Inteligência emocional na liderança: o que é, como desenvolver e o checklist do gestor

Inteligência emocional na liderança é a capacidade do líder de perceber, compreender e regular emoções no trabalho, as dele e as da equipe, e de usar isso nas conversas e decisões do dia a dia. Os três primeiros verbos (perceber, compreender e regular) seguem as facetas do modelo de habilidade descrito por Joseph e Newman (2010); a aplicação à equipe e à rotina é a definição de trabalho da CGLC.

Este guia explica o que é inteligência emocional na liderança, o que a pesquisa mede quando fala dela, como desenvolver e um checklist de comportamentos para o gestor de PME. Inclui um achado menos óbvio: numa meta-análise, a estimativa de validade da relação entre inteligência emocional e comportamentos de liderança (o grau de associação estatística entre as duas avaliações) é de 0,59 quando a mesma fonte avalia as duas coisas e de 0,12 quando as fontes são diferentes. O que for método da casa vem marcado no texto.

Na nossa prática: a inteligência emocional do gestor aparece na segunda-feira de manhã, e não no teste que ele respondeu no treinamento. Aparece quando o cliente reclamou no domingo e ele chega sem descarregar a irritação no primeiro funcionário que encontra. Aparece também quando alguém erra e ele pergunta o que aconteceu antes de dizer o que acha.

O que é inteligência emocional na liderança

Joseph e Newman (2010) descrevem a inteligência emocional de habilidade em três facetas: percepção, compreensão e regulação das emoções. O modelo dos autores é em cascata: a percepção precisa vir antes da compreensão, que vem antes da regulação consciente e do desempenho no trabalho. Segundo os autores, o padrão foi confirmado com dados meta-analíticos, isto é, com correlações reunidas de muitos estudos.

O mesmo estudo chama atenção para um problema de nome. O rótulo “inteligência emocional” é aplicado a dois conjuntos distintos de construtos: a inteligência emocional de habilidade e a chamada inteligência emocional mista. Miao, Humphrey e Qian (2016) separam a literatura em três correntes: habilidade, autorrelato e mista. Nos instrumentos de habilidade, como o MSCEIT, as perguntas têm respostas certas e erradas, como num teste de inteligência.

Corrente de medida	Como a medida funciona	Exemplos de instrumento citados por Miao, Humphrey e Qian (2016)
Habilidade	Testes com respostas certas e erradas, desenhados para cumprir os critérios das escalas de inteligência	MSCEIT V2.0
Autorrelato	A pessoa responde sobre si mesma num questionário	WLEIS
Mista	Inventários, como os de competência emocional e social	EQ-i (Bar-On), ECI e ESCI

Leitura da CGLC: a pergunta prática para a PME não é “qual teste comprar”, e sim “que comportamento o líder precisa mostrar com mais frequência”. A medida importa porque muda o tamanho do resultado, como mostra a próxima seção, mas o que a equipe sente é o comportamento.

Leitura da CGLC: inteligência emocional não é um estilo de liderança. Ela atravessa os estilos, e o artigo sobre liderança transformacional trata do estilo que, em Harms e Credé (2010), teve estimativas maiores que as das lideranças transacional e laissez-faire.

O que a pesquisa relata sobre inteligência emocional e liderança

A discussão é dividida. Walter, Cole e Humphrey (2011) descrevem o tema como divisivo: publicações voltadas a praticantes afirmaram que a inteligência emocional é a condição indispensável da liderança, enquanto os acadêmicos continuam discutindo a relevância dela para o surgimento, o comportamento e a efetividade do líder. Os autores revisam criticamente a evidência empírica recente e apontam questões ainda sem resposta.

Fonte	O que examinou	O que os autores relatam	Limite para a PME
Harms e Credé (2010)	Meta-análise da relação entre inteligência emocional e comportamentos de liderança transformacional e transacional, com 62 amostras independentes	Estimativa de validade de 0,59 com a mesma fonte avaliando as duas coisas e de 0,12 com fontes diferentes; estimativas menores para liderança transacional e laissez-faire; medidas de traço com validades em geral maiores que as de habilidade	Mede comportamento de liderança avaliado por alguém, sem foco em resultado da empresa nem em PME
Miao, Humphrey e Qian (2016)	Meta-análise da inteligência emocional do líder e da satisfação no trabalho dos subordinados	Associação positiva (ρ = 0,308; 20 amostras, 4.665 pessoas); menor com medida de habilidade (ρ = 0,112; 5 amostras) do que com autorrelato (0,289) e mista (0,434); as três correntes acrescentam poder de previsão além de personalidade e capacidade cognitiva	Associação, não causa; satisfação medida por pessoa, não por equipe; os próprios autores apontam poucas amostras em alguns subgrupos de moderadores e estimativas ainda pouco estáveis; sem foco em PME
Joseph e Newman (2010)	Meta-análise integrativa da inteligência emocional e do desempenho no trabalho	Modelo em cascata (perceber, compreender, regular) confirmado com dados meta-analíticos; relação inconsistente entre inteligência emocional de habilidade e desempenho: positiva em funções com alto trabalho emocional e negativa em funções com baixo trabalho emocional	O desfecho é o desempenho no trabalho em geral, sem foco em líderes nem em PME
Mattingly e Kraiger (2019)	Meta-análise de 58 estudos publicados e não publicados com programas de treinamento em inteligência emocional	Efeito positivo moderado do treinamento, qualquer que fosse o desenho; efeitos maiores nos estudos publicados do que nas dissertações; resultado relativamente estável entre medidas de habilidade e mistas	O desfecho é a pontuação de inteligência emocional, sem foco em líderes, no comportamento no trabalho, no resultado da equipe nem em PME
Walter, Cole e Humphrey (2011)	Revisão crítica da evidência sobre inteligência emocional e liderança	Tema divisivo: publicações para praticantes tratam a inteligência emocional como indispensável, acadêmicos ainda discutem a relevância; questões ainda não resolvidas; discussão de aplicações em educação, treinamento e desenvolvimento de líderes	Revisão crítica da evidência, não meta-análise; sem foco em PME

O achado que muda a conversa: mesma fonte ou fontes diferentes

Harms e Credé (2010) reuniram 62 amostras independentes para avaliar a afirmação de que a inteligência emocional está ligada à liderança transformacional e a outros comportamentos de liderança. Quando a mesma fonte avaliou as duas coisas, seja a própria pessoa, os subordinados, os pares ou os superiores, a estimativa de validade foi de 0,59. Quando as avaliações vieram de fontes diferentes, a estimativa foi de 0,12.

O mesmo estudo relata que a concordância entre fontes diferentes sobre o mesmo construto foi baixa: 0,14 para liderança transformacional e 0,16 para inteligência emocional. Em outras palavras, a pessoa, a equipe e o chefe concordam pouco entre si quando avaliam o mesmo líder.

Leitura da CGLC: para a PME, a consequência prática que tiramos é desconfiar da autoavaliação como prova. O gestor que se dá nota alta num questionário sobre si mesmo diz pouco sobre o que a equipe percebe. O cuidado vale para qualquer fonte única: no estudo, a “mesma fonte” podia ser a própria pessoa, os subordinados, os pares ou os superiores. Por isso o checklist deste artigo pede a leitura de outras pessoas, e a avaliação 360 é um caminho estruturado para isso.

A medida importa: habilidade, autorrelato e mista

Miao, Humphrey e Qian (2016) relatam que a inteligência emocional do líder se associou positivamente à satisfação no trabalho dos subordinados, com correlação corrigida de 0,308, a partir de 20 amostras e 4.665 pessoas. A associação foi menor quando a inteligência emocional foi medida por teste de habilidade (0,112) do que por autorrelato (0,289) ou por medida mista (0,434).

Para responder a uma crítica frequente a esse campo, a de que a inteligência emocional pouco acrescentaria à personalidade e à capacidade cognitiva, os autores incluíram as duas como controle. As três correntes acrescentaram poder de previsão estatisticamente significativo, mas em tamanhos muito diferentes.

Cada corrente foi testada num modelo separado, junto com os cinco grandes fatores de personalidade e a capacidade cognitiva: a de habilidade acrescentou 0,2% de variância explicada da satisfação e ficou com 3,5% do que o modelo explica; a de autorrelato acrescentou 2,1% e ficou com 25,3%; a mista acrescentou 8,5% e ficou com 49,9%.

Os autores também relatam que a inteligência emocional do líder acrescentou previsão além da inteligência emocional dos próprios subordinados.

Harms e Credé (2010), olhando outro desfecho, os comportamentos de liderança, relatam que as medidas de traço tenderam a mostrar validades maiores que as medidas de habilidade. Joseph e Newman (2010), olhando o desempenho no trabalho em geral, relatam relação inconsistente com a inteligência emocional de habilidade: positiva em funções com alto trabalho emocional e negativa em funções com baixo trabalho emocional.

Leitura da CGLC: os três estudos medem desfechos diferentes, e os números de um não se comparam com os do outro. O que eles têm em comum é o recado de que “inteligência emocional” não é uma coisa só, e que a medida escolhida muda o tamanho do que se encontra. Antes de usar um teste para decidir promoção ou contratação, vale perguntar o que exatamente ele mede.

Inteligência emocional na liderança se desenvolve?

Mattingly e Kraiger (2019) reuniram 58 estudos publicados e não publicados com programas de treinamento em inteligência emocional, com desenho de antes e depois ou com grupo de controle. Os autores relatam efeito positivo moderado do treinamento sobre as pontuações de inteligência emocional, qualquer que fosse o desenho. Os efeitos foram maiores nos estudos publicados do que nas dissertações, e relativamente estáveis entre medidas de habilidade e mistas.

Vale ler com cuidado o que foi medido. A meta-análise trata de treinamento em inteligência emocional, sem foco em líderes, e o desfecho analisado é a pontuação no teste, não o comportamento do líder com a equipe nem o resultado do time. Walter, Cole e Humphrey (2011) também tratam de aplicações da inteligência emocional na educação, no treinamento e no desenvolvimento de líderes, e registram que há questões ainda sem resposta.

Leitura da CGLC: se a pontuação responde a treinamento, o comportamento também pode ser praticado, mas isso é hipótese nossa, e não resultado dos estudos. É por isso que o roteiro abaixo trabalha com situações concretas e pede a percepção de outras pessoas, e não só um questionário antes e depois.

Como a inteligência emocional aparece no comportamento do líder

Leitura da CGLC: as três primeiras etapas do diagrama seguem a ordem do modelo em cascata de Joseph e Newman (2010). A quarta é acréscimo nosso, porque na liderança a regulação precisa virar conversa.

1. 1. Perceber

   Notar a emoção no rosto, na voz e na mudança de comportamento, em si e no outro

2. 2. Compreender

   Entender o que provocou a emoção e para onde ela tende a ir

3. 3. Regular

   Escolher o que fazer com a própria emoção antes de agir

4. 4. Conduzir a conversa

   Nomear o que está acontecendo e combinar o próximo passo com a pessoa

Checklist do gestor: seis situações da rotina

Leitura da CGLC: a tabela abaixo é critério da casa, e não resultado de pesquisa. Ela troca a pergunta “eu sou emocionalmente inteligente?” por “o que eu faço nestas seis situações?”, que outra pessoa consegue observar.

Situação	Comportamento observável esperado	Sinal de alerta
Chegou irritado por um problema de fora	Avisa que o dia começou difícil e adia a conversa delicada	A primeira pessoa que aparece recebe a irritação
Alguém errou	Pergunta o que aconteceu antes de dar a opinião	Conclui a causa antes de ouvir
Precisa dar um feedback difícil	Descreve a situação, o comportamento e o impacto, diz o que espera e faz isso num momento reservado	Fala em público ou só quando já perdeu a paciência
Duas pessoas da equipe brigaram	Ouve as duas separadamente antes de reuni-las	Escolhe um lado na primeira versão que ouve
Um funcionário mudou de comportamento	Nota a mudança e pergunta em particular como a pessoa está	Só percebe quando a entrega cai
O próprio gestor errou	Reconhece o erro na frente de quem foi afetado	Explica, justifica ou muda de assunto

Para a conversa de feedback, o roteiro está no guia de como dar feedback. Para a briga entre duas pessoas, o passo a passo está no guia de gestão de conflitos.

Como desenvolver em quatro semanas

Leitura da CGLC: o roteiro é método da CGLC, e não resultado de pesquisa. Ele parte do achado de Harms e Credé (2010) sobre fontes de avaliação: o gestor não se avalia sozinho, pede a leitura de outras pessoas.

1. Semana 1: escolher duas situações. Do checklist, marque as duas em que você mais escorrega. Peça a duas pessoas da equipe, em conversa individual, que digam com franqueza o que observam nelas.
2. Semana 2: registrar. Ao fim de cada dia, anote em uma linha quando uma das duas situações apareceu, o que você sentiu e o que fez. Sem julgamento, só o registro.
3. Semana 3: ensaiar a resposta. Para cada situação, escreva a frase que quer usar da próxima vez, como “deixa eu entender o que aconteceu antes de falar”. Use-a sempre que a situação aparecer.
4. Semana 4: perguntar de novo. Volte às mesmas duas pessoas e pergunte o que mudou. Compare com o que você anotou na semana 2.

Na nossa prática: o gestor que pede leitura e depois discute a percepção de quem falou fecha a porta para a próxima leitura franca. A resposta que sustenta o processo é “obrigado, vou prestar atenção nisso”.

Erros comuns sobre inteligência emocional na liderança

Leitura da CGLC: os erros abaixo vêm da nossa prática com gestores de PME, apoiados nos estudos citados quando indicado.

• Tratar uma única fonte de avaliação como prova. Harms e Credé (2010) relatam estimativa muito menor da relação com comportamentos de liderança quando a inteligência emocional e a liderança são avaliadas por fontes diferentes, e baixa concordância entre fontes sobre a inteligência emocional da mesma pessoa (0,16).
• Confundir inteligência emocional com ser sempre agradável. Regular a emoção não é evitar a conversa difícil; é conseguir tê-la sem perder o rumo.
• Escolher um teste sem saber o que ele mede. Habilidade, autorrelato e mista são medidas diferentes, com resultados diferentes (Miao, Humphrey e Qian, 2016).
• Achar que é traço fixo. Mattingly e Kraiger (2019) relatam efeito moderado do treinamento sobre a pontuação, o que é motivo para praticar, e não para desistir.
• Treinar e não acompanhar. Sem pedir de novo a leitura da equipe, ninguém sabe se o comportamento mudou.

Na nossa prática: com gestores de PME, a inteligência emocional é uma das competências que mais pesam quando a pessoa passa de quem faz para quem lidera. O quadro mais amplo dessa formação está no guia de desenvolvimento de lideranças.

Perguntas frequentes

O que é inteligência emocional na liderança?

É a capacidade do líder de perceber, compreender e regular emoções no trabalho, as dele e as da equipe, e de usar isso nas conversas e decisões. As três facetas seguem o modelo de habilidade descrito por Joseph e Newman (2010). Na leitura da CGLC, ela se reconhece pelo comportamento que a equipe observa, e não pela nota de um teste.

Qual a relação entre inteligência emocional e liderança, segundo a pesquisa?

Depende de a mesma fonte avaliar as duas coisas ou não. Na meta-análise de Harms e Credé (2010), com 62 amostras independentes, a estimativa de validade entre inteligência emocional e comportamentos de liderança foi de 0,59 quando a mesma fonte avaliou as duas coisas e de 0,12 quando as fontes foram diferentes.

A inteligência emocional do líder tem relação com a satisfação dos liderados?

Miao, Humphrey e Qian (2016) relatam associação positiva entre a inteligência emocional do líder e a satisfação no trabalho dos subordinados, com correlação corrigida de 0,308 em 20 amostras. É associação, não prova de causa, e ela foi menor quando a inteligência emocional foi medida por teste de habilidade. A satisfação foi medida pessoa a pessoa; os autores registram que quase não há pesquisa no nível da equipe ou da organização.

Inteligência emocional pode ser treinada?

Mattingly e Kraiger (2019), com 58 estudos, relatam efeito positivo moderado do treinamento sobre as pontuações de inteligência emocional. O desfecho analisado é a pontuação, sem foco em líderes nem no comportamento no trabalho. Na leitura da CGLC, a prática em situações reais e a leitura da equipe fecham a distância entre a pontuação e o comportamento.

Como saber se um gestor tem inteligência emocional?

Observando o que ele faz em situações recorrentes, como um erro da equipe, um feedback difícil ou uma briga entre duas pessoas, e perguntando a quem convive com ele. Na leitura da CGLC, uma única fonte de avaliação, inclusive a autoavaliação, diz pouco, já que a concordância entre fontes diferentes foi baixa em Harms e Credé (2010).

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Fontes e referências

• Harms, P. D., & Credé, M. (2010). Emotional intelligence and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. Journal of Leadership & Organizational Studies, 17(1), 5-17. https://doi.org/10.1177/1548051809350894
• Joseph, D. L., & Newman, D. A. (2010). Emotional intelligence: An integrative meta-analysis and cascading model. Journal of Applied Psychology, 95(1), 54-78. https://doi.org/10.1037/a0017286
• Mattingly, V., & Kraiger, K. (2019). Can emotional intelligence be trained? A meta-analytical investigation. Human Resource Management Review, 29(2), 140-155. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2018.03.002
• Miao, C., Humphrey, R. H., & Qian, S. (2016). Leader emotional intelligence and subordinate job satisfaction: A meta-analysis of main, mediator, and moderator effects. Personality and Individual Differences, 102, 13-24. https://doi.org/10.1016/j.paid.2016.06.056
• Walter, F., Cole, M. S., & Humphrey, R. H. (2011). Emotional intelligence: Sine qua non of leadership or folderol? Academy of Management Perspectives, 25(1), 45-59. https://doi.org/10.5465/amp.25.1.45

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.