Liderança situacional: o que é, como aplicar em 5 passos e o que os testes encontraram

Liderança situacional é o modelo de gestão que propõe ajustar o estilo do líder ao nível de desenvolvimento de quem executa a tarefa: mais direção para quem está começando, mais autonomia para quem já domina. A proposta nasceu com Hersey e Blanchard em 1969 e já era, nos anos 1990, segundo os registros que Graeff (1997) reúne, um dos modelos de liderança mais aplicados na indústria.

O que o material de treinamento quase nunca traz é o que aconteceu quando pesquisadores foram testar as prescrições do modelo. Este artigo apresenta os quatro estilos e os níveis de desenvolvimento, mostra o que os testes publicados encontraram e separa o que vale aproveitar na prática de uma PME.

O que é liderança situacional

O modelo apareceu pela primeira vez em 1969, na revista Training and Development Journal, com o nome de ciclo de vida da liderança, e ganhou o nome atual depois. Graeff (1997) reúne registros de que, já nos anos 1990, era um dos modelos de liderança mais conhecidos e mais aplicados na indústria.

Não existe estilo de liderança certo em todas as situações; para o modelo, existe o estilo certo para o nível de desenvolvimento de quem vai executar. Esse nível combina duas coisas, a competência para a tarefa e a disposição para fazê-la. Na forma como aplicamos, ele é reavaliado a cada tarefa e ao longo do tempo.

Para responder a esse diagnóstico, o líder dosaria dois comportamentos. O primeiro é a direção: definir o que fazer, como, quando, com acompanhamento próximo. O segundo é o apoio: ouvir, encorajar, envolver a pessoa nas decisões. As combinações de muito e pouco em cada eixo geram os quatro estilos do modelo.

Na nossa prática: é o modelo que mais aparece nos treinamentos de gestores das PMEs que atendemos, em geral na versão SLII, de 1985, que renomeou quase todos os termos. Quem aprendeu a versão original e quem aprendeu o SLII não aprenderam exatamente o mesmo mapa: os quatro estilos se correspondem, mas os dois primeiros níveis de desenvolvimento estão numerados de forma invertida entre as versões, como a seção de evidência mostra adiante.

Os quatro estilos e os níveis de desenvolvimento

Estilo do líder	Como se comporta	Nível de desenvolvimento previsto
Direção (directing; telling na versão original)	Muita direção, pouco apoio: instrução específica e supervisão próxima	D1: ainda sem competência na tarefa, mas disposto
Orientação (coaching; selling na versão original)	Muita direção e muito apoio: explica as decisões e abre espaço para perguntas	D2: ainda sem competência e sem disposição. É o nível que o SLII trocou de lugar com o D1 em relação ao modelo original
Apoio (supporting; participating na versão original)	Pouca direção, muito apoio: compartilha a decisão e facilita	D3: competência formada, disposição que oscila
Delegação (delegating nas duas versões)	Pouca direção, pouco apoio: entrega a responsabilidade pela decisão e pela execução	D4: competência e disposição altas

Nos nossos programas, o nível descreve o encontro entre uma pessoa e uma tarefa, e o diagnóstico é sempre feito assim: o mesmo analista pode estar D4 no fechamento mensal e D1 na negociação com fornecedor que nunca fez. Os níveis também não são um julgamento de valor. D1 não é “funcionário fraco”; é alguém diante de uma tarefa nova, e o modelo prevê que isso muda.

Se você quer um panorama dos estilos que aparecem nas empresas antes de escolher como agir em cada situação, o nosso guia de tipos de liderança organiza esse repertório. A liderança situacional é a regra de escolha que costuma vir depois desse mapa.

Como aplicar a liderança situacional na prática

O uso que rende na PME é mais simples e mais disciplinado do que o material de treinamento sugere. O que sustenta o modelo é a conversa recorrente entre líder e liderado sobre quanta autonomia cabe em cada entrega. O roteiro abaixo é o que aplicamos nos programas da CGLC.

1. 1. Liste as tarefas-chave da pessoa

   Cinco a oito entregas concretas do trimestre, escritas do jeito que acontecem. O diagnóstico é por tarefa, nunca pelo cargo inteiro

2. 2. Diagnostique competência e disposição em cada uma

   Com base em comportamento observável: o que a pessoa já entregou sozinha, onde travou, o que evita. Impressão geral não entra

3. 3. Combine o nível de autonomia em conversa

   Diga o que vai acompanhar de perto e o que vai delegar, e ouça a leitura da pessoa. O quadrante é hipótese, a conversa é o instrumento

4. 4. Marque a data de revisão

   Autonomia combinada sem prazo de revisão vira abandono ou microgestão. Quinzenal para tarefa nova, mensal para as demais

5. 5. Registre o movimento

   Uma linha por tarefa: o que mudou desde a última conversa e o que o líder muda em resposta. É esse registro que transforma o modelo em prática

Repare no que esse roteiro não tem: teste de perfil, rótulo definitivo, quadrante colado na mesa. A pessoa não é D2; a pessoa está D2 naquela tarefa, neste trimestre. Quem fixa o rótulo transforma um mapa de conversa em caixa, e é aí que o modelo começa a atrapalhar. Para o momento da conversa em si, as técnicas de como dar feedback completam o roteiro.

O que a pesquisa encontrou quando testou o modelo

A revisão crítica de Graeff (1997), publicada em The Leadership Quarterly, identificou cinco estudos empíricos publicados testando a teoria e concluiu que, no conjunto, eles davam, no máximo, apoio muito limitado à sua validade. A mesma revisão desafia a robustez teórica e a utilidade prática do modelo por inconsistências lógicas e internas, ambiguidade conceitual, incompletude e confusão entre as várias versões.

Teste publicado	O que examinou	O que encontrou
Hambleton e Gumpert (1982), apud Graeff (1997)	Validade do modelo de Hersey e Blanchard	Concluiu por evidência favorável, sem poder estabelecer relação causal pelo desenho; Vecchio (1987) aponta problemas metodológicos no estudo
Vecchio (1987)	303 professores de 14 escolas: prescrições testadas contra desempenho e satisfação com a supervisão	Apoio na condição de baixa maturidade, apoio misto na maturidade moderada, nenhum apoio na alta
Goodson, McGee e Cashman (1989), apud Graeff (1997)	Previsões de estilo primário, segundo, terceiro e pior para cada nível de prontidão	Nenhuma das previsões testadas foi sustentada
Blank, Weitzel e Green (1990)	Os pressupostos de que a maturidade do liderado modera a relação entre comportamento do líder e eficácia	Pressupostos não sustentados; as previsões mais complexas mostraram pouco apoio
Norris e Vecchio (1992), apud Graeff (1997)	Novo teste da teoria; a revisão não detalha o desenho	Resultados semelhantes aos de Vecchio (1987)
Thompson e Vecchio (2009)	Três versões da teoria, com 357 funcionários e 80 supervisores de 10 instituições financeiras norueguesas	A revisão de 2007 previu pior o desempenho e as atitudes do liderado do que a versão original, a de 1972

Três detalhes fecham a história. Em 1988, Hersey e Blanchard passaram a declarar que a liderança situacional “é um modelo, não uma teoria”. A frase está no próprio livro deles, e Graeff (1997) a aponta como talvez o ponto mais notável da edição de 1988.

O segundo detalhe: as versões se contradizem em pontos centrais. Graeff (1997) documenta que o SLII inverteu os dois primeiros níveis em relação ao modelo original, e que, para um liderado disposto e ainda sem competência, o SLII prescreve muita direção com pouco apoio enquanto o modelo de 1988 prescreve muita direção com muito apoio.

O terceiro: a revisão registra que a grade do SLII cobre quatro das nove combinações possíveis de competência e disposição, e que a prescrição do modelo é mais ambígua nos níveis intermediários. Hersey e colegas, no texto de 1996 que a revisão cita, anotam que é justamente aí que está a maioria das pessoas no trabalho.

Leitura da CGLC: se o seu gestor sai do treinamento tratando o quadrante como medida validada, ele está usando o modelo com mais confiança do que a evidência autoriza. O que sobra, e é o que aproveitamos, é mais modesto: prestar atenção ao liderado antes de escolher como agir. Essa é posição nossa, apoiada no pouco que os testes deixaram de pé.

O que aproveitar do modelo, mesmo assim

Os dois eixos que o modelo combina não foram inventados por ele: vêm da tradição de pesquisa que separa comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento, e essa base tem medidas próprias. Na meta-análise de Judge, Piccolo e Ilies (2004), com 163 correlações independentes para consideração e 159 para estrutura de iniciação, os dois comportamentos guardam relação moderada e não nula com desfechos de liderança: 0,48 para consideração e 0,29 para estrutura de iniciação.

A consideração apareceu mais fortemente ligada à satisfação e à motivação do liderado e à eficácia do líder; a estrutura de iniciação, um pouco mais ao desempenho do líder e ao desempenho do grupo e da organização.

Leitura da CGLC: a meta-análise não testou a liderança situacional, e a ponte é nossa. A meta-análise sustenta que dirigir bem e apoiar bem são comportamentos que importam, cada um mais associado a um tipo de resultado. O que segue sem apoio consistente é a receita de qual dose exata aplicar em qual quadrante.

Há um segundo aproveitamento, e ele interessa em especial a quem contrata. No teste de Vecchio (1987), a condição de baixa maturidade foi a única em que Graeff (1997) registra apoio à teoria, e não apoio misto ou ausência de apoio. Baixa maturidade, porém, não é a mesma coisa que tempo de casa.

Em separado, e sobre outra variável, o resumo do próprio artigo de Vecchio (1987) sugere que empregados contratados há menos tempo podem precisar de mais estruturação da tarefa pelo superior, e valorizá-la mais.

Para uma PME, essa sugestão sobre tempo de casa aponta para um onboarding com instrução específica e acompanhamento próximo nas primeiras semanas, em vez do “se vira que você é experiente”.

O terceiro aproveitamento é o vocabulário. Dar nome aos dois eixos e aos níveis facilita uma conversa que, sem isso, vira julgamento pessoal. Falar “nessa tarefa você ainda está começando, então entro com mais direção e sigo de perto” é mais fácil de ouvir do que “você não está dando conta”.

O modelo funciona como mapa de conversa. Instrumento de medida ele não é, e o pouco apoio que os testes acima encontraram é o motivo pelo qual não o usamos como tal. É a mesma posição que aplicamos no nosso guia de formação de líderes.

Erros comuns ao aplicar a liderança situacional na PME

Erro	Como aparece	O que fazer
Rotular a pessoa, e não a tarefa	“O Carlos é D2” vira etiqueta permanente do Carlos	Diagnosticar por tarefa e datar o diagnóstico. O nível descreve um encontro entre pessoa e entrega
Usar o quadrante como avaliação	O nível de desenvolvimento entra na conversa de desempenho como nota	Separar os rituais: o quadrante orienta o estilo do líder; desempenho se avalia contra meta combinada
Diagnosticar uma vez e congelar	O mapa da equipe é feito no treinamento e nunca revisitado	Marcar revisão com data. Sem os passos 3 a 5 do roteiro, o modelo vira pôster
Delegar de vez, sem combinar o retorno	“Ela está pronta” e a tarefa some da agenda do líder até estourar	Delegação com ponto de controle combinado ainda é delegação. O que muda é a frequência, não o desaparecimento
Treinar o vocabulário e não mudar a agenda	Todo mundo sabe as siglas e as conversas individuais seguem não acontecendo	Bloquear as conversas na agenda antes do treinamento. O modelo só existe dentro delas

Perguntas frequentes

O que é liderança situacional?

É o modelo em que Hersey e Blanchard propõem que o líder ajuste a dose de direção e de apoio ao nível de desenvolvimento do liderado. Quem está começando recebe instrução específica e acompanhamento próximo; quem já faz a tarefa sozinho e quer assumi-la recebe autonomia. O nível combina competência e disposição, e nos programas da CGLC é diagnosticado tarefa a tarefa.

Quais são os quatro estilos da liderança situacional?

Direção (muita direção, pouco apoio), orientação (muita direção, muito apoio), apoio (pouca direção, muito apoio) e delegação (pouca direção, pouco apoio). Na versão original eles se chamavam telling, selling, participating e delegating. Cada estilo seria o encaixe para um nível de desenvolvimento, do D1 ao D4.

A liderança situacional tem comprovação científica?

A grade prescritiva, não. Dos cinco testes que Graeff (1997) revisou, o saldo foi fraco, e o único teste posterior citado neste artigo, o de Thompson e Vecchio (2009), comparou versões entre si: a de 2007 previu pior que a original, a de 1972. O que tem lastro é a tradição de dois fatores medida por Judge, Piccolo e Ilies (2004), numa meta-análise que não testou a liderança situacional; ligar os eixos de direção e apoio a essa tradição é leitura da CGLC.

Qual a diferença entre liderança situacional e tipos de liderança?

Tipos de liderança são o repertório: os estilos que existem, com forças e riscos de cada um. Liderança situacional é uma regra de escolha dentro desse repertório: ela diz qual estilo usar conforme a competência e a disposição de quem vai executar. Primeiro se conhece o repertório, depois se escolhe com critério.

Como começar a aplicar a liderança situacional com o time?

Nos programas da CGLC, o roteiro é este: liste as tarefas-chave de cada pessoa, diagnostique competência e disposição por tarefa com base em comportamento observável, combine o nível de autonomia em conversa, marque a data de revisão e registre o que mudou. O quadrante levanta a hipótese; a decisão sai da conversa, e a conversa se repete a cada revisão.

A liderança situacional vale para quem acabou de ser contratado?

Baixa maturidade não é a mesma coisa que tempo de casa. Foi só nessa faixa, no teste de Vecchio (1987), que Graeff (1997) anotou apoio, e não apoio misto ou ausência de apoio. Sobre tempo de casa, o resumo de Vecchio (1987) sugere que quem foi contratado há menos tempo pode precisar que o superior estruture mais a tarefa, e dar mais valor a isso. Na prática, é integrar com mais estrutura nas primeiras semanas e afrouxar conforme a competência aparece.

Fontes e referências

• Blank, W., Weitzel, J. R., e Green, S. G. (1990). A test of the situational leadership theory. Personnel Psychology, 43(3), 579-597. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1990.tb02397.x
• Graeff, C. L. (1997). Evolution of situational leadership theory: A critical review. The Leadership Quarterly, 8(2), 153-170. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(97)90014-X
• Judge, T. A., Piccolo, R. F., e Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 89(1), 36-51. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.1.36
• Thompson, G., e Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quarterly, 20(5), 837-848. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.014
• Vecchio, R. P. (1987). Situational Leadership Theory: An examination of a prescriptive theory. Journal of Applied Psychology, 72(3), 444-451. https://doi.org/10.1037/0021-9010.72.3.444
• Os estudos de Hambleton e Gumpert (1982), Goodson, McGee e Cashman (1989) e Norris e Vecchio (1992), assim como os textos de Hersey e Blanchard de 1969 e 1988, o texto do SLII de 1985 e o de Hersey e colegas de 1996, aparecem neste artigo conforme relatados na revisão de Graeff (1997), sem leitura da fonte primária.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.