Gestão do conhecimento: o que é, como fazer e um modelo de registro para a PME

Gestão do conhecimento, na definição de trabalho da CGLC, é o conjunto de práticas pelas quais uma empresa identifica, registra, compartilha e usa o que as pessoas sabem, para que esse saber não dependa de quem o carrega na cabeça. Em uma PME o risco costuma ser concreto: quando o colaborador mais antigo se afasta, a empresa descobre quanto da operação morava só com ele.

Este guia explica o que a gestão do conhecimento é e o que ela não é, o que três estudos científicos examinaram (uma teoria, uma revisão sobre PME e uma meta-análise sobre compartilhamento de informação em equipes), além de um modelo de registro em quatro passos para a PME. O que for método da casa vem marcado no texto.

Na nossa prática: a gestão do conhecimento costuma ser lembrada tarde, no dia em que alguém pede demissão, entra em licença ou se aposenta. Antes disso, o saber da operação parece estar sob controle porque funciona. Só que “funciona” quase sempre quer dizer que uma ou duas pessoas sabem fazer. O restante do texto trata de como tirar esse saber da cabeça de poucos sem transformar a rotina em burocracia.

O que é gestão do conhecimento e o que ela não é

Leitura da CGLC: a definição acima descreve quatro ações: identificar o que a empresa sabe, registrar o que precisa ser guardado, compartilhar entre as pessoas e usar no trabalho. Uma prática que cumpre só uma delas (por exemplo, guardar arquivos numa pasta) ainda não é gestão do conhecimento.

Leitura da CGLC: a gestão do conhecimento convive com outras práticas de gestão de pessoas e não as substitui. A tabela compara quatro práticas, que costumam ser confundidas.

Prática	Para que serve (leitura da CGLC)	Pergunta que responde	Sinal de desvio
Gestão do conhecimento	Manter e fazer circular o que a equipe sabe	Se essa pessoa sair amanhã, o que fica na empresa?	Tarefas críticas que só duas pessoas sabem fazer
Documentação de processos	Descrever o passo a passo de uma atividade	Como essa tarefa é feita?	Manual desatualizado que ninguém abre
Treinamento (veja upskilling)	Desenvolver uma capacidade que a pessoa ainda não tem	O que essa pessoa precisa aprender?	Curso feito e nunca usado no trabalho
Onboarding (veja onboarding)	Integrar quem acaba de chegar	O que o novato precisa dominar nos primeiros 90 dias?	O novato aprende por tentativa e erro com quem tiver tempo

Conhecimento tácito e explícito: a distinção que organiza o trabalho

Nonaka (1994), uma referência teórica, organiza sua proposta pela distinção entre conhecimento tácito e explícito. Ele propõe um arcabouço em que o conhecimento organizacional é criado por um diálogo contínuo entre os dois, e identifica quatro padrões de interação entre eles. Argumenta ainda que, embora o conhecimento novo seja desenvolvido por indivíduos, as organizações têm papel crítico em articulá-lo e amplificá-lo.

Leitura da CGLC: em termos de trabalho na PME, conhecimento explícito é o que já está escrito ou gravado (um procedimento, uma planilha de preços, um contrato-modelo). Conhecimento tácito é o que a pessoa sabe fazer e tem dificuldade de explicar: o jeito de conduzir um cliente irritado, o ajuste fino que a máquina pede em dia úmido, a razão de uma exceção que ninguém anotou. Essa é a definição de trabalho da CGLC, e não uma definição extraída do estudo citado.

Leitura da CGLC: o ponto prático da distinção é que cada tipo pede um registro diferente. O explícito se copia e se arquiva. O tácito precisa ser conversado, demonstrado e acompanhado antes de virar texto, e é nele que a PME mais perde quando alguém sai.

O que a pesquisa examinou

Uma ressalva vem antes dos dados e vale para todo o artigo. As três fontes têm desenhos diferentes: um arcabouço teórico, uma revisão sistemática e uma meta-análise de correlações. Nenhuma tem foco em testar um programa de gestão do conhecimento numa PME, e a meta-análise não tem foco em PME.

Fonte	O que examinou	O que os autores relatam	Limite para a PME
Nonaka (1994)	Como o conhecimento organizacional é criado: arcabouço teórico aplicado a dois modelos operacionais	A criação do conhecimento ocorre por um diálogo contínuo entre conhecimento tácito e explícito, com quatro padrões de interação. Indivíduos desenvolvem o conhecimento novo, e a organização o articula e amplifica	Referência teórica para a distinção entre conhecimento tácito e explícito, e não evidência de resultado. Sem foco em PME
Durst e Edvardsson (2012)	Revisão sistemática de 36 artigos empíricos revisados por pares sobre gestão do conhecimento e PME	Implantação, percepção e transferência de conhecimento são temas relativamente bem pesquisados. Identificação, armazenamento e retenção, e utilização do conhecimento são pouco compreendidos	É um mapa da literatura, não um teste de programa. Os autores reconhecem que o uso de uma única base de dados pode ter deixado artigos de fora
Mesmer-Magnus e DeChurch (2009)	Meta-análise de 72 estudos independentes sobre compartilhamento de informação (information sharing) em equipes e desempenho	O compartilhamento se associou positivamente ao desempenho da equipe (correlação meta-analítica ρ = 0,42; k = 43 nessa relação; intervalo de credibilidade de 80% entre 0,14 e 0,70)	Correlação entre variáveis em equipes, e não efeito causal de um programa. Sem foco em PME

O que as fontes examinaram e o que deixam em aberto

Leitura da CGLC: na nossa prática com PMEs, é comum tratar a gestão do conhecimento como escolher uma plataforma e pedir que todos publiquem nela.

Durst e Edvardsson (2012) descrevem outro retrato da pesquisa sobre PME. Segundo os autores, os temas relativamente bem pesquisados são a implantação, a percepção e a transferência. Já a identificação, o armazenamento e a retenção, e a utilização do conhecimento são, nas palavras deles, pouco compreendidos.

Mesmer-Magnus e DeChurch (2009) acrescentam um detalhe sobre o próprio ato de compartilhar. Os autores relatam que o compartilhamento de informação se associou positivamente ao desempenho da equipe, e que a forma de medir o compartilhamento importou.

A medida baseada na unicidade, que capta até que ponto a equipe usa o conhecimento distintivo de cada membro, se associou mais fortemente ao desempenho (ρ = 0,50; k = 25) do que a medida baseada na abertura, que capta a amplitude da informação compartilhada (ρ = 0,32; k = 19).

Aqui, ρ é a correlação meta-analítica e k, o número de unidades combinadas em cada resultado. A relação entre compartilhamento e desempenho foi moderada pela representação do compartilhamento, pelo critério de desempenho, pelo tipo de tarefa e pela estrutura da discussão, e permaneceu positiva em todos os níveis dos moderadores.

Os números são correlações meta-analíticas entre compartilhamento e desempenho de equipes, e não mostram o que acontece quando uma PME adota um programa.

Leitura da CGLC: a pergunta que o par de achados sugere ao dono de PME é de desenho, e a resposta é nossa interpretação. Para a CGLC, compartilhar muita coisa com todos pesa menos do que garantir que o que só uma pessoa sabe chegue a quem precisa. É por isso que o modelo abaixo começa pelo que está concentrado em poucas pessoas, e não por um inventário de tudo.

Leitura da CGLC: três dos quatro passos do nosso modelo (identificar, registrar e usar) caem justamente nas áreas que Durst e Edvardsson descrevem como pouco compreendidas na literatura sobre PME. Por isso o modelo é método de prática, construído na rotina de trabalho com clientes, e não aplicação de resultado de estudo.

Ressalva de escopo, válida para toda menção a essas fontes neste artigo: são um arcabouço teórico, uma revisão sobre PME que descreve lacunas e uma meta-análise de correlações sem foco em PME. Não são prova de que um programa de gestão do conhecimento melhore o resultado da sua empresa, e o uso que fazemos delas é interpretação da CGLC, marcada como tal.

Como fazer: o modelo de registro em quatro passos

Na nossa prática: o modelo abaixo é da CGLC. Ele nasceu do trabalho com PMEs que não têm um departamento de gestão do conhecimento e não vem dos estudos citados. A ordem existe para que o esforço vá primeiro ao que mais custaria se uma pessoa saísse.

1. 1. Identificar

   Listar as tarefas críticas e quem as domina, começando pelas que só uma ou duas pessoas sabem fazer

2. 2. Registrar

   Anotar o essencial de cada tarefa em formato mínimo, com dono e data

3. 3. Transferir

   Fazer o saber passar de pessoa para pessoa, com demonstração e acompanhamento

4. 4. Usar e revisar

   Usar o registro no dia a dia e na integração de novatos, e revisar em data marcada

Passo 1: identificar o que só uma ou duas pessoas sabem

Comece por uma lista de dez a quinze tarefas sem as quais a operação para ou perde qualidade (fechar a folha, orçar uma obra, calibrar a máquina, atender o cliente principal). Para cada uma, escreva quem sabe fazer e responda a uma pergunta direta: se essa pessoa estiver ausente por trinta dias, o que acontece?

Na nossa prática: as tarefas em que a resposta é “a empresa para” e em que só uma pessoa sabe fazer são as primeiras da fila. O resto espera. Esse corte evita o erro mais comum, que é tentar documentar a empresa inteira e abandonar o projeto.

Passo 2: registrar em formato mínimo

O registro precisa ser curto o bastante para ser feito e útil o bastante para ser usado. A ficha abaixo é um ponto de partida.

Campo da ficha	O que anotar	Exemplo ilustrativo
Tarefa	Nome simples da atividade	Fechamento mensal do faturamento
Quem sabe hoje	Pessoa de referência e substituto em formação	Analista A; substituto: analista B
Passo a passo	Cinco a dez passos, em verbos de ação	Conferir notas, lançar, gerar relatório
O que não está escrito em lugar nenhum	Exceções, macetes e o motivo de cada regra	Cliente X só paga após o dia 10; por isso o vencimento é ajustado
Onde está o material	Pasta, planilha, vídeo ou contato	Pasta compartilhada do financeiro
Dono e data de revisão	Quem mantém e quando revisa	Analista A; próxima revisão em seis meses

Leitura da CGLC: a linha “o que não está escrito em lugar nenhum” é a mais valiosa da ficha, porque é onde mora o conhecimento tácito. Uma gravação de tela de cinco minutos, com a pessoa explicando o que faz enquanto faz, costuma capturar mais dessa linha do que um texto longo, e dá menos trabalho a quem sabe.

Passo 3: transferir de pessoa para pessoa

Leitura da CGLC: o registro sozinho não transfere o tácito. A transferência acontece quando alguém demonstra, outro refaz com acompanhamento e o primeiro corrige. Formatos simples para a PME: a pessoa em formação acompanha a de referência numa execução real, depois executa sozinha com a de referência por perto, e então a de referência dá apenas retorno.

Na nossa prática: quinze a trinta minutos quinzenais, em que cada pessoa conta o que aprendeu ou resolveu nas últimas duas semanas, mantêm o hábito vivo sem criar nova reunião pesada. Quando a conversa individual já existe no calendário do líder, o tema entra nela. Para estruturar a trilha de aprendizagem de quem assume a tarefa, o plano de desenvolvimento individual é um bom suporte.

Passo 4: usar, revisar e ligar à integração de novatos

Na nossa prática: registro que ninguém consulta envelhece em silêncio. Duas práticas mantêm o material vivo: usá-lo na integração de quem chega (veja o guia de onboarding) e marcar a revisão com data e dono, como na ficha.

Leitura da CGLC: três sinais simples indicam se o modelo está funcionando, sem prometer percentual. O tempo que um novato leva para executar a tarefa sozinho tende a cair. As mesmas perguntas deixam de ser repetidas às mesmas pessoas. E uma ausência prolongada de alguém crítico deixa de parar a operação. Meça com o que a empresa já tem, comparando antes e depois.

Erros comuns na gestão do conhecimento

Leitura da CGLC: os erros abaixo vêm da nossa prática com PMEs, e não de estudo.

• Comprar a ferramenta antes de decidir o que registrar. A plataforma não escolhe o que importa, e sem escolha ela vira um depósito.
• Tentar documentar tudo. O projeto cresce, o dia a dia o interrompe e nada fica pronto. Comece pelas tarefas críticas.
• Pedir o registro a quem não tem tempo e não tem motivo. Quem sabe precisa de tempo na agenda e de reconhecimento. Registrar como tarefa extra, sem espaço, produz material superficial.
• Registrar só o passo a passo e esquecer o porquê. A exceção e a razão da regra são o que permite ao novato decidir quando a situação foge do roteiro.
• Esquecer o dono e a data de revisão. Sem responsável, o material desatualiza e as pessoas voltam a perguntar para quem sabe.
• Tratar como projeto de TI. O que decide o resultado é o comportamento: quem compartilha, quem pergunta e quem escuta. Isso se liga à cultura organizacional, e não só a um sistema.

Leitura da CGLC: a expectativa é que a gestão do conhecimento reduza a dependência de poucas pessoas. Quando o conhecimento crítico já está compartilhado, a saída de alguém tende a ameaçar menos a operação, embora nenhuma das fontes citadas tenha medido isso.

Quando vale ter apoio externo para estruturar o conhecimento da empresa

Na nossa prática: a maior parte das PMEs consegue começar sozinha com a ficha e os quatro passos, desde que alguém da liderança patrocine e proteja o tempo.

Leitura da CGLC: o apoio externo passa a valer a pena quando a empresa não tem quem conduza o processo. Vale também quando o conhecimento crítico está concentrado em poucas pessoas e a saída de uma delas já é iminente, ou quando é preciso ligar o registro a recrutamento, integração e desenvolvimento. Essa lista é critério da CGLC e não de pesquisa. Para o quadro mais amplo, veja o guia de gestão de pessoas.

Perguntas frequentes

O que é gestão do conhecimento?

Na definição de trabalho da CGLC, é o conjunto de práticas pelas quais uma empresa identifica, registra, compartilha e usa o que as pessoas sabem, para que esse saber não dependa de quem o carrega. Na leitura da CGLC, é a definição adotada neste guia.

Qual a diferença entre conhecimento tácito e explícito?

Nonaka (1994) propõe que o conhecimento organizacional é criado por um diálogo contínuo entre os dois tipos. Na leitura da CGLC, explícito é o que já está escrito ou gravado, e tácito é o que a pessoa sabe fazer mas tem dificuldade de explicar, como um macete de operação ou o motivo de uma exceção.

Gestão do conhecimento serve para PME pequena?

Durst e Edvardsson (2012) reuniram 36 artigos empíricos sobre gestão do conhecimento em PME e descrevem lacunas na pesquisa sobre identificação, armazenamento e retenção, e utilização do conhecimento. Na leitura da CGLC, uma empresa pequena tem a vantagem de poder começar por uma lista curta de tarefas críticas, sem sistema, e o risco de depender de uma ou duas pessoas é maior quanto menor a equipe.

O que a pesquisa diz sobre compartilhar informação na equipe?

Mesmer-Magnus e DeChurch (2009) relatam, em meta-análise de 72 estudos independentes sobre compartilhamento de informação em equipes, que o compartilhamento se associou positivamente ao desempenho (correlação meta-analítica ρ = 0,42; k = 43, número de unidades combinadas na relação com o desempenho). É uma correlação em estudos sem foco em PME, e não o efeito de um programa de gestão do conhecimento.

Por onde começar a gestão do conhecimento na PME?

Com uma lista de dez a quinze tarefas críticas e a pergunta sobre o que acontece se quem sabe fazer ficar trinta dias ausente. Na leitura da CGLC, as tarefas que só uma pessoa domina e que paralisam a operação vêm primeiro, e o registro começa por uma ficha curta com dono e data de revisão.

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Fontes e referências

• Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1), 14-37. https://doi.org/10.1287/orsc.5.1.14
• Durst, S., & Edvardsson, I. R. (2012). Knowledge management in SMEs: a literature review. Journal of Knowledge Management, 16(6), 879-903. https://doi.org/10.1108/13673271211276173
• Mesmer-Magnus, J. R., & DeChurch, L. A. (2009). Information sharing and team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94(2), 535-546. https://doi.org/10.1037/a0013773

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.