Team building que funciona: como fazer sem virar gincana

Quase toda empresa que me procura pedindo team building já fez um. Alugou um sítio, contratou um facilitador, todo mundo riu bastante, e três semanas depois as mesmas duas áreas voltaram a não se falar. A pergunta que fica é honesta: o problema foi a atividade ou foi a expectativa de que uma atividade resolvesse sozinha?

Na minha experiência acompanhando times de empresas médias, o team building funciona quando ele é a terceira etapa de um processo, nunca a primeira. Quando ele é a primeira, vira gincana: diverte, gasta o orçamento do semestre e não muda nada na segunda-feira.

Este texto é sobre como fazer o outro caminho, em empresa que não tem estrutura de RH nem verba de multinacional.

O que é team building, de verdade

Team building é o conjunto de ações que melhora a forma como um grupo trabalha junto. A definição parece óbvia, mas o detalhe importa: o objeto de trabalho é a relação, não o clima. Clima é resultado. Relação é causa.

Isso muda o que se mede. Se o objetivo fosse clima, bastaria perguntar se as pessoas se divertiram. Como o objetivo é relação, as perguntas passam a ser outras: as áreas voltaram a se procurar antes de escalar um problema? O time consegue discordar em reunião sem que alguém saia magoado? Quem sabe alguma coisa compartilha, ou guarda?

Vale separar do que não é. Team building não é confraternização, que existe para celebrar. Não é treinamento técnico, que existe para ensinar um conteúdo. E não é terapia de grupo, que trata questões individuais em profundidade. Confundir os três é a origem da maior parte dos eventos que dão errado.

Por que a gincana falha

A atividade isolada falha por três motivos previsíveis.

Primeiro, ela trata sintoma. Um time que não colabora quase nunca está com problema de simpatia. Costuma estar com problema de meta cruzada, de papel mal definido ou de um conflito antigo que ninguém nomeou. Um dia de dinâmica não mexe em nenhum dos três.

Segundo, ela não tem contrato. Ninguém combinou o que ia mudar. Sem acordo explícito, cada pessoa volta para a mesa dela com a própria interpretação do que aconteceu, e a interpretação mais comum é “foi legal”.

Terceiro, ela não tem retomada. A energia de um dia fora do escritório dura pouco. Se ninguém revisita o combinado, o time volta ao padrão anterior, que é o padrão que o dia a dia recompensa.

Isso não é impressão de quem conduz. A primeira meta-análise sobre o tema, publicada por Eduardo Salas e colegas no Small Group Research em 1999, integrou 11 estudos independentes e não encontrou efeito significativo do team building sobre o desempenho das equipes. O único componente que elevou desempenho foi a clarificação de papéis. Definição de metas, resolução de problemas e relações interpessoais, isoladamente, não produziram efeito. Os autores ainda observaram que o efeito diminuía conforme o time crescia.

Existe ainda um efeito colateral que se subestima: uma atividade mal conduzida piora a relação. Quando alguém é exposto na frente do grupo, ou quando a dinâmica escancara um conflito sem oferecer caminho de saída, o time sai mais defensivo do que entrou. Já vi isso acontecer mais vezes do que gostaria.

As quatro etapas de um team building que gera efeito

1. Diagnóstico: que problema de relação existe hoje

Antes de escolher qualquer atividade, é preciso saber o que se quer resolver. E o diagnóstico não precisa de ferramenta cara. Em empresa de trinta a duzentas pessoas, três perguntas em conversas individuais de vinte minutos costumam bastar:

• Quando você precisa de alguém de outra área, o que acontece?
• Qual assunto o time evita falar?
• Se você pudesse mudar uma regra de convivência aqui, qual seria?

A terceira pergunta é a que mais entrega. As pessoas respondem a ela com o que realmente incomoda, porque a pergunta dá permissão para reclamar de um sistema em vez de reclamar de uma pessoa.

O produto desta etapa é uma frase, não um relatório: “o problema aqui é que comercial e operações só se falam quando o pedido já atrasou”. Se você não consegue escrever a frase, ainda não tem diagnóstico.

2. Contrato: o que o time combina que vai mudar

Esta é a etapa que quase todo mundo pula, e é a que sustenta o resultado. O contrato é um acordo curto, feito com o time e não para o time, sobre dois ou três comportamentos observáveis.

Observável é a palavra-chave. “Ter mais empatia” não é observável. “Avisar a operação no mesmo dia em que o cliente pede antecipação” é. “Melhorar a comunicação” não é observável. “Toda reunião termina com quem faz o quê até quando” é.

A evidência favorece esta etapa. Dez anos depois de Salas, a meta-análise de Cameron Klein e colegas, na mesma revista, revisou 60 correlações e encontrou efeito positivo moderado do team building no conjunto dos resultados. Entre os quatro componentes, os que produziram os efeitos mais fortes foram definição de metas e clarificação de papéis, que é exatamente o que um contrato de comportamento faz. Não é coincidência que seja a etapa que quase todo mundo pula.

Um bom contrato cabe em meia página e o time consegue recitar de memória. Se precisa de consulta ao documento, está grande demais.

3. Experiência: a atividade, que é o meio e não o fim

Só aqui entra a atividade. E ela deve ser escolhida a partir do diagnóstico, não do catálogo do fornecedor.

Se o problema é que as áreas não se conhecem, uma atividade de imersão no trabalho do outro resolve mais que qualquer jogo. Se o problema é que o time não sabe discordar, uma simulação de decisão com informação incompleta faz o grupo praticar exatamente isso. Se o problema é confiança quebrada por um episódio específico, a conversa mediada vale mais que qualquer dinâmica, e é mais desconfortável, e é justamente por isso que funciona.

Duas regras que eu não abro mão ao conduzir: ninguém é exposto sem ter escolhido se expor, e toda atividade termina com o grupo dizendo o que levou dali. Sem a segunda regra, a experiência não vira aprendizado, vira lembrança.

A primeira regra não é delicadeza, é condição de funcionamento. Amy Edmondson demonstrou, em estudo publicado no Administrative Science Quarterly em 1999, que a segurança psicológica, a crença compartilhada de que o grupo é um lugar seguro para assumir riscos interpessoais, é o que sustenta o comportamento de aprendizagem em equipes. Uma dinâmica que expõe alguém contra a vontade destrói exatamente a condição que o exercício deveria criar.

4. Retomada: o acordo revisitado em 30 e em 90 dias

Trinta dias depois, o líder retoma o contrato em reunião de equipe e pergunta o que está sendo cumprido e o que não está. Noventa dias depois, faz de novo. São duas conversas de vinte minutos que custam quase nada e que definem se todo o resto teve valor.

A retomada também é o momento de ajustar. Contrato que não está sendo cumprido por todo mundo normalmente não é problema de disciplina: é sinal de que o acordo foi irrealista ou de que o sistema de metas empurra na direção contrária.

Quanto custa e o que cabe na PME

A parte cara do team building é a etapa 3, e é a única que dá para fazer barato sem perder efeito. Diagnóstico, contrato e retomada custam tempo do líder, não verba.

Para uma empresa que nunca fez nada estruturado, um primeiro ciclo viável é: duas semanas de conversas individuais, uma reunião de duas horas para construir o contrato, meio dia de atividade e duas retomadas curtas. Isso cabe no calendário de qualquer gestor e já muda comportamento.

O erro comum é o inverso: gastar tudo no meio dia de atividade e não ter tempo para as outras três etapas. É como pagar caro pela cereja e esquecer o bolo.

Como saber se funcionou

Evite medir satisfação com o evento, porque a nota vem sempre alta e não informa nada. Meça a relação, e meça noventa dias depois:

• Os comportamentos do contrato acontecem sem ninguém precisar lembrar?
• Os conflitos entre as áreas envolvidas chegam ao gestor mais cedo ou mais tarde do que antes? Mais cedo é melhor: significa que as pessoas estão nomeando o problema em vez de acumular.
• Alguém de fora do grupo percebeu diferença?

Essa escolha tem respaldo na evidência. Klein e colegas encontraram os efeitos mais fortes do team building sobre resultados afetivos e de processo, não sobre desempenho direto. Cobrar de um team building um salto de produtividade no trimestre seguinte é cobrar dele o que a pesquisa não promete.

Se as três respostas forem negativas, o diagnóstico provavelmente errou o alvo. Vale voltar para a etapa 1 antes de contratar outra atividade.

O papel do líder, que é o que ninguém delega

Team building não se terceiriza inteiro. O facilitador externo ajuda na etapa 3 e pode apoiar na etapa 1, mas o contrato é do time com o líder, e a retomada é do líder, sempre.

Isso costuma incomodar, e com razão: exige que o gestor sustente uma conversa que ele mesmo talvez evite. É por isso que, na prática, quase todo trabalho de time bem-feito acaba virando trabalho de desenvolvimento do líder. O time espelha o que a liderança tolera e o que ela cobra. Se você quiser ir por esse caminho, o nosso guia de desenvolvimento de lideranças mostra a estrutura completa, e o texto sobre como dar feedback cobre a conversa que mais aparece na etapa 4.

Perguntas frequentes

Qual a diferença entre team building e confraternização?

A confraternização existe para celebrar e fortalecer o vínculo social, sem objetivo de mudança. O team building parte de um problema de relação diagnosticado e termina com um acordo de comportamento que é revisitado depois. As duas coisas são úteis, mas não se substituem.

Team building precisa ser fora da empresa?

Não. O local importa menos que o processo. Sair do ambiente ajuda a quebrar o papel que cada um ocupa no dia a dia, o que é útil, mas uma sala de reunião com o celular guardado resolve na maior parte dos casos.

Quanto tempo dura o efeito de um team building?

O efeito da atividade isolada é curto, de poucas semanas. O que sustenta o resultado é o contrato de comportamento e as retomadas em 30 e 90 dias. Sem elas, o time volta ao padrão anterior.

Dá para fazer team building em empresa pequena, sem RH?

Dá, e costuma funcionar melhor, porque o líder conhece cada pessoa e consegue fazer o diagnóstico em conversas individuais. O que não dá é pular o diagnóstico e ir direto para a atividade.

Team building tem base científica?

Tem, e ela é menos entusiasmada do que o discurso comercial. A meta-análise de Salas e colegas (1999) não achou efeito significativo sobre desempenho; a de Klein e colegas (2009) achou efeito positivo moderado, mais forte sobre resultados afetivos e de processo do que sobre desempenho. Nas duas, o componente que mais aparece é a clarificação de papéis. A conclusão prática é a mesma deste texto: o que funciona é o combinado, não a atividade.

Qual atividade de team building é a melhor?

Não existe a melhor. Existe a adequada ao problema diagnosticado. Times que não se conhecem pedem imersão no trabalho do outro; times que não sabem discordar pedem simulação de decisão; confiança quebrada pede conversa mediada, não jogo.

Fontes e referências

• Salas, E., Rozell, D., Mullen, B., & Driskell, J. E. (1999). The effect of team building on performance: An integration. Small Group Research, 30(3), 309-329. doi.org/10.1177/104649649903000303
• Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R., & Goodwin, G. F. (2009). Does team building work? Small Group Research, 40(2), 181-222. doi.org/10.1177/1046496408328821
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi.org/10.2307/2666999

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.

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