Plano de desenvolvimento individual: o que é, como montar e o modelo de PDI para preencher

Plano de desenvolvimento individual, ou PDI, é o documento em que uma pessoa registra as competências que trabalhou, as que precisa desenvolver, o que vai fazer para desenvolvê-las, em que prazo, e de que apoio da empresa vai precisar. É escrito pela própria pessoa, dentro de uma estrutura em geral já fixada, e, nas empresas que atendemos, costuma nascer de uma conversa de avaliação.

O problema não é montar o PDI. É que, nos que vemos, a maior parte é preenchida uma vez, arquivada e reencontrada na avaliação seguinte com as mesmas três metas. Este artigo define o instrumento, mostra o que a pesquisa relata sobre o plano que não vira ação e entrega um modelo da CGLC de cinco campos, com exemplo preenchido, para montar um PDI que sobreviva ao mês seguinte.

O que é plano de desenvolvimento individual

Plano de desenvolvimento individual é a tradução corrente de personal development plan, e a definição que a literatura usa é operacional. Beausaert, Segers e Gijselaers (2011) descrevem o instrumento por quatro traços.

O PDI dá uma visão das competências que a pessoa trabalhou e das que planeja trabalhar. É composto e escrito pela própria pessoa, ainda que a estrutura seja, em geral, fixa. Serve de base para a conversa com o gestor ou coach, que dá feedback e estimula a reflexão. E apoia decisões, do plano de treinamento à adequação a uma promoção.

Beausaert e colegas (2011) registram que o instrumento circula sob vários nomes, entre eles portfólio, plano de desenvolvimento profissional e perfil profissional pessoal. No Brasil o nome que pegou foi a sigla PDI, que convive com outras siglas iguais, como o plano de desenvolvimento institucional das universidades. Neste artigo, PDI é sempre o plano da pessoa.

O que o plano responde, na formulação de Beausaert e colegas (2011), são quatro perguntas: o que eu fiz até aqui, para onde estou indo, como estou indo e qual é o próximo passo. O formulário que eles descrevem pergunta pontos fortes e fracos, o que a pessoa quer alcançar, que competências ainda precisa desenvolver, como e em que prazo, e de que apoio precisa.

Na nossa prática: na PME, o PDI costuma nascer no fim da avaliação de desempenho, quando sobra uma lista de pontos a melhorar e alguém sugere transformá-la em plano. É um começo razoável, mas explica boa parte do que vai dar errado depois: a lista veio da avaliação, e o plano herda a lógica dela.

Para que serve o PDI, e o que muda quando ele serve a duas coisas

Beausaert, Segers e Gijselaers (2011) partem de uma distinção clássica: o PDI pode servir ao desenvolvimento profissional ou à promoção, ao aumento salarial, à seleção e à prestação de contas. Quando serve ao desenvolvimento, a aprendizagem é o centro. Quando serve à promoção, apresentar-se bem passa a importar mais, e os autores supõem que a abertura para a autocrítica fica comprometida.

Beausaert e colegas foram a campo com 367 pessoas, 286 de uma repartição pública regional na Holanda e 81 de uma multinacional de tecnologia médica. Perguntaram para que fim cada uma percebia o PDI, o quanto tinha feito atividades de aprendizagem por causa dele e se ele a tinha ajudado a melhorar o trabalho.

As hipóteses eram que perceber o PDI como instrumento de aprendizagem e desenvolvimento previsse mais atividades de aprendizagem e maior melhora percebida, e que percebê-lo como instrumento de promoção previsse menos atividades de aprendizagem e menor melhora percebida. A terceira hipótese era que, com os dois grupos de propósito no mesmo modelo, o de aprendizagem e desenvolvimento fosse o preditor mais forte das atividades de aprendizagem.

Com os propósitos de aprendizagem, o estudo encontrou o esperado. Perceber o PDI como instrumento de aprendizagem e desenvolvimento previu positivamente as atividades de aprendizagem (betas de 0,18 e 0,20, para os propósitos pessoal e organizacional) e a percepção de melhora do próprio desempenho (0,36 e 0,35).

Mas o mesmo estudo relata que perceber o PDI como instrumento de promoção e seleção também previu positivamente as atividades de aprendizagem (0,16) e a melhora percebida do desempenho (0,32), ao contrário do que os autores esperavam.

A diferença, relata o estudo, apareceu quando os três propósitos entraram no mesmo modelo: o propósito organizacional de aprendizagem continuou prevendo as atividades de aprendizagem, os dois propósitos de aprendizagem continuaram prevendo a melhora percebida, e o de promoção deixou de explicar variância adicional. A conclusão dos autores é que o PDI deve ser apresentado e usado, em primeiro lugar, como instrumento de aprendizagem e desenvolvimento.

Duas ressalvas do próprio estudo valem para quem for usar o resultado. O desenho é transversal, e os autores escrevem que ele não permite concluir causa. E o desempenho é autorrelatado: um dos itens da escala perguntava se usar o PDI ajudou a pessoa a melhorar o trabalho, na avaliação dela mesma.

Propósito percebido	O que abrange, nos itens do questionário	O que o estudo relatou
Aprendizagem e desenvolvimento	O PDI serve para o desenvolvimento pessoal ou profissional, para autoavaliação, para estimular aprendizagem e reflexão e para organizar as próprias atividades de aprendizagem (propósito pessoal); e para estimular a colaboração, o desenvolvimento da organização, o cumprimento dos padrões dela, a motivação e a confiança (propósito organizacional)	Previu os dois desfechos sozinho; no modelo conjunto, o organizacional seguiu prevendo atividades de aprendizagem e os dois seguiram prevendo melhora percebida
Promoção e seleção	O PDI serve para documentar, entregar evidência ao gestor, obter certificado, preparar entrevista de emprego fora da empresa ou disputar promoção	Previu os dois desfechos sozinho; com os outros propósitos no modelo, não explicou variância adicional

Leitura da CGLC: o achado desmonta a ideia de que basta desvincular o PDI da promoção para ele funcionar. Perceber o PDI como instrumento de promoção não atrapalhou; o que o estudo relata é que, com os propósitos de aprendizagem no mesmo modelo, ele não explica variância adicional. A pergunta útil para o dono de PME, portanto, não é se o PDI conta para a promoção, e sim se a pessoa o entende como ferramenta dela.

O que a pesquisa relata sobre o plano que não sai do papel

Dois anos depois, Beausaert, Segers, Fouarge e Gijselaers (2013) olharam para o instrumento com outra pergunta, num levantamento com 2.271 assistentes de farmácia na Holanda: usar PDI está associado a mais atividades de aprendizagem e a competências mais altas? O resumo publicado relata três achados.

Quem usava PDI tinha feito mais atividades de aprendizagem no passado do que quem não usava. Usar o PDI, porém, não estimulou os usuários a planejar mais atividades para o futuro. E os usuários não se avaliaram significativamente melhor em competências do que os não usuários.

A implicação prática que os autores tiram é que o PDI vale como instrumento de feedback, mas precisaria ser usado também como instrumento de feed-forward: para planejar o que vem, e não só registrar o que passou.

O resultado combina com o que uma meta-análise maior encontrou sobre como adultos regulam a própria aprendizagem. Sitzmann e Ely (2011) reuniram 430 estudos e 90.380 pessoas e organizaram os achados num quadro de 16 construtos de aprendizagem autorregulada. Nível da meta, persistência, esforço e autoeficácia foram os de efeito mais forte, e juntos responderam por 17% da variância na aprendizagem, depois de controlar habilidade cognitiva e conhecimento prévio.

Sitzmann e Ely relatam ainda que quatro processos não exibiram relação significativa com a aprendizagem: planejamento, monitoramento, busca de ajuda e controle emocional.

Leitura da CGLC: um PDI é, por definição, um instrumento de planejamento. Juntando os dois estudos, o que aparece associado a aprender é o tamanho da meta, o esforço que ela puxa e a confiança de que dá para alcançá-la, e não o ato de planejar. Isso não torna o plano inútil. Torna claro que o documento é o suporte, e que o trabalho está em como a meta é escrita e no que acontece nas semanas seguintes.

Essa síntese é nossa. Nenhum dos dois estudos foi desenhado para testar o PDI contra os construtos da meta-análise.

Como montar o PDI em cinco campos

O modelo abaixo é o que usamos na Cogestão de RH quando a empresa ainda não tem um. Cada campo se apoia nas fontes deste artigo, indicadas na legenda. Não é uma lista solta: o campo 2 é onde a maioria dos PDIs que vemos falha, e os campos 4 e 5 são os que costumam nem existir.

1. 1. Lacuna observável

   A competência a desenvolver, escrita como algo que alguém consegue ver acontecer ou não, com a evidência que mostrou a lacuna. “Comunicação” não é lacuna; “sai da reunião com fornecedor sem prazo de pagamento fechado” é

2. 2. Meta específica, difícil e com prazo

   Um resultado ou um número de estratégias a descobrir e testar, com data. Se a tarefa é nova e complexa para a pessoa, a meta é de aprendizagem (quantas maneiras de fazer a tarefa ela vai descobrir e testar), não de resultado

3. 3. Ações no formato “se, então”

   Cada ação amarrada a um gatilho de quando, onde e como. “Estudar negociação” não é ação; “se for quinta às 9h, então reviso os contratos que vencem em 60 dias e preparo uma proposta de prazo” é

4. 4. Apoio combinado com o gestor

   O que o gestor vai fazer, e não só o que a pessoa vai fazer: explicar por que a meta importa, dar acesso a situações reais de prática e a alguém que já faz bem aquilo

5. 5. Revisão curta e sobre a tarefa

   Vinte minutos por mês, olhando o que foi tentado, o que aconteceu e qual estratégia vem agora. Sem nota, sem comparação com colegas e sem transformar a conversa em avaliação da pessoa

Campo 2: a meta decide o resto

Locke e Latham (2002) resumem 35 anos de pesquisa em uma frase que vale para qualquer PDI: quando se pede às pessoas que façam o seu melhor, elas não fazem.

Metas específicas e difíceis levaram a desempenho consistentemente maior do que a exortação a fazer o melhor, com tamanhos de efeito entre 0,42 e 0,80 nas meta-análises que Locke e Latham revisam. A base que os dois descrevem passa de 40.000 participantes em mais de 100 tarefas diferentes.

A explicação que Locke e Latham dão é simples: “faça o seu melhor” não tem referência externa, então cada pessoa define sozinha o que é aceitável. “Melhorar a comunicação com fornecedores”, que é a meta mais comum nos PDIs que recebemos, é exatamente isso.

Há uma condição que Locke e Latham destacam e que o PDI ignora com frequência. Em tarefa complexa e ainda não automatizada, o efeito da meta depende de a pessoa descobrir estratégias adequadas, e ele fica menor. Nas meta-análises que os dois relatam, meta específica e difícil contra “faça o seu melhor” deu 0,41 nas tarefas mais complexas contra 0,77 nas menos complexas.

Locke e Latham descrevem um experimento em que uma meta de resultado, num simulador de controle de tráfego aéreo, atrapalhou a aquisição do conhecimento necessário à tarefa. E descrevem outro em que a solução foi trocar o tipo de meta. Com uma meta específica e difícil de aprendizagem, definida como o número de estratégias a descobrir, o desempenho na tarefa complexa superou o de quem foi mandado fazer o melhor.

Situação da pessoa	Tipo de meta que o PDI deve trazer	Exemplo
Já sabe fazer, precisa fazer mais ou melhor	Meta de resultado, específica e difícil, com prazo	Fechar 90% das negociações com prazo de pagamento igual ou maior que 45 dias até 30/11
Nunca fez, ou a tarefa é nova e complexa para ela	Meta de aprendizagem: quantas estratégias vai identificar e testar, com prazo	Identificar e testar três táticas diferentes de negociação de prazo com fornecedores recorrentes até 30/11
Meta grande e longe, em tarefa nova e complexa para a pessoa	Manter a meta final e acrescentar metas próximas, com marcos mensais	Mês 1: observar duas negociações. Mês 2: conduzir uma com o gerente ao lado. Mês 3: conduzir duas sozinha

Campo 3: o “se, então” é o que move a meta para a agenda

Ter uma intenção, mesmo forte, não garante a ação. Gollwitzer e Sheeran (2006) reuniram 94 testes independentes do que chamam de intenção de implementação: um plano no formato “se a situação Y acontecer, então eu faço Z”, que especifica de antemão o quando, o onde e o como. O efeito sobre alcançar a meta, relatam eles, foi de magnitude média a grande, com d de 0,65.

Gollwitzer e Sheeran, num texto posterior que resume a meta-análise, dão o contraexemplo que mais se parece com um PDI. Um plano que diz “fazer mais exercício” na parte do então, e “amanhã” na parte do se, não especificou uma oportunidade inequívoca nem uma resposta específica. A pessoa, escrevem eles, não parece estar em situação melhor do que se tivesse só formado a intenção.

No mesmo texto, Gollwitzer e Sheeran também relatam que o efeito é maior quando a intenção de fundo é forte e está ativada, e quando o projeto combina com os interesses da pessoa, e não com pressão externa.

Na nossa prática: o teste que fazemos com cada linha do campo 3 é perguntar em que dia, em que lugar e em que momento ela vai acontecer. Se a resposta for “quando der”, a linha volta.

A base da meta-análise de Gollwitzer e Sheeran (2006) é majoritariamente de comportamentos de saúde e de rotina, e não de trabalho, o que pede cautela ao transportar o d de 0,65 para o contexto de trabalho.

Na nossa prática: o formato “se, então” não custa nada para adotar, mesmo assim.

Campo 4: o que o gestor faz aparece ligado ao quanto a pessoa se engaja em aprender

Bezuijen, van Dam, van den Berg e Thierry (2010) estudaram 1.112 empregados e seus 233 líderes diretos, em sete organizações. A pergunta era como a qualidade da relação entre líder e liderado se traduz em engajamento em atividades de aprendizagem.

Bezuijen e colegas relatam que, na análise multinível, a dificuldade e a especificidade da meta mediaram a ligação entre a qualidade da relação líder-liderado e o engajamento: a relação boa aparece ligada a mais engajamento em atividades de aprendizagem por meio das metas específicas e difíceis que o líder define.

Locke e Latham (2002) acrescentam duas coisas que cabem no PDI. A primeira é que, do ponto de vista motivacional, uma meta atribuída pelo gestor foi tão eficaz quanto uma definida em conjunto, desde que a razão da meta fosse explicada. Atribuída de forma seca, sem explicação, levou a desempenho significativamente menor.

A segunda é sobre a confiança da pessoa. Locke e Latham escrevem que os líderes podem elevar a autoeficácia garantindo treino que produz experiências de sucesso, oferecendo modelos com quem a pessoa se identifica e expressando confiança de que ela consegue.

É por isso que o campo 4 pede três coisas concretas do gestor, e não “apoiar”. São elas: a razão da meta dita em voz alta, situações reais em que a pessoa vai praticar, e alguém que já faz bem aquilo para ela observar.

Na nossa prática: na PME esse alguém costuma ser o próprio dono, e o campo 4 é onde ele descobre quanto tempo o PDI vai custar a ele.

Campo 5: a revisão que ajuda e a que atrapalha

Kluger e DeNisi (1996) reuniram 607 efeitos de intervenções de feedback sobre desempenho, em 23.663 observações. Em média o feedback melhorou o desempenho, com d de 0,41. Porém mais de um terço das intervenções o piorou, e os autores escrevem que isso não se explica por erro amostral nem pelo sinal do feedback, positivo ou negativo.

A teoria que Kluger e DeNisi propõem, e que chamam de preliminar, é sobre para onde o feedback leva a atenção. Sinais que dirigem a atenção para a própria pessoa, como comparação com outros, elogio ou desencorajamento, e qualquer coisa percebida como ameaça ao eu, tendem a enfraquecer o efeito.

Sinais que dirigem a atenção para a tarefa, como o quanto a pessoa avançou desde a última vez, ou a solução correta apresentada junto com o que ela errou, tendem a fortalecer o efeito do feedback. Kluger e DeNisi também propõem que metas combinadas com feedback ampliam o efeito.

Leitura da CGLC: a revisão de PDI que vira nota, ranking ou conversa sobre a pessoa é a versão do feedback que a teoria prevê como capaz de enfraquecer o efeito e até de prejudicar o desempenho. A revisão que funciona é sobre a tarefa: o que você tentou, o que aconteceu, qual estratégia vem agora.

Nós mantemos a conversa em 20 minutos justamente para que não sobre espaço para ela virar avaliação. A técnica de conduzir essa conversa está no artigo sobre como dar feedback.

Modelo de PDI preenchido

O exemplo abaixo é o de uma analista de compras numa indústria de 40 pessoas, cuja lacuna apareceu numa avaliação 360: os fornecedores a descreviam como educada e o financeiro, como alguém que não segura prazo de pagamento. É um caso composto a partir de situações que atendemos, sem nome e com números alterados.

Campo	O que escrever	Exemplo preenchido
1. Lacuna observável	Comportamento visível e a evidência que o mostrou	Sai da reunião com fornecedor sem prazo de pagamento fechado; nos últimos três meses, quatro pedidos entraram à vista sem negociação
2. Meta	De aprendizagem, porque nunca negociou prazo formalmente; com número e data	Identificar e testar três táticas de negociação de prazo com os cinco fornecedores recorrentes até 30/11
3. Ações “se, então”	Uma linha por ação, com gatilho de tempo e lugar	Se for quinta às 9h, então reviso os contratos que vencem em 60 dias e preparo uma proposta de prazo. Se um fornecedor pedir antecipação de pagamento, então respondo com contraproposta de prazo antes de aceitar
4. Apoio do gestor	Razão da meta, prática real e modelo	O gerente explica por que prazo é a variável que mais pesa no caixa; ela observa duas negociações dele em setembro e conduz uma em outubro com ele ao lado
5. Revisão	Data fixa, 20 minutos, três perguntas sobre a tarefa	Última sexta de cada mês: o que tentou, o que aconteceu, qual tática vem agora. Sem nota

Repare no que o modelo não tem: nota, comparação com colegas, lista de cursos e a palavra “melhorar” sem número ao lado. O que ele tem em excesso, e de propósito, é data.

Erros comuns no plano de desenvolvimento individual da PME

Erro	Como aparece	O que fazer
Meta escrita como intenção	“Melhorar a comunicação”, “ser mais organizado”, “desenvolver liderança”	Reescrever com número e data. Se a tarefa é nova e complexa, trocar por meta de aprendizagem: quantas estratégias vai descobrir e testar
PDI como lista de cursos	Três treinamentos on-line e nenhuma situação real de prática	Trocar pelo menos um curso por uma situação de trabalho em que a competência é exigida, com o gestor por perto
Plano sem gatilho	Ações sem dia, hora ou lugar, que dependem de “quando der”	Formato “se, então” em cada linha do campo 3
Gestor ausente do plano	O campo de apoio diz “acompanhar” ou está em branco	Escrever o que o gestor faz, com data: explicar a razão, abrir a prática, servir de modelo
Revisão que vira avaliação	A conversa mensal produz uma nota ou compara com colegas	Três perguntas sobre a tarefa, 20 minutos, sem nota
Plano copiado do modelo do site	Todo mundo da empresa com as mesmas três metas	Cada plano parte de uma evidência própria; sem lacuna observável, o plano espera
Um plano por ano	Escrito na avaliação e reaberto na avaliação seguinte	Ciclo de três a quatro meses, com revisão mensal

Como acompanhar se o PDI está funcionando

Na nossa prática: a pergunta certa não é se o plano foi cumprido, e sim se a competência apareceu no trabalho.

Blume, Ford, Baldwin e Huang (2010), numa meta-análise de 89 estudos sobre transferência de treinamento, relatam relações positivas entre transferência e motivação, conscienciosidade, habilidade cognitiva e um ambiente de trabalho que dá suporte.

A maior parte das variáveis que Blume e colegas examinaram, entre elas motivação e ambiente de trabalho, teve relação mais forte com a transferência em habilidades abertas, como desenvolvimento de liderança, do que em habilidades fechadas, como software.

Blume e colegas trazem também um aviso de medição: quando o resultado da transferência foi obtido da mesma fonte, no mesmo contexto, a relação saiu consistentemente inflada.

Na nossa prática: perguntar à própria pessoa se ela melhorou é a medida mais exposta a esse tipo de inflação. Por isso cada PDI tem um indicador de trabalho, e não de plano, que alguém além da pessoa consegue observar. No exemplo da analista de compras, é a proporção de pedidos que entram com prazo de pagamento negociado, medida pelo financeiro, e não por ela.

O plano pode estar todo cumprido e o indicador parado. Quando isso acontece, o que muda é a estratégia, nos campos 2 e 3, não o esforço.

Se a lacuna é de	O indicador de trabalho pode ser	Quem observa
Negociação com fornecedor	Proporção de pedidos que entram com prazo de pagamento negociado	Financeiro
Condução de reunião	Proporção de reuniões que terminam com dono e data para cada decisão	Quem participa
Delegação	Número de decisões delegadas que voltaram para quem delegou, no mês	Quem recebeu a tarefa delegada
Atendimento ao cliente	Tempo até a primeira resposta e proporção de casos reabertos	Quem coordena o atendimento, pelo relatório do sistema
Escrita e clareza	Proporção de entregas devolvidas para refazer por falta de informação	Quem recebe a entrega

Três sinais dizem que o PDI está vivo no fim do primeiro mês. A pessoa consegue dizer o que tentou sem consultar o papel. O gestor cumpriu a parte dele no campo 4. E a revisão aconteceu na data, em 20 minutos. Se um dos três falhou, o problema é do desenho do plano, e vale mexer nele antes de cobrar a pessoa.

Para o repertório completo de processos de pessoas na empresa pequena, o guia de gestão de pessoas reúne o percurso, da seleção à retenção. Sobre as competências que costumam aparecer nos PDIs, o artigo sobre soft skills explica o que são e como se desenvolvem.

Perguntas frequentes

O que é plano de desenvolvimento individual?

É o documento em que a pessoa registra as competências que trabalhou, as que vai trabalhar, como, em que prazo e com que apoio da empresa. Na definição de Beausaert, Segers e Gijselaers (2011), ele é escrito pela própria pessoa, serve de base para a conversa com o gestor e apoia decisões de treinamento e de promoção. No Brasil é conhecido pela sigla PDI.

Qual é a diferença entre PDI e avaliação de desempenho?

A avaliação de desempenho olha para trás e julga o que foi entregue; o PDI registra o que a pessoa já trabalhou e organiza o que ela vai aprender. Beausaert, Segers e Gijselaers (2011) sugerem manter as duas conversas separadas e usar critérios diferentes em cada uma: indicadores de crescimento no PDI, indicadores de atingimento na avaliação. Na nossa prática: o PDI costuma nascer da avaliação, e isso é aceitável desde que a conversa mensal de revisão não vire uma segunda avaliação.

Quem deve escrever o PDI, a pessoa ou o gestor?

A pessoa escreve, e o gestor entra em dois pontos. Locke e Latham (2002) relatam que, do ponto de vista motivacional, uma meta atribuída pelo gestor foi tão eficaz quanto uma definida em conjunto, desde que a razão da meta fosse explicada, e que quem participou da definição das estratégias teve desempenho e autoeficácia maiores. Ou seja, o gestor pode propor a meta, precisa explicar por quê, e a pessoa constrói o como.

O PDI deve estar ligado a promoção ou aumento?

A pesquisa não sustenta a resposta fácil, e o que ela mediu foi o propósito de promoção e seleção, não o de aumento salarial. Em Beausaert, Segers e Gijselaers (2011), perceber o PDI como instrumento de promoção também previu atividades de aprendizagem, mas, com os propósitos de aprendizagem no mesmo modelo, não explicou variância adicional, e os autores recomendam apresentá-lo primeiro como ferramenta de aprendizagem e desenvolvimento. Leitura da CGLC: pode contar para a promoção e para o aumento, desde que a revisão mensal não vire a conversa de carreira nem a de salário.

Quantas metas um PDI deve ter?

Na nossa prática: uma ou duas, com ciclo de três a quatro meses, e não cinco metas para o ano. Locke e Latham (2002) relatam que a meta funciona quando é específica, difícil e recebe feedback de progresso; a conclusão de que isso não se divide por cinco metas é nossa. Em tarefa nova e complexa, a meta é de aprendizagem, definida como o número de estratégias a descobrir; no nosso modelo, a pessoa também testa cada uma.

De quanto em quanto tempo revisar o PDI?

Na nossa prática: uma vez por mês, em 20 minutos, com três perguntas sobre a tarefa (o que tentou, o que aconteceu, qual estratégia vem agora). Kluger e DeNisi (1996) relatam que mais de um terço das intervenções de feedback piorou o desempenho, e a teoria que eles propõem liga a queda ao feedback que leva a atenção para a pessoa em vez de para a tarefa. Por isso a revisão não tem nota nem comparação com colegas.

Fontes e referências

• Beausaert, S., Segers, M., e Gijselaers, W. (2011). Using a personal development plan for different purposes: Its influence on undertaking learning activities and job performance. Vocations and Learning, 4(3), 231-252. https://doi.org/10.1007/s12186-011-9060-y
• Beausaert, S., Segers, M., Fouarge, D., e Gijselaers, W. (2013). Effect of using a personal development plan on learning and development. Journal of Workplace Learning, 25(3), 145-158. https://doi.org/10.1108/13665621311306538
• Bezuijen, X. M., van Dam, K., van den Berg, P. T., e Thierry, H. (2010). How leaders stimulate employee learning: A leader-member exchange approach. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83(3), 673-693. https://doi.org/10.1348/096317909X468099
• Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., e Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(4), 1065-1105. https://doi.org/10.1177/0149206309352880
• Gollwitzer, P. M., e Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69-119. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(06)38002-1
• Kluger, A. N., e DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
• Locke, E. A., e Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705-717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
• Sitzmann, T., e Ely, K. (2011). A meta-analysis of self-regulated learning in work-related training and educational attainment: What we know and where we need to go. Psychological Bulletin, 137(3), 421-442. https://doi.org/10.1037/a0022777
• Os experimentos de Kanfer e Ackerman (1989), Winters e Latham (1996), Latham e Seijts (1999) e Latham, Erez e Locke (1988), e as meta-análises de Wood, Mento e Locke (1987) e de Locke e Latham (1990), são citados neste artigo conforme relatados em Locke e Latham (2002). O formato “se, então”, o contraexemplo do plano “fazer mais exercício amanhã” e os moderadores da intenção de implementação vêm de “Implementation Intentions”, texto posterior dos mesmos autores que resume a meta-análise de 2006; nesse texto, os dois moderadores são relatados a partir de Sheeran, Webb e Gollwitzer (2005) e de Koestner, Lekes, Powers e Chicoine (2002). A distinção entre os dois grupos de propósito do PDI é atribuída por Beausaert e colegas a Smith e Tillema (2001).

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.