Tipos de inovação: quais são, como diferenciar e como escolher o tipo certo para a PME

Tipos de inovação são as categorias usadas para classificar o que uma empresa muda quando inova. O Manual de Oslo, referência internacional para medir inovação nas empresas (OECD e Eurostat, 2018), define dois tipos: inovação de produto e inovação de processo de negócio.

Este guia explica cada tipo, mostra por que você ainda encontra listas com mais tipos, apresenta a classificação por grau de Henderson e Clark (1990), resume o que três estudos relatam e propõe quatro perguntas para a PME escolher o tipo de inovação que resolve o seu problema. O que for critério da casa vem marcado no texto.

Leitura da CGLC: na PME, a conversa sobre inovação costuma começar pela ideia e deveria começar pelo problema. Conhecer os tipos serve a isto: antes de decidir o que inventar, o gestor consegue dizer que parte do negócio quer mudar, o que está vendendo ou o jeito como entrega, produz e administra. Para a definição geral do tema, veja o que é inovação.

Quais são os tipos de inovação segundo o Manual de Oslo

O Manual de Oslo reserva a palavra inovação para o resultado, e chama de atividades de inovação o esforço para chegar lá. Nos dois casos, a inovação é algo novo ou melhorado que difere de forma significativa do que a empresa tinha antes. Os dois tipos diferem pelo critério para a mudança contar como inovação: o produto precisa ter sido colocado à disposição do mercado, e o processo precisa estar em uso na empresa.

Tipo	Definição do Manual de Oslo 2018	Exemplo ilustrativo da CGLC (não é caso real)
Inovação de produto	Bem ou serviço novo ou melhorado, que difere de forma significativa das ofertas anteriores da empresa e foi introduzido no mercado	Uma gráfica passa a oferecer embalagem sob medida para pequenos produtores, o que não vendia antes
Inovação de processo de negócio	Processo novo ou melhorado, em uma ou mais funções do negócio, que difere de forma significativa dos processos anteriores e foi posto em uso na empresa	A mesma gráfica reorganiza a fila de impressão para trocar menos vezes de chapa por dia

A inovação de processo de negócio se divide por função. O manual lista seis: produção de bens ou serviços (a função central), distribuição e logística, marketing e vendas, sistemas de informação e comunicação, administração e gestão, e desenvolvimento de produto e de processo. A primeira é a atividade central da empresa, e as outras cinco a apoiam.

1. Produto

   Muda o que a empresa oferece: bem ou serviço novo ou melhorado

2. Processo, parte central

   Muda como a empresa produz seus bens ou serviços

3. Processo, partes de apoio

   Muda distribuição e logística, marketing e vendas, sistemas, administração e desenvolvimento

Dos tipos de 2005 aos de 2018: por que você ainda vê a lista antiga

Na edição de 2005 do Manual de Oslo, a terceira, marketing e organizacional apareciam como tipos à parte. A edição de 2018 reorganizou essa lista. O design do produto passou para a inovação de produto, embora o design de embalagem tenha permanecido em marketing. As práticas de negócio, a organização do trabalho e as relações externas, que formavam o tipo organizacional, passaram a fazer parte de administração e gestão, dentro do processo de negócio.

Leitura da CGLC: a lista com marketing e organizacional como tipos à parte continua circulando em materiais de gestão, e não é errada como vocabulário de trabalho: marketing e organização são áreas que o gestor da PME reconhece de imediato. Se alguém falar em inovação de marketing ou organizacional, entenda como uma função da empresa onde o processo muda, e não como tipos à parte no critério mais recente do manual.

Tipos de inovação por grau: incremental, radical e arquitetural

Os tipos acima respondem à pergunta "o que muda". Há outra pergunta, "quanto muda", e a ela costumam responder os termos incremental e radical. Henderson e Clark (1990), na Administrative Science Quarterly, partem dessa divisão tradicional e argumentam que ela é incompleta.

Os autores propõem o conceito de inovação arquitetural: a que muda a forma como os componentes de um produto são integrados, sem mudar os componentes em si. Argumentam que ela pode destruir a utilidade do conhecimento arquitetural das empresas estabelecidas, e que esse conhecimento fica embutido nas estruturas e nas rotinas de processamento de informação, o que torna o problema difícil de notar e de corrigir. Ilustram o argumento com o setor de equipamentos de alinhamento fotolitográfico para semicondutores.

1. Incremental

   Melhora o que já existe, sem mudar a lógica do produto

2. Arquitetural

   Mantém as peças e muda a forma como elas se ligam

3. Radical

   Muda a lógica do produto, com peças ou conhecimento novos

Leitura da CGLC: o estudo fala de empresas estabelecidas e ilustra o argumento com um setor industrial específico, e não com PMEs, de modo que a CGLC o usa como vocabulário, e não como regra. O recado de gestão que ela tira dele é que mudar o arranjo entre partes que já existem também é inovar, e que a equipe pode subestimar esse tipo de mudança por estar acostumada ao desenho antigo. Para o termo "disruptiva", que mistura grau e efeito no mercado, veja disrupção.

O que três estudos relatam sobre tipos de inovação

Os três estudos abaixo tratam de coisas diferentes: um argumento sobre grau, um estudo longitudinal sobre a composição dos tipos e uma meta-análise sobre PMEs. A aplicação ao dia a dia de uma PME brasileira é leitura da CGLC.

Estudo	Tipo e amostra	O que os autores relatam
Henderson e Clark (1990), Administrative Science Quarterly	Argumento ilustrado com o setor de equipamentos de alinhamento fotolitográfico	A divisão entre inovação incremental e radical é incompleta; a inovação arquitetural muda a ligação entre componentes e pode destruir a utilidade do conhecimento arquitetural de empresas estabelecidas
Damanpour, Walker e Avellaneda (2009), Journal of Management Studies	Painel de 428 organizações públicas de serviço do Reino Unido, por quatro anos; três tipos: serviço, processo tecnológico e processo administrativo	Os resultados sugerem que focar a cada ano num tipo específico é prejudicial, que manter a mesma composição de tipos ao longo dos anos não tem efeito e que divergir da norma do setor na adoção de tipos poderia ser benéfico
Rosenbusch, Brinckmann e Bausch (2011), Journal of Business Venturing	Meta-análise da relação entre inovação e desempenho em PMEs	Os resultados da pesquisa sobre inovação e desempenho em PMEs são controversos; a relação depende do contexto, e a idade da empresa, o tipo de inovação e o contexto cultural afetam bastante o impacto da inovação no desempenho

Focar num tipo específico a cada ano: o que o estudo sugere

Damanpour, Walker e Avellaneda (2009) examinaram a atividade de inovação de 428 organizações públicas de serviço do Reino Unido durante quatro anos, considerando três tipos: inovação de serviço, de processo tecnológico e de processo administrativo. A tese dos autores é que o efeito da inovação no desempenho depende da composição dos tipos ao longo do tempo.

Os resultados sugerem que adotar, a cada ano, um tipo específico é prejudicial ao desempenho organizacional. Sugerem também que manter a mesma composição de tipos ao longo dos anos não tem efeito e que divergir da norma do setor na adoção de tipos poderia ser benéfico ao desempenho, na formulação dos autores.

Leitura da CGLC: a amostra é de serviço público do Reino Unido, e não de PME brasileira, e por isso o estudo não dá regra para quem tem 40 funcionários. O que a CGLC aproveita é a pergunta que ele formula: olhar a carteira de mudanças da empresa como uma composição de tipos, e não como uma lista de ideias soltas.

Em PMEs, o tipo de inovação importa, e o contexto também

Rosenbusch, Brinckmann e Bausch (2011), no Journal of Business Venturing, fizeram uma meta-análise da relação entre inovação e desempenho em pequenas e médias empresas, partindo da constatação de que os resultados anteriores eram controversos. Relatam que a relação depende do contexto e listam três fatores com influência grande: a idade da empresa, o tipo de inovação e o contexto cultural.

Este guia não extrai desses fatores qual tipo rende mais. Leitura da CGLC: a escolha do tipo parte do problema e do contexto de cada empresa.

Como escolher o tipo de inovação certo para a PME em quatro perguntas

Leitura da CGLC: as quatro perguntas abaixo são método da CGLC, construído a partir da prática de projetos de inovação em empresas pequenas e médias. Elas usam as categorias do Manual de Oslo e de Henderson e Clark como vocabulário, mas não vêm dos estudos citados.

1. O problema está no que vendemos ou no jeito como entregamos? Se o cliente deixa de comprar porque a oferta não resolve o que ele precisa, olhe para a inovação de produto. Se compra, mas reclama de prazo, de erro ou de preço que o custo interno impede de baixar, olhe para a inovação de processo.
2. Em que função do processo o problema aparece? Percorra as seis funções do Manual de Oslo e marque onde a dor é maior: produção, distribuição e logística, marketing e vendas, sistemas, administração e gestão, ou desenvolvimento. Escolha uma.
3. A solução cabe nas peças que já temos? Se a resposta é sim, a mudança tende a ser incremental ou arquitetural. Se exige peça, tecnologia ou conhecimento novos, a mudança é mais radical, e vale começar medindo o nível de maturidade da tecnologia ou construindo um produto mínimo viável.
4. Qual teste curto, com que teto de tempo e de dinheiro, diz se vale continuar? Decida o limite antes de começar. Se a dúvida é técnica e real, o caminho pode ser pesquisa e desenvolvimento; se é de resultado rápido, um quick win serve de primeiro passo.

1. 1. Problema

   No que vendemos ou no jeito de entregar?

2. 2. Função

   Qual das seis funções concentra a dor?

3. 3. Grau

   Cabe nas peças que já temos?

4. 4. Teste

   Teto de tempo e de dinheiro definido antes

Sintoma na PME	Tipo a considerar	Função do processo (se for processo)
Clientes elogiam o atendimento, mas a oferta não cobre o que pedem	Produto	Não se aplica
A entrega atrasa por retrabalho na linha	Processo	Produção
Pedidos chegam e o estoque ou o transporte não acompanha	Processo	Distribuição e logística
O time perde horas conferindo planilhas e sistemas que não conversam	Processo	Sistemas de informação e comunicação
Decisões travam por falta de rotina de reunião, meta e responsável	Processo	Administração e gestão
O produto é bom, mas os clientes novos não chegam	Processo	Marketing e vendas

Na prática da CGLC: um erro comum é o gestor tratar problema de processo como se fosse problema de produto. A PME lança um item novo para vender mais quando a causa do prejuízo é o retrabalho que já existia, e o item novo herda o retrabalho. Perguntar primeiro onde o problema aparece evita parte desse desvio.

Erros comuns ao escolher o tipo de inovação

Leitura da CGLC: os erros abaixo vêm da prática da CGLC com empresas pequenas e médias, e não de estudo.

• Confundir inovação com produto novo. Melhorar um processo também é inovar, e costuma custar menos para testar.
• Dar o nome de inovação ao que não é. Chamar de inovação o que é rotina ou compra de equipamento sem mudança de resultado.
• Começar pela tecnologia, e não pelo problema. A tecnologia é meio, e a escolha do tipo parte da dor que se quer resolver.
• Mudar a arquitetura sem avisar a equipe. Reorganizar a ligação entre áreas e etapas, mesmo sem mudar as peças, altera rotinas, e o time precisa participar.
• Ficar só em um tipo por hábito. A empresa que só melhora processo, ou só lança produto, pode estar deixando de olhar o outro lado do negócio.

Perguntas frequentes

Quais são os tipos de inovação?

O Manual de Oslo 2018 (OECD e Eurostat) define dois tipos: inovação de produto e inovação de processo de negócio. Na edição de 2005, marketing e organizacional apareciam como tipos à parte. Leitura da CGLC: na rotina da PME, vale tratar marketing e organização como funções onde o processo pode mudar.

Qual a diferença entre inovação de produto e de processo?

Segundo o Manual de Oslo, a de produto é um bem ou serviço novo ou melhorado, colocado no mercado, e a de processo de negócio é um processo novo ou melhorado, posto em uso na empresa. Leitura da CGLC: o cliente enxerga a primeira, e a segunda costuma aparecer no prazo, no custo e na qualidade.

O que é inovação incremental, radical e arquitetural?

Henderson e Clark (1990) argumentam que a divisão entre incremental e radical é incompleta e propõem a inovação arquitetural, que muda a forma como os componentes de um produto se integram, sem mudar os componentes em si. Leitura da CGLC: pense em graus de mudança: melhorar o que existe, rearranjar as peças e mudar a lógica do produto.

Qual tipo de inovação é melhor para uma PME?

Rosenbusch, Brinckmann e Bausch (2011) relatam que o impacto da inovação em PMEs depende de fatores como idade da empresa, tipo de inovação e contexto cultural. Leitura da CGLC: não existe tipo melhor para toda PME, e o ponto de partida é o problema que a empresa quer resolver.

Existe um tipo de inovação mais arriscado?

Leitura da CGLC: este guia não traz ranking de risco por tipo. O que a CGLC recomenda é limitar o risco com teste curto, teto de gasto e ponto de decisão marcado, qualquer que seja o tipo.

Fontes e referências

• OECD, Eurostat (2018). Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation (4ª ed.). Paris: OECD Publishing; Luxemburgo: Eurostat. https://doi.org/10.1787/9789264304604-en
• Henderson, R. M., & Clark, K. B. (1990). Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly, 35(1), 9-30. https://doi.org/10.2307/2393549
• Damanpour, F., Walker, R. M., & Avellaneda, C. N. (2009). Combinative effects of innovation types and organizational performance: a longitudinal study of service organizations. Journal of Management Studies, 46(4), 650-675. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2008.00814.x
• Rosenbusch, N., Brinckmann, J., & Bausch, A. (2011). Is innovation always beneficial? A meta-analysis of the relationship between innovation and performance in SMEs. Journal of Business Venturing, 26(4), 441-457. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2009.12.002

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.