Matriz SWOT: o que é, como montar e o que fazer com os quatro quadrantes

A matriz SWOT é a ferramenta que organiza a situação de uma empresa em quatro quadrantes: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Os dois primeiros olham para dentro, para o que a empresa controla. Os dois últimos olham para fora, para o que ela precisa enfrentar sem controlar. Em português, a sigla também aparece como FOFA, de forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.

O problema não costuma ser montar a matriz. É o que acontece depois dela. Este guia mostra como montar os quatro quadrantes, como cruzá-los para que virem decisão e o que a pesquisa acadêmica encontrou quando foi atrás da origem do método.

O que é a matriz SWOT

A sigla vem do inglês: strengths, weaknesses, opportunities e threats. Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A matriz nasce do cruzamento de duas perguntas simples sobre cada fator que a empresa lista.

A primeira pergunta é de origem: isso está dentro da empresa ou fora dela? Um processo de entrega lento está dentro. Um concorrente novo na cidade está fora. A segunda pergunta é de sinal: isso ajuda ou atrapalha o que a empresa quer alcançar?

Cruzando as duas perguntas, cada fator cai em um dos quatro quadrantes. A utilidade da separação é prática. O que está dentro a empresa muda por decisão própria. O que está fora ela não muda, então precisa se preparar para conviver.

Quadrante	Origem	Sinal	Pergunta que revela o fator	Exemplo em PME
Força	Interna	Ajuda	O que fazemos melhor do que quem disputa o mesmo cliente?	Prazo de entrega menor que o da concorrência na mesma região
Fraqueza	Interna	Atrapalha	O que nos custa cliente, dinheiro ou prazo e depende só de nós?	Orçamento que leva cinco dias para sair porque só o dono aprova
Oportunidade	Externa	Ajuda	O que está mudando lá fora e abre espaço para nós?	Cliente grande da região trocando de fornecedor depois de atrasos de entrega
Ameaça	Externa	Atrapalha	O que está mudando lá fora e pode nos custar receita?	Aumento do preço do insumo principal em contrato que vence em três meses

Na nossa prática: a maior parte das matrizes erra no eixo da origem. Aparece “concorrência forte” como fraqueza, quando é ameaça, e aparece “mercado aquecido” como força, quando é oportunidade. O erro não é de vocabulário. Ele muda quem fica responsável pela ação.

De onde a matriz SWOT veio, segundo a pesquisa

Quase todo material que conferimos conta a mesma história de origem, com o mesmo nome e a mesma década. Essa história tem uma versão mais recente e mais bem documentada, e ela muda o que a ferramenta deveria estar fazendo.

Puyt, Lie e Wilderom (2023) publicaram na Long Range Planning uma reconstrução do método. Os autores abrem dizendo que as origens da SWOT eram enigmáticas até então, e descrevem o que fizeram: pesquisa em arquivo, entrevistas com especialistas e revisão da literatura disponível.

O que eles reconstroem é uma abordagem chamada SOFT, depois apenas renomeada para SWOT. As letras eram outras. Cada questão de planejamento era classificada como algo que preservava o que era Satisfactory, abria Opportunities, corrigia Faults ou afastava Threats.

O criador que o estudo aponta é Robert Franklin Stewart. E o procedimento descrito pelos autores é bem mais exigente do que preencher quatro caixas em uma reunião de duas horas.

1. Cada gestor escrevia de 8 a 10 questões

   No processo de planejamento da empresa, todos os gestores eram convidados a escrever de 8 a 10 questões-chave de planejamento enfrentadas pelas suas próprias áreas

2. A classificação vinha acompanhada de evidência

   Cada gestor classificava essas questões em uma das quatro letras, e a classificação era feita com evidência, e não por impressão

3. Subgrupos discutiam, várias vezes

   Subgrupos de gestores mantinham diversos diálogos sobre essas questões, com a instrução de incluir as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas da empresa

4. O resultado entrava na decisão

   As resoluções e propostas desenvolvidas por eles viravam insumo para o comitê executivo de planejamento articular os propósitos e as estratégias da empresa

Dois detalhes desse relato mudam o jogo para quem vai montar a sua matriz. O primeiro é que a classificação já nascia com evidência anexada. O segundo é que o produto do exercício não era a matriz: era um conjunto de propostas que alimentava quem decide.

Os autores também registram que Stewart enfatizava o papel crucial da criatividade no processo de planejamento, e que a abordagem SOFT/SWOT limita a estratégia feita puramente de cima para baixo, em benefício do alinhamento e da implementação da estratégia.

Vale notar a instrução sobre partes interessadas, que aparece no desenho original e quase nunca nos roteiros que recebemos. Se o assunto for novo para você, o mapa de stakeholders resolve essa parte antes de a matriz começar.

Por que tanta matriz SWOT não vira decisão

A crítica ao método não é invenção de quem não gosta de reunião. Ela circula na literatura de estratégia há décadas, e o exemplo mais direto é o próprio título de um artigo de Hill e Westbrook (1997), também na Long Range Planning, que pede um recall de produto para a SWOT.

Valentin (2001) é mais específico sobre onde está o defeito. Ele descreve os roteiros usuais de SWOT como conjuntos de perguntas genéricas, desprovidas de fundamentação teórica explícita, e afirma que elas produzem resultados rasos e enganosos com frequência. A proposta dele é derivar o roteiro da teoria de estratégia, em especial da visão baseada em recursos.

Helms e Nixon (2010) fizeram um levantamento da literatura revisada por pares sobre SWOT e chegaram a uma leitura equilibrada, que é útil justamente por não escolher lado. De um lado, os autores registram que a pesquisa sustenta a SWOT como ferramenta para fins de planejamento, e que o método permeia a literatura acadêmica.

De outro, eles listam, entre as limitações, que a pesquisa passada continua sem achados quantificáveis sobre o sucesso da análise SWOT e que é preciso ligá-la a outras ferramentas e metodologias de estratégia para a construção teórica avançar. É uma ferramenta difundida, e a pesquisa sobre a eficácia dela própria ainda não produziu achados quantificáveis.

Sobre a presença do método na literatura, existe um número. Ghazinoory, Abdi e Azadegan-Mehr (2011) montaram uma revisão a partir de um banco de cerca de 557 artigos, buscados em várias bases e publicados até o fim de 2009, cobrindo origem, tendências, áreas de aplicação e desenvolvimento metodológico da SWOT.

Na nossa prática: o defeito que mais vemos não é teórico. É a matriz que termina com quatro listas longas, todas do mesmo tamanho, sem nenhuma hierarquia entre os itens e sem ninguém responsável por nenhum deles. O arquivo fica bonito e a operação segue igual.

E ainda assim vale a pena para a PME

Aqui é preciso separar duas coisas que costumam andar juntas e não são a mesma. Uma é a eficácia da SWOT em si, que Helms e Nixon (2010) dizem não estar quantificada. A outra é a eficácia de planejar formalmente, que já foi medida.

Schwenk e Shrader (1993) aplicaram meta-análise aos estudos anteriores sobre planejamento estratégico formal e desempenho de pequenas empresas. O resultado relatado por eles: embora o tamanho do efeito em cada estudo isolado não seja grande, a relação geral entre planejamento formal e desempenho, considerando os estudos em conjunto, é positiva e significativa.

Os autores acrescentam uma ressalva que interessa a quem vai fazer. Boa parte da variação no tamanho dos efeitos não é explicada por erro amostral, o que indica a possibilidade de outras variáveis moderarem a relação. A conclusão geral do trabalho é que planejar estrategicamente é uma atividade benéfica para pequenas empresas.

Duas ressalvas antes de levar isso para a sua empresa. Esta meta-análise é de 1993 e trata de planejamento formal em geral, não da matriz SWOT em particular. E ela mede relação entre variáveis, não efeito de uma intervenção que alguém aplicou e comparou.

O que isso autoriza dizer é razoável e limitado: o esforço de planejar de forma organizada tem a seu favor a evidência acumulada em pequenas empresas. O que decide o resultado é o quanto esse esforço chega na operação, e é aí que a matriz costuma parar.

Como montar a matriz SWOT em cinco passos

O roteiro abaixo é o que usamos em PME. Ele muda pouco a lista de perguntas e muda muito a ordem, porque cada passo existe para impedir um defeito específico do passo anterior.

1. Definir a pergunta que a matriz tem que responder

Matriz sem pergunta vira inventário da empresa inteira. Antes de listar qualquer coisa, escreva em uma frase a decisão que está em jogo: abrir uma segunda unidade, trocar de fornecedor principal, entrar em uma linha de produto. Tudo o que não ajuda a responder essa frase fica fora.

2. Coletar questões com evidência, e antes da reunião

Este é o passo que o desenho original descrito por Puyt, Lie e Wilderom (2023) tinha e que quase nunca é feito. Peça a cada pessoa que traga de 8 a 10 questões da própria área, por escrito, cada uma com a evidência que a sustenta: um número, um relato de cliente, um prazo que estourou.

Fazer isso antes da reunião tem um efeito prático imediato. A pauta deixa de ser preenchida pela opinião de quem fala mais alto e passa a ser preenchida por quem tem o dado na mão.

3. Classificar por origem e por sinal

Agora sim, cada fator vai para um quadrante, com as duas perguntas da Tabela 1. Um teste rápido resolve a maior parte das dúvidas: se a empresa consegue mudar aquilo sozinha em até um ano, é interno. Se não consegue, é externo.

4. Cortar a lista até caber na realidade

Quatro listas de quinze itens não são análise, são desabafo. Corte cada quadrante para no máximo cinco fatores, ordenados pelo tamanho do impacto sobre a decisão do passo 1. O que sobrou vai para um anexo, e o anexo ninguém precisa ler agora.

5. Cruzar os quadrantes e sair com ações

Este passo é o assunto da próxima seção e é o que separa uma matriz útil de um slide. Se a reunião terminar no passo 4, a análise não vira decisão nenhuma.

Passo	Entregável	Quem participa	Tempo estimado
1. Definir a pergunta	Uma frase escrita com a decisão em jogo	Dono ou responsável pela área	30 minutos
2. Coletar com evidência	De 8 a 10 questões por pessoa, com a evidência de cada uma	Cada gestor, separadamente	1 hora por pessoa, antes da reunião
3. Classificar	Fatores distribuídos nos quatro quadrantes	Grupo reunido	1 hora
4. Cortar	No máximo cinco fatores por quadrante, ordenados	Grupo reunido	45 minutos
5. Cruzar	Ações nas quatro combinações, com dono e data	Grupo reunido	1 hora e 30 minutos

O cruzamento que transforma a matriz em decisão

Weihrich (1982) propôs, na Long Range Planning, uma matriz que chamou de TOWS, apresentada como ferramenta de análise situacional. Na nossa prática, o que faz diferença é cruzar o que está dentro com o que está fora, em vez de deixar os quadrantes lado a lado sem conversarem.

Do cruzamento saem quatro famílias de ação. Cada uma responde a uma pergunta diferente, e é essa pergunta que faz a lista virar tarefa.

Combinação	A pergunta que ela faz	Tipo de ação	Exemplo em PME
Força + Oportunidade	Como usar o que temos de melhor para pegar o que está abrindo?	Avançar	Usar o prazo curto de entrega como argumento central na proposta ao cliente grande que está trocando de fornecedor por causa de atrasos
Força + Ameaça	Como usar o que temos de melhor para nos proteger?	Defender	Negociar contrato mais longo com o fornecedor atual antes do reajuste, usando o histórico de volume como moeda
Fraqueza + Oportunidade	O que precisamos consertar para não perder o que está abrindo?	Corrigir para poder avançar	Delegar a aprovação de orçamento até certo valor, para o prazo de resposta deixar de custar a proposta
Fraqueza + Ameaça	O que nos derruba se as duas coisas acontecerem juntas?	Reduzir exposição	Qualificar um segundo fornecedor antes do vencimento do contrato, porque depender de um só com preço subindo é risco somado

Repare no que muda. Antes do cruzamento, “orçamento demora cinco dias” é uma queixa registrada em uma lista. Depois, essa queixa é a única coisa entre a empresa e um cliente que ela já sabe que consegue atender no prazo.

Quando a fraqueza é um processo, e não uma pessoa, vale ir atrás da causa antes de escrever a ação. O diagrama de Ishikawa serve exatamente para isso, e evita que a ação ataque o sintoma.

Por onde começar quando tudo parece prioridade

Cinco fatores por quadrante viram muitas combinações possíveis, e a PME não tem gente para tocar todas. O critério que usamos tem dois filtros e nenhum mistério.

• Filtro 1, prazo. Alguma combinação tem data marcada por alguém de fora da empresa? Se tem, ela entra na frente, porque perder a data custa a oportunidade inteira.
• Filtro 2, dependência. Alguma fraqueza reaparece em várias linhas do cruzamento? Se reaparece, ela deixa de ser item de lista e passa a ser gargalo.

Data marcada por alguém de fora é a do contrato que vence, a do edital que fecha, a do reajuste anunciado. Combinações assim não são prioridade por importância, e sim por calendário.

A fraqueza que reaparece em várias linhas do cruzamento é o gargalo. Consertá-la libera mais de uma frente de uma vez, e por isso ela costuma valer mais do que a que parece mais grave isolada.

O que sobra depois dos dois filtros entra na fila normal. E fila normal, em PME, significa no máximo duas frentes rodando ao mesmo tempo, porque são as mesmas pessoas que tocam a operação.

Do quadrante à ação: quem faz o quê, quando e onde

Ter a combinação certa ainda não é ter a ação feita. Existe uma literatura específica sobre a distância entre pretender e executar, e ela dá um mecanismo simples para encurtá-la.

Gollwitzer e Sheeran (2006) revisaram esse campo em meta-análise. O ponto de partida deles é direto: manter uma intenção forte de alcançar um objetivo não garante que ele se realize. O que estudam é o efeito de formar uma intenção de implementação, que especifica de antemão o quando, o onde e o como da busca pelo objetivo, no formato “se a situação Y acontecer, então eu vou iniciar o comportamento X”.

Os achados que eles relatam vêm de 94 testes independentes, e as intenções de implementação tiveram efeito positivo de magnitude média para grande, com d igual a 0,65, sobre o alcance do objetivo. Os autores também relatam efeito sobre iniciar a busca, proteger o objetivo em curso de influências indesejadas e abandonar caminhos que não estão funcionando.

Ressalva de leitura, e ela é importante: esses estudos tratam de metas individuais, em pesquisa de psicologia, e não de planos estratégicos de empresas. O que o trabalho sustenta é o mecanismo de especificar quando, onde e como, não um resultado medido em matrizes SWOT de PME.

Ainda assim, o mecanismo é fácil de aplicar à saída do cruzamento. Cada linha da Tabela 3 vira uma frase com dono, gatilho, prazo e primeira ação concreta, em vez de virar um tópico de slide. Para dar forma a isso, o 5W2H já entrega o formato pronto.

Depois que as ações existem, o que resta é rodar e revisar. Um ciclo PDCA curto sobre as duas frentes escolhidas costuma ser suficiente, e a própria matriz deve ser refeita quando o cenário que a gerou mudar.

Erros que mais vemos na PME

Os cinco abaixo aparecem com regularidade nas matrizes que chegam até nós, e nenhum deles é falta de inteligência. São falhas de desenho do exercício.

Erro	Como ele aparece	O ajuste que resolve
Matriz sem pergunta	Lista tudo sobre a empresa e não ajuda a decidir nada	Escrever a decisão em jogo antes de listar o primeiro fator
Fator sem evidência	“Atendimento ruim” aparece sem nenhum dado, relato ou prazo por trás	Exigir a evidência junto do fator, como no desenho original
Troca de eixo	Concorrência entra como fraqueza; mercado aquecido entra como força	Aplicar o teste de um ano: se a empresa muda sozinha, é interno
Quadrante inflado	Quinze itens por quadrante, todos com o mesmo peso aparente	Cortar para cinco, ordenados por impacto sobre a decisão
Fim no passo 4	A reunião acaba com a matriz pronta e nenhuma ação escrita	Reservar a última hora para o cruzamento e sair com dono e data

O que a evidência não promete

Vale ser explícito sobre o tamanho do que foi dito aqui, porque a literatura sobre SWOT é mais modesta do que o marketing em torno dela.

Não existe, entre as fontes usadas neste texto, medição de que empresas que fazem SWOT tenham desempenho melhor do que empresas que não fazem. Helms e Nixon (2010) registram que a pesquisa sustenta a SWOT como ferramenta de planejamento e, ao mesmo tempo, que continuam faltando achados quantificáveis sobre o sucesso da análise.

O que existe é: uma reconstrução histórica cuidadosa do procedimento original, uma crítica documentada aos roteiros genéricos, uma revisão da literatura revisada por pares que mapeia o alcance do método e os seus limites, e uma meta-análise sobre planejamento formal em pequenas empresas que não trata de SWOT especificamente.

Isso é suficiente para recomendar um jeito de fazer, e não é suficiente para prometer resultado. Na nossa prática: se a sua matriz não estiver mudando uma decisão concreta em até duas semanas, o problema costuma estar no passo 5, e não no mercado.

Perguntas frequentes sobre a matriz SWOT

O que é a matriz SWOT?

É uma ferramenta de análise que organiza a situação de uma empresa em quatro quadrantes, cruzando origem e sinal de cada fator: forças e fraquezas são internas, oportunidades e ameaças são externas. Em português, também aparece como matriz FOFA. O objetivo não é produzir as quatro listas, e sim usá-las para sustentar uma decisão.

Como montar uma matriz SWOT passo a passo?

Em cinco passos: escrever a decisão que está em jogo, coletar de 8 a 10 questões por pessoa com a evidência de cada uma, classificar cada questão por origem e por sinal, cortar para no máximo cinco fatores por quadrante e cruzar os quadrantes para sair com ações que tenham dono e data. O quinto passo é o que costuma faltar.

Qual a diferença entre matriz SWOT e matriz TOWS?

A SWOT organiza os fatores em quatro quadrantes. A TOWS é a matriz que Weihrich propôs em 1982 como ferramenta de análise situacional. Cruzar os quadrantes entre si gera quatro combinações: força com oportunidade, força com ameaça, fraqueza com oportunidade e fraqueza com ameaça, e é esse cruzamento que, na nossa prática, transforma a análise em ação.

Quem criou a análise SWOT?

A reconstrução histórica de Puyt, Lie e Wilderom (2023), publicada na Long Range Planning a partir de pesquisa em arquivo, entrevistas com especialistas e revisão da literatura, aponta Robert Franklin Stewart como criador do método. Os autores também mostram que a sigla original era SOFT, de Satisfactory, Opportunities, Faults e Threats, e que depois foi apenas renomeada.

A matriz SWOT funciona mesmo?

A resposta honesta é que a eficácia da SWOT em si não está quantificada. Helms e Nixon (2010) levantaram a literatura revisada por pares e registram que a pesquisa sustenta a SWOT como ferramenta de planejamento, mas que continuam faltando achados quantificáveis sobre o sucesso dela. O que está medido é outra coisa: planejamento formal em pequenas empresas.

Quantos itens colocar em cada quadrante?

No máximo cinco, ordenados pelo impacto sobre a decisão que a matriz precisa sustentar. Listas longas dão a sensação de análise completa e atrapalham a priorização, porque todos os itens acabam com o mesmo peso aparente. O que não couber nos cinco vai para um anexo e não precisa ser discutido naquela reunião.

Fontes e referências

• Ghazinoory, S., Abdi, M., & Azadegan-Mehr, M. (2011). SWOT methodology: a state-of-the-art review for the past, a framework for the future. Journal of Business Economics and Management, 12(1), 24-48. https://doi.org/10.3846/16111699.2011.555358
• Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: a meta-analysis of effects and processes. Em Advances in Experimental Social Psychology (p. 69-119). https://doi.org/10.1016/S0065-2601(06)38002-1
• Helms, M. M., & Nixon, J. (2010). Exploring SWOT analysis: where are we now? A review of academic research from the last decade. Journal of Strategy and Management, 3(3), 215-251. https://doi.org/10.1108/17554251011064837
• Hill, T., & Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: it’s time for a product recall. Long Range Planning, 30(1), 46-52. https://doi.org/10.1016/S0024-6301(96)00095-7
• Puyt, R. W., Lie, F. B., & Wilderom, C. P. M. (2023). The origins of SWOT analysis. Long Range Planning, 56(3), 102304. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2023.102304
• Schwenk, C. R., & Shrader, C. B. (1993). Effects of formal strategic planning on financial performance in small firms: a meta-analysis. Entrepreneurship Theory and Practice, 17(3), 53-64. https://doi.org/10.1177/104225879301700304
• Valentin, E. K. (2001). SWOT analysis from a resource-based view. Journal of Marketing Theory and Practice, 9(2), 54-69. https://doi.org/10.1080/10696679.2001.11501891
• Weihrich, H. (1982). The TOWS matrix: a tool for situational analysis. Long Range Planning, 15(2), 54-66. https://doi.org/10.1016/0024-6301(82)90120-0

As recomendações de roteiro, priorização e os exemplos de PME são leitura da CGLC a partir da nossa prática, e não foram testados em pesquisa. Cada afirmação atribuída a um estudo está identificada pelo sobrenome do primeiro autor e pelo ano.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.