformacional acrescenta poder preditivo à recompensa contingente. Para desempenho contextual individual e para desempenho de equipe, sim. Para desempenho de tarefa individual, os autores declaram no resumo que o efeito de aumento não apareceu, ao contrário do que esperavam, e que foi a recompensa contingente que explicou variância adicional além da transformacional.

Hoch e colegas (2018) fizeram a pergunta equivalente para os rótulos mais recentes. Compararam liderança autêntica, ética e servidora com a transformacional em nove desfechos. As altas correlações da autêntica e da ética com a transformacional, somadas ao pouco de variância incremental, levam os autores a sugerir que a utilidade das duas é baixa, a menos que estejam sendo usadas para explorar desfechos muito específicos. A servidora, segundo eles, se mostrou mais promissora como abordagem autônoma.

Leitura da CGLC: a consequência prática para uma PME é econômica. Cada rótulo novo de liderança chega ao mercado acompanhado de um treinamento, um teste e um certificado. A literatura sugere que boa parte deles é a mesma coisa com nome diferente. Antes de contratar formação por causa do nome, pergunte quais comportamentos a formação treina, e compare com o que você já tem.

A ressalva que muda a leitura dos números

Os números acima vêm de um conjunto de estudos em que, em parte dos casos, a mesma pessoa avalia o líder e relata o resultado. Judge e Piccolo (2004) mediram esse efeito, e a diferença é grande o bastante para mudar a conversa.

Como o estudo foi feito	Transformacional	Recompensa contingente
Líder e resultado medidos pela mesma fonte	0,55	0,54
Líder e resultado medidos por fontes diferentes	0,28	0,15
Desenho transversal (uma medida no tempo)	0,50	0,49
Desenho longitudinal (medidas separadas no tempo)	0,27	0,13

Em cada par, a linha de baixo é a versão mais exigente da de cima. Quando o estudo separa quem avalia o líder de quem informa o resultado, ou separa as duas medidas no tempo, a associação cai para cerca de metade no transformacional e para cerca de um quarto na recompensa contingente.

Isso não anula os achados: os autores registram que a validade do transformacional se generaliza para desenhos longitudinais e de múltiplas fontes. O que a tabela acrescenta é que a linha de baixo de cada par é a estimativa conservadora, e é a que vale ter em mente quando alguém promete transformação de resultado a partir de mudança de estilo.

Liderança situacional: o que a teoria propõe e o que o teste encontrou

A proposta da liderança situacional é intuitiva: ajustar a autonomia concedida ao nível de desenvolvimento de quem executa. Quem está começando recebe mais direção, quem já domina recebe mais autonomia.

Na nossa prática: a liderança situacional é um dos modelos mais presentes nos treinamentos de gestores que encontramos nas PMEs brasileiras.

Thompson e Vecchio (2009) testaram três versões dessa teoria: a formulação original de 1972, a revisão de 2007 e uma formulação alternativa do princípio essencial, que é a resposta diferenciada do liderado à autonomia concedida pelo líder em conjunto com o nível de desenvolvimento, indexado pela experiência no cargo. Analisaram dados de levantamento com 357 funcionários e 80 supervisores de dez instituições financeiras norueguesas, procurando as interações previstas.

O resultado, conforme o resumo do artigo, foi que a teoria revisada de 2007 previu desempenho e atitudes dos subordinados pior do que a versão original.

Leitura da CGLC: continuamos usando o vocabulário situacional nos programas, porque ele organiza bem a conversa entre gestor e liderado sobre quanta autonomia cabe em cada tarefa. O que não fazemos é apresentar os quadrantes do modelo como se fossem medida validada do estágio de alguém. Ele é um mapa de conversa, e funciona quando a conversa acontece com frequência.

Liderança liberal não é ausência de liderança

Nas listas brasileiras, o tipo liberal costuma aparecer como o líder que confia na equipe e não interfere, com a ressalva de que só funciona com times maduros. A literatura trata o mesmo comportamento de outro jeito.

Skogstad e colegas (2007) testaram a hipótese oposta à das listas: a de que o comportamento laissez-faire não é liderança zero, e sim um comportamento destrutivo, que guarda relação sistemática com estressores no trabalho, assédio e sofrimento psicológico. A hipótese foi sustentada. Em levantamento com 2.273 trabalhadores noruegueses, o estilo apareceu positivamente correlacionado com conflito de papel, ambiguidade de papel e conflito com colegas.

A modelagem de caminhos indicou que esses estressores mediaram o efeito do estilo liberal sobre o assédio no trabalho, e que o efeito sobre sofrimento psicológico passou pelos estressores, em especial pela exposição ao assédio.

Isso conversa diretamente com a obrigação brasileira de gerenciar riscos psicossociais, tratada no guia sobre a NR-1 e os riscos psicossociais. Um gestor que não decide, não prioriza e não dá retorno não está sendo neutro: ele está no comportamento que, nos dados acima, aparece associado a ambiguidade e a conflito de papel e, pela via dos estressores, ao assédio.

Como escolher o tipo de liderança em cada situação

Na nossa prática: o roteiro abaixo não substitui os modelos, e sim os coloca na ordem em que um gestor de PME consegue usar: começa pela tarefa, não pelo autoconhecimento. Cada passo cabe em poucos minutos e não exige comprar ferramenta.

1. 1. Descrever a tarefa, não a pessoa

   O que precisa ficar pronto, até quando, e qual é o custo de errar. Tarefa com custo alto de erro pede mais direção, independentemente de quem executa

2. 2. Perguntar o que a pessoa já fez parecido

   Experiência na tarefa específica, não tempo de casa. Alguém sênior na empresa pode ser iniciante naquela entrega

3. 3. Escolher quanto você decide e quanto delega

   Três níveis bastam: você decide e comunica, decidem juntos, ela decide e informa. Diga qual é o nível antes de a tarefa começar

4. 4. Combinar o acompanhamento no mesmo momento da delegação

   Quando vocês se falam, o que ela traz e o que conta como pronto. A recompensa contingente é isto, e é o segundo estilo em validade global na meta-análise de Judge e Piccolo (2004), com 0,39

5. 5. Dar retorno sobre a entrega, e não sobre a pessoa

   Fato, efeito e o que muda na próxima. É o que a escola de Ohio chama de consideração, o comportamento que, entre os dois clássicos dessa escola, mais se associa a satisfação do liderado e a eficácia do líder, em Judge, Piccolo e Ilies (2004)

6. 6. Revisar o nível a cada ciclo

   Quem entregou bem sobe de autonomia na próxima tarefa parecida. Sem essa revisão, o gestor congela o time no nível em que ele entrou

Repare que o roteiro não pede que você descubra o seu tipo. Ele pede que você escolha, tarefa a tarefa, quanto decide e quanto acompanha. A ferramenta de conversa que sustenta o passo 5 está detalhada em como dar feedback para a equipe.

Como desenvolver mais de um tipo de liderança

A premissa de que dá para desenvolver mais de um tipo depende de o estilo ser comportamento, e não traço fixo. DeRue e colegas (2011) não testaram treinamento, e sim a validade relativa de traços e de comportamentos do líder.

Eles montaram um modelo integrado de traços e comportamentos do líder e examinaram a validade relativa dos dois grupos em quatro critérios de eficácia: eficácia do líder, desempenho do grupo, satisfação do liderado com o trabalho e satisfação com o líder. Os traços examinados incluem gênero, inteligência e personalidade, e os comportamentos incluem o par transformacional e transacional e o par estrutura de iniciação e consideração.

Combinados, traços e comportamentos explicam no mínimo 31% da variância nos critérios de eficácia. E os autores relatam que os comportamentos do líder tendem a explicar mais variância na eficácia do que os traços, com a ressalva, que eles próprios registram, de que os resultados indicam um modelo integrado em que os comportamentos medeiam a relação entre traços e eficácia. Traço não desaparece: ele age por meio do comportamento.

Quanto a quais comportamentos treinar primeiro, Judge, Piccolo e Ilies (2004) meta-analisaram os dois clássicos da escola de Ohio, consideração e estrutura de iniciação, a partir de 163 e 159 correlações independentes.

Segundo o resumo do artigo, os dois têm relação moderada e não nula com desfechos de liderança, sendo 0,48 para consideração e 0,29 para estrutura de iniciação. A consideração mostrou relação mais forte com satisfação do liderado, motivação e eficácia do líder, e a estrutura de iniciação, relação um pouco mais forte com desempenho do líder e desempenho de grupo.

O que treinar	Como isso aparece na semana do gestor	Por que essa ordem
Consideração	Conversa individual periódica, retorno sobre entrega, atenção a sobrecarga	Maior relação com satisfação do liderado, motivação e eficácia do líder em Judge, Piccolo e Ilies (2004)
Estrutura de iniciação	Deixar claro quem faz o quê, até quando e o que conta como pronto	Relação um pouco mais forte com desempenho do líder e do grupo no mesmo estudo
Recompensa contingente	Combinar meta, acompanhar e reconhecer a entrega	Validade global de 0,39, e validade significativamente maior que a transformacional no critério desempenho do líder, em Judge e Piccolo (2004)
Repertório transformacional	Dar sentido ao trabalho, provocar, desenvolver caso a caso	Maior validade global, 0,44, mas com correlação de 0,80 com recompensa contingente, em Judge e Piccolo (2004)

Na nossa prática: a ordem importa porque as duas primeiras linhas são baratas e imediatas, e as duas últimas exigem repetição. Gestor que ainda não deixa claro o que é entrega pronta não colhe nada de um treinamento de liderança inspiradora. O caminho para desenvolver liderança inspiradora está descrito em liderança transformacional, e a comparação dela com a transacional, em liderança transacional.

Erros comuns ao trabalhar com tipos de liderança

Erro	Como ele aparece	O que fazer
Tratar o tipo como identidade	“Sou líder democrático”, e a decisão urgente atrasa esperando consenso	Escolher o nível de decisão por tarefa, como no roteiro acima
Confundir liberal com confiança	O gestor some, e a equipe chama isso de autonomia até o primeiro conflito	Combinar o acompanhamento no mesmo momento em que a autonomia é dada. Autonomia sem retorno é ambiguidade
Comprar rótulo novo	A empresa contrata formação em liderança autêntica sem saber o que muda no comportamento	Pedir a lista de comportamentos treinados e comparar com o que já existe
Usar teste para classificar o líder	O resultado do teste vira explicação de tudo o que o gestor faz	Usar o instrumento para abrir conversa, nunca para decidir promoção
Mudar de estilo sem avisar	O gestor delega numa semana e cobra detalhe na outra, sem explicar a mudança	Dizer qual é o nível de decisão antes de cada tarefa começar

Na nossa prática: o primeiro erro é o mais caro e o mais frequente. Quando o tipo vira identidade, o gestor passa a defender o próprio estilo em vez de olhar o resultado, e a equipe aprende a prever o comportamento dele em vez de trazer o problema.

Perguntas frequentes sobre tipos de liderança

Quais são os principais tipos de liderança?

Os oito mais citados são autocrático, democrático, liberal, transacional, transformacional, situacional, servidor e coaching. Eles vêm de tradições diferentes: os três primeiros remontam a Lewin, Lippitt e White (1939), o transacional e o transformacional vêm do modelo de espectro completo de liderança, o situacional vem de Hersey e Blanchard, e o coaching é um dos seis estilos publicados por Goleman na Harvard Business Review.

Qual é o melhor tipo de liderança?

Não há um melhor para todas as situações. Na meta-análise de Judge e Piccolo (2004), o estilo transformacional teve a maior validade global, 0,44, mas a recompensa contingente ficou logo atrás com 0,39 e teve validade significativamente maior em dois critérios, incluindo o desempenho do próprio líder.

O que é liderança situacional?

É a abordagem de Hersey e Blanchard que propõe ajustar a autonomia concedida ao nível de desenvolvimento de quem executa. Thompson e Vecchio (2009) testaram três versões da teoria com dados de 357 funcionários e 80 supervisores de dez instituições financeiras norueguesas, e relatam que a versão revisada de 2007 previu desempenho e atitudes pior do que a versão original.

É possível ter mais de um tipo de liderança?

Sim, e a evidência disponível aponta nessa direção. DeRue e colegas (2011) relatam que traços e comportamentos, combinados, explicam no mínimo 31% da variância em critérios de eficácia da liderança, e que os comportamentos tendem a explicar mais variância do que os traços. Eles não testaram treinamento: o que a meta-análise sustenta é o peso do comportamento na eficácia, e não o efeito de um programa.

A liderança liberal funciona com equipes maduras?

A evidência recomenda cautela com essa ideia. Skogstad e colegas (2007), em levantamento com 2.273 trabalhadores noruegueses, encontraram o estilo liberal positivamente correlacionado com conflito de papel, ambiguidade de papel e conflito com colegas, com esses estressores mediando o efeito sobre o assédio no trabalho. Dar autonomia não é a mesma coisa que se ausentar.

Vale a pena contratar treinamento em liderança autêntica ou servidora?

Depende do que o treinamento treina. Hoch e colegas (2018) compararam liderança autêntica, ética e servidora com a transformacional em nove desfechos e sugerem que a utilidade da autêntica e da ética é baixa, dadas as altas correlações com a transformacional e a pouca variância incremental, salvo para desfechos muito específicos. A servidora se mostrou mais promissora como abordagem autônoma.

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Fontes e referências

• DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. e Humphrey, S. E. (2011). Trait and behavioral theories of leadership: an integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel Psychology, 64(1), 7-52. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01201.x
• Hoch, J. E., Bommer, W. H., Dulebohn, J. H. e Wu, D. (2018). Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-analysis. Journal of Management, 44(2), 501-529. https://doi.org/10.1177/0149206316665461
• Judge, T. A. e Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
• Judge, T. A., Piccolo, R. F. e Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 89(1), 36-51. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.1.36
• Lewin, K., Lippitt, R. e White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology, 10(2), 269-299. https://doi.org/10.1080/00224545.1939.9713366
• Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S. e Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80-92. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.1.80
• Thompson, G. e Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: a test of three versions. The Leadership Quarterly, 20(5), 837-848. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.014
• Wang, G., Oh, I.-S., Courtright, S. H. e Colbert, A. E. (2011). Transformational leadership and performance across criteria and levels: a meta-analytic review of 25 years of research. Group & Organization Management, 36(2), 223-270. https://doi.org/10.1177/1059601111401017

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.