eNPS: o que é, como calcular e um roteiro de aplicação para a PME

eNPS (Employee Net Promoter Score) é um indicador que mede quão dispostas as pessoas estão a recomendar a empresa como lugar para trabalhar. Ele parte de uma pergunta só, respondida de 0 a 10, e se calcula como o percentual de promotores (notas 9 e 10) menos o percentual de detratores (notas de 0 a 6). É uma fórmula usual de mercado, adaptada do NPS usado com clientes.

Na nossa prática: o eNPS chega à PME porque é barato e rápido. Bastam uma pergunta, uma planilha e um número. O risco vem da mesma facilidade. O dono vê “+20” ou “-10”, não sabe o que fazer com aquilo, e a pesquisa vira ritual. O número serve para abrir a conversa com a equipe, e não para substituí-la.

O que é eNPS e de onde ele vem

O Net Promoter foi proposto pelo consultor Frederick Reichheld (2003) num artigo da Harvard Business Review, revista de negócios sem revisão por pares. Keiningham e colegas (2007) relatam que Reichheld defende a métrica como o indicador isolado mais confiável do crescimento de uma empresa, em comparação com outras métricas de lealdade, como satisfação e retenção de clientes.

A versão para funcionários troca o cliente pelo empregado e a empresa fornecedora pela empresa empregadora. Löfstrand et al. (2025) situam o surgimento do eNPS no início dos anos 2000, nos Estados Unidos, com referência a Reichheld (2003). Os mesmos autores questionam a abordagem de item único, que consideram estatisticamente fraca.

Leitura da CGLC: o eNPS não é pesquisa de clima e não é taxa de saída. Ele responde a uma pergunta estreita e é útil justamente por ser simples e repetível. A tabela mostra o que cada indicador responde. A definição de clima segue a do guia de clima organizacional, e a de turnover segue a do guia de turnover.

Indicador	Pergunta que responde (leitura da CGLC)	Como se obtém	O que ele não mostra
eNPS	As pessoas recomendariam a empresa como lugar para trabalhar?	Uma pergunta de 0 a 10, repetida a cada rodada	O motivo da nota
Pesquisa de clima	Como as pessoas interpretam o que vivem no trabalho?	Um questionário com vários blocos de afirmações	Quem já decidiu sair
Turnover	Quantas pessoas saíram no período?	Dado da folha e das demissões, sem pesquisa	O que levou à saída, antes de ela acontecer

Como calcular o eNPS

Löfstrand et al. (2025) usaram uma pergunta, respondida de 0 a 10, que em tradução livre é “Qual a probabilidade de você recomendar seu empregador a um amigo ou conhecido?”. Os autores classificaram quem deu 9 ou 10 como promotor, 7 ou 8 como neutro (Passives, no termo do estudo) e de 0 a 6 como detrator, seguindo Reichheld (2003).

Na nossa prática: a redação que usamos com PMEs é “Numa escala de 0 a 10, quanto você recomendaria a [nome da empresa] como lugar para trabalhar a um amigo ou familiar?”. O importante é manter a mesma redação e a mesma escala em todas as rodadas, para que os números sejam comparáveis.

Nota	Grupo	Entra na conta como
9 e 10	Promotores	Soma (percentual de promotores)
7 e 8	Neutros	Só no total de respostas
0 a 6	Detratores	Subtrai (percentual de detratores)

A fórmula é: eNPS = (promotores ÷ total de respostas × 100) − (detratores ÷ total de respostas × 100). Os neutros não somam nem subtraem, mas entram no total. Por isso o resultado vai de -100, quando todos são detratores, a +100, quando todos são promotores.

Exemplo de cálculo (hipotético)

O exemplo abaixo é inventado, só para mostrar a conta. Não é dado de empresa real nem referência do que seria um eNPS bom.

Etapa	Equipe hipotética de 12 pessoas, todas responderam
Contagem	5 promotores, 4 neutros e 3 detratores
Percentual de promotores	5 ÷ 12 × 100 = 41,7%
Percentual de detratores	3 ÷ 12 × 100 = 25,0%
eNPS	41,7 − 25,0 = 16,7, arredondado para +17
Se um neutro virar detrator na rodada seguinte	41,7 − 33,3 = 8,3, arredondado para +8

Por que o número pula tanto numa equipe pequena

Na equipe hipotética de doze pessoas, cada resposta vale cerca de 8 pontos percentuais. Uma única pessoa que muda de neutro para detrator derruba o índice de +17 para +8, sem que nada tenha mudado para o resto do time. Numa equipe de seis, cada resposta vale quase 17 pontos.

Leitura da CGLC: por isso, na PME, a leitura começa pelas contagens e só depois vai para o índice. Também por isso não usamos faixas de “eNPS bom” como régua. Fornecedores de software e consultorias publicam faixas assim, mas elas não vêm de pesquisa revisada por pares que tenhamos verificado. A comparação útil é a da empresa com ela mesma, rodada a rodada.

O que a pesquisa examinou sobre o NPS e o eNPS

Uma ressalva vale para toda esta seção. Três dos sete estudos revisados por pares citados aqui tratam de clientes, e não de funcionários. Eles entram como alerta sobre a métrica, e não como prova do que acontece com o eNPS.

Com clientes: a promessa do número único foi contestada

Keiningham et al. (2007) usaram dados longitudinais de 21 empresas e mais de 15.500 entrevistas do barômetro norueguês de satisfação do cliente. Nos setores que Reichheld cita como exemplos do Net Promoter, a pesquisa não replicou as afirmações sobre a “clara superioridade” da métrica em comparação com outras medidas.

Morgan e Rego (2006) compararam seis métricas de satisfação e lealdade de clientes, com dados do índice americano de satisfação do cliente e medidas de desempenho das empresas entre 1994 e 2000. A satisfação média teve o maior valor para prever o desempenho futuro. As métricas baseadas em intenção de recomendar (net promoters) e em comportamento de recomendação tiveram pouco ou nenhum valor preditivo.

Baehre et al. (2022) analisaram sete marcas de artigos esportivos dos Estados Unidos por cinco anos. Relatam que a premissa original do NPS é razoável, que as preocupações metodológicas dos acadêmicos procedem e que, no contexto do estudo, só a versão de “saúde da marca”, com amostra de todos os clientes potenciais, previu o crescimento futuro de vendas.

Leitura da CGLC: o que transportamos para o eNPS é só a cautela. Um número de uma pergunta não deve ser tratado como o indicador que dispensa os outros.

Com funcionários: satisfação e engajamento se associam a resultados, e o eNPS ainda é pouco explorado

A meta-análise de Harter, Schmidt e Hayes (2002) trata de satisfação e engajamento, e não do eNPS, mas ajuda a situar o tema. Com 7.939 unidades de negócio de 36 empresas, o estudo encontrou relações generalizáveis, grandes o bastante para ter valor prático substancial, entre a satisfação e o engajamento dos empregados no nível da unidade e a satisfação de clientes, a produtividade, o lucro, o turnover e os acidentes. Os autores sugerem que mudanças de gestão que aumentem a satisfação dos empregados podem melhorar esses resultados.

Brown (2020) comparou formas de pontuar as respostas de uma pesquisa de engajamento, com dados de 1.242 unidades de trabalho de uma organização de saúde. As métricas baseadas em respostas extremamente positivas (top box e net promoter) tiveram as correlações mais fortes com o desempenho. Já para o turnover da unidade, a média e o percentual favorável também tiveram valor preditivo, em nível que o autor descreve como equivalente. Brown ressalta que os resultados vêm de uma única organização.

Chou et al. (2026) aplicaram uma pesquisa online a 1.021 enfermeiras e enfermeiros de centros obstétricos nos Estados Unidos e usaram o eNPS como medida de satisfação no trabalho. A pergunta do estudo era sobre recomendar os serviços do centro obstétrico do hospital a amigos e familiares. Em comparação com os promotores, os neutros e os detratores tiveram maior chance de avaliar a qualidade do cuidado na unidade como regular ou boa, em vez de excelente.

Os autores apontam três limites: a qualidade do cuidado é a percebida, e não uma medida direta de desempenho clínico; a amostra é de conveniência; e o desenho transversal impede inferência causal.

Löfstrand et al. (2025) analisaram respostas de 6.020 empregados e gestores de locais de trabalho de um município sueco. Nas regressões, motivação foi o componente de maior peso sobre o eNPS, seguido da liderança, e o modelo final respondeu por 39% da variância do eNPS. Os promotores tiveram notas mais altas em todos os componentes. Os autores ressaltam que a causalidade não pode ser inferida, avaliam como fraca a base teórica do eNPS e propõem acrescentar perguntas para reforçar sua validade.

Leitura da CGLC: somando os estudos com clientes e com funcionários, o eNPS serve como termômetro barato e repetível, ao lado de indicadores que já existem na empresa. Ele não serve como diagnóstico. Quando o número cai, a pergunta “por quê?” precisa de outra ferramenta, que pode ser uma conversa estruturada ou a pesquisa de clima.

Como aplicar o eNPS na PME: roteiro em 5 passos

Leitura da CGLC: o roteiro abaixo é método da CGLC, pensado para empresa sem RH estruturado, e não resultado de pesquisa. Os prazos são referência de trabalho.

1. 1. Combinar antes

   Quem verá as respostas, para que servem e quando o resultado volta ao time

2. 2. Perguntar

   A pergunta de 0 a 10 e uma pergunta aberta opcional sobre o motivo da nota

3. 3. Calcular e ler as contagens

   Promotores, neutros e detratores primeiro; o índice depois

4. 4. Devolver e conversar

   Resultado ao time em até duas semanas, com uma ou duas ações escolhidas com ele

5. 5. Repetir igual

   Mesma pergunta e mesma escala, a cada três meses, para comparar

Passos 1 e 2: combinar e perguntar

Antes de enviar, diga ao time quem verá as respostas, para que servem e em que data o resultado volta. Use uma ferramenta de formulário que não registre nome nem e-mail. Além da pergunta de 0 a 10, inclua no máximo uma pergunta aberta e opcional, como “O que mais pesou na sua nota?”.

Na nossa prática: não acrescente perguntas de cargo, área ou tempo de casa numa equipe pequena. Cada pergunta de perfil a mais encolhe o grupo em que a resposta se esconde.

Anonimato em equipe pequena

Na nossa prática: a regra é a mesma do guia de clima organizacional. A CGLC não divulga resultado de um recorte, por área ou por líder, com menos de cinco respondentes, porque nesses recortes é possível deduzir quem respondeu. Numa empresa de oito pessoas, o eNPS sai por empresa, e não por setor.

Na nossa prática: a pergunta aberta é o ponto mais frágil. Um detalhe (“desde que mudou a escala do sábado”) pode identificar a pessoa. Por isso as respostas abertas são lidas por uma só pessoa, definida antes com o time, e devolvidas a ele como temas, sem citação literal. Abaixo de cinco pessoas na empresa inteira, o eNPS deixa de ser anônimo, e a conversa individual costuma render mais do que a pesquisa.

Passo 3: ler o resultado

Comece pelas contagens e compare com a rodada anterior. Depois, cruze com o que a empresa já mede. Se os detratores sobem e as saídas também, o sinal merece atenção. O cálculo das saídas está no guia de turnover, e o que fazer para reter quem a empresa quer manter está no guia de retenção de talentos.

Leitura da CGLC: a ligação entre eNPS e saída é hipótese de trabalho para observar na sua empresa. Os dois estudos com eNPS citados aqui relacionam o índice a outras variáveis. Chou et al. (2026) o relacionam à qualidade percebida do cuidado, com uma pergunta sobre recomendar os serviços da unidade; Löfstrand et al. (2025), a componentes de engajamento.

Passos 4 e 5: o que fazer com o resultado

Devolva o resultado ao time inteiro, inclusive o que incomoda, e pergunte em conversa o que está por trás da nota. Escolha uma ou duas ações, cada uma com dono e data. O plano de 30 dias do guia de clima organizacional serve também aqui. Na rodada seguinte, repita a mesma pergunta com a mesma escala.

Leitura da CGLC: quando a conversa não basta para explicar a nota, vale acrescentar algumas afirmações sobre motivação e sobre a relação com o líder direto, os dois componentes que Löfstrand et al. (2025) encontraram mais ligados ao eNPS. Isso ainda não é uma pesquisa de clima completa, que tem roteiro próprio no guia de clima organizacional.

Erros comuns ao usar o eNPS

Leitura da CGLC: os erros abaixo vêm da nossa prática com PMEs, e não de estudo.

• Comparar com faixa de mercado. Uma faixa de referência publicada por fornecedor não diz nada sobre uma equipe de doze pessoas.
• Divulgar resultado por área com poucos respondentes. O time percebe que dá para saber quem respondeu, e a próxima rodada vem com notas cautelosas.
• Tratar o eNPS como diagnóstico. Ele sinaliza que algo mudou, e não o quê.
• Atrelar o eNPS ao bônus do líder. O líder passa a ter interesse em quem responde e em como responde, o que contamina a medida.

Leitura da CGLC: o eNPS entra bem como um dos poucos indicadores de pessoas que a PME acompanha, ao lado do turnover. O guia de KPI mostra como escolher esse painel enxuto, e o de gestão de pessoas traz o quadro completo da área.

Perguntas frequentes

O que é eNPS?

É um indicador que mede quão dispostas as pessoas estão a recomendar a empresa como lugar para trabalhar. Parte de uma pergunta respondida de 0 a 10 e é uma adaptação, para funcionários, do Net Promoter proposto por Reichheld (2003) para clientes.

Como calcular o eNPS?

Subtraia o percentual de detratores (notas de 0 a 6) do percentual de promotores (notas 9 e 10). Os neutros (7 e 8) entram só no total de respostas. Num exemplo hipotético com 12 respostas, 5 promotores e 3 detratores, a conta é 41,7 menos 25,0, o que dá 16,7, arredondado para +17.

Qual é um eNPS bom?

A CGLC não trabalha com faixa fixa de eNPS bom. As faixas que circulam no mercado não vêm de pesquisa revisada por pares que tenhamos verificado, e numa equipe pequena uma única resposta move o índice em vários pontos. Na leitura da CGLC, a comparação útil é a da empresa com ela mesma, rodada a rodada, olhando também as contagens.

O eNPS substitui a pesquisa de clima?

Não. Löfstrand et al. (2025) avaliam como fraca a base teórica do eNPS e propõem acrescentar perguntas para reforçar sua validade. Na leitura da CGLC, o eNPS não diz o motivo da nota e funciona como termômetro entre uma pesquisa de clima e outra.

Como garantir o anonimato do eNPS numa equipe pequena?

Use formulário que não registre nome nem e-mail, evite perguntas de perfil e não divulgue recorte com menos de cinco respondentes. As respostas abertas devem ser devolvidas como temas, sem citação literal. Na leitura da CGLC, abaixo de cinco pessoas na empresa, a conversa individual rende mais do que a pesquisa.

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Fontes e referências

• Baehre, S., O’Dwyer, M., O’Malley, L., & Lee, N. (2022). The use of Net Promoter Score (NPS) to predict sales growth: Insights from an empirical investigation. Journal of the Academy of Marketing Science, 50(1), 67-84. https://doi.org/10.1007/s11747-021-00790-2
• Brown, M. I. (2020). Comparing the validity of net promoter and benchmark scoring to other commonly used employee engagement metrics. Human Resource Development Quarterly, 31(4), 355-370. https://doi.org/10.1002/hrdq.21392
• Chou, J. S., Shah, N. T., Weiseth, A., Woodbury, S. R., & Edmonds, J. K. (2026). Employee Net Promoter Score links nursing satisfaction to quality of care before and during the COVID-19 pandemic. Journal of Nursing Management, 2026, 1209322. https://doi.org/10.1155/jonm/1209322
• Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.2.268
• Keiningham, T. L., Cooil, B., Andreassen, T. W., & Aksoy, L. (2007). A longitudinal examination of net promoter and firm revenue growth. Journal of Marketing, 71(3), 39-51. https://doi.org/10.1509/jmkg.71.3.039
• Löfstrand, P., Wall, E., Selander, J., Nordenmark, M., & Vinberg, S. (2025). Employee engagement in Swedish public sector organizations: The impact of organizational and social factors on employee net promoter scores. Scandinavian Journal of Public Administration, 29(1), 40-58. https://doi.org/10.58235/sjpa.2024.25213
• Morgan, N. A., & Rego, L. L. (2006). The value of different customer satisfaction and loyalty metrics in predicting business performance. Marketing Science, 25(5), 426-439. https://doi.org/10.1287/mksc.1050.0180
• Reichheld, F. F. (2003). The one number you need to grow. Harvard Business Review, 81(12), 46-54. Artigo de revista de negócios, sem revisão por pares e sem DOI.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.