A palestra de saúde mental foi ótima. Os afastamentos continuaram.

A síndrome de burnout saiu da pauta do bem-estar e entrou na pauta do risco fiscalizado. A NR-1 já obrigava a empresa a identificar, avaliar e tratar os fatores de risco psicossocial dentro do seu Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), com o mesmo estatuto dos demais riscos ocupacionais. O que mudou em 26 de maio de 2026 é que o período orientativo acabou e as inspeções começaram. Quem não fez, agora está sujeito a autuação.

Para o dono de PME, a mudança é maior do que parece. Não é só um documento a mais. É a inversão de uma premissa que o mercado vendeu por dez anos: a de que esgotamento é assunto do indivíduo, e que a resposta da empresa é oferecer apoio para ele se cuidar melhor.

A literatura internacional já apontava para o outro lado antes da norma. Este texto reúne as duas coisas, o que a evidência sustenta e o que a regra passou a exigir, e termina com um caminho de mapeamento que cabe numa empresa que não tem RH estruturado.

Burnout não é uma doença. É um problema de organização do trabalho

Essa frase costuma soar como amenização, e é o contrário disso. A Organização Mundial da Saúde, na CID-11, classificou o burnout no capítulo de problemas associados ao emprego ou ao desemprego, sob o código QD85, com três critérios: exaustão de energia, distanciamento mental ou atitudes negativas em relação ao trabalho, e redução da eficácia profissional.

Ao fazer isso, tirou o quadro da prateleira das condições clínicas do indivíduo e colocou na prateleira das condições de trabalho. Não classificar como doença na CID-11 não significa que não haja adoecimento nem afastamento: o INSS já concede benefício por incapacidade em casos de burnout hoje, como mostram os números da próxima seção. O que a CID-11 muda é a leitura da origem do quadro, não a existência dele.

Como registra a ANAMT, essa mudança tende a facilitar a identificação do nexo entre o adoecimento e o trabalho, com reflexos previstos na emissão de Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT), na natureza do afastamento e na estabilidade após o retorno. No Brasil, porém, a adoção plena da CID-11 nos sistemas oficiais de informação em saúde está prevista para janeiro de 2027, e até lá esses efeitos são prospectivos, não a regra corrente.

A consequência prática para o empregador é direta. Quando o esgotamento é lido como característica da pessoa, a empresa é espectadora. Quando é lido como resultado da organização do trabalho, a empresa é parte.

O que os números do INSS mostram

A ANAMT analisou os benefícios por incapacidade concedidos pelo INSS entre janeiro de 2023 e novembro de 2025, considerando afastamentos de mais de quinze dias. O resultado desenha uma curva ascendente em todos os anos da série.

Dentro desse total, o código com maior volume individual é o F41, outros transtornos ansiosos: passou de 81.874 em 2023 para 157.235 em 2025, cerca de 40% de todos os afastamentos por transtorno mental no último ano do levantamento. Os quadros depressivos, quando somados os episódios e a forma recorrente, chegam a 182.937 benefícios em 2025, um volume ainda maior. Juntos, os benefícios concedidos por transtornos mentais custaram mais de R$ 954 milhões no último ano analisado.

O burnout ainda é um número pequeno em termos absolutos, 6.985 registros em 2025, mas é o de crescimento mais acelerado: eram 1.760 em 2023, ou seja, praticamente quadruplicaram em dois anos. E as aposentadorias por invalidez decorrentes de saúde mental foram de 1.849 para 5.358 no mesmo intervalo, o crescimento proporcional mais forte depois do burnout.

Uma ressalva honesta sobre esses números: eles registram concessões de benefício, não incidência da doença. Parte do crescimento pode refletir mais diagnóstico e menos tabu, e não só mais adoecimento. Isso não muda a conclusão operacional, porque o que chega até a empresa é justamente o afastamento concedido.

A evidência mais forte está nas condições de trabalho

A revisão mais robusta disponível sobre o tema, e a que impõe o desenho metodológico mais exigente, é a de Gunnar Aronsson e colegas, publicada em 2017 na BMC Public Health. Ela reuniu 25 estudos prospectivos ou de caso-controle equivalente, feitos na Europa, América do Norte, Austrália e Nova Zelândia entre 1990 e 2013, com uma exigência importante: a exposição ao fator de trabalho precisava ser medida antes do burnout aparecer, e o acompanhamento durar de um a cinco anos. Isso reduz, embora não elimine, o risco de estar medindo o caminho contrário, o de quem já está exausto avaliar o próprio trabalho de forma mais negativa.

Os autores usaram o sistema GRADE, de quatro níveis. Como não havia ensaios randomizados relevantes, o teto possível era o nível 3, «evidência moderada». Apenas dois fatores chegaram lá.

Um limite de escopo precisa ficar claro antes da tabela: essa revisão avaliou fatores do ambiente de trabalho e nada além disso. Ela não mediu personalidade, histórico pessoal nem qualquer característica individual. Portanto ela não autoriza a conclusão de que o trabalho pesa mais do que a pessoa. Ela autoriza dizer que, entre os fatores do trabalho, controle e apoio são os mais bem sustentados.

Fator do trabalho	Força da evidência	Associação com exaustão emocional
Baixo controle sobre o próprio trabalho	Moderada (nível 3)	OR 1,63 (IC 95% 1,53 a 1,75)
Baixo apoio no ambiente de trabalho	Moderada (nível 3)	OR 1,81 (IC 95% 1,68 a 1,95)
Alta carga de trabalho	Limitada (nível 2)	OR 4,22 (IC 95% 3,50 a 5,11)
Demandas psicológicas inespecíficas	Limitada (nível 2)	OR 2,53 (IC 95% 2,36 a 2,71)
Baixa recompensa	Limitada (nível 2)	OR 1,86 (IC 95% 1,37 a 2,52)
Insegurança no emprego	Limitada (nível 2)	OR 1,39 (IC 95% 1,22 a 1,57)
Justiça no tratamento	Limitada (nível 2)	OR 0,35 (IC 95% 0,27 a 0,45), fator protetor

Três leituras importam para quem dirige uma PME.

A primeira: força da evidência e tamanho do efeito são coisas diferentes, e a tabela mostra isso. Carga de trabalho tem a maior razão de chance da lista e mesmo assim ficou no nível 2. No GRADE, o nível depende da qualidade e da consistência do conjunto de estudos, não do tamanho do número. Uma razão de chance alta apoiada em base menos robusta vale menos, como prova, do que uma razão de chance modesta apoiada em base consistente.

A segunda: a justiça no tratamento aparece como fator de proteção, com razão de chance abaixo de 1. Vale lembrar que essa é uma associação de evidência limitada, nível 2, e que o estudo não testa práticas específicas. O que a CGLC lê disso, e é leitura nossa: regra clara, critério conhecido e decisão explicada são a tradução operacional mais direta de justiça no trabalho, e não custam orçamento, custam disciplina de gestão.

A terceira, e a mais desconfortável: nenhum dos fatores com evidência mais forte é caro de mexer. Controle é o quanto a pessoa decide sobre como e quando faz o próprio trabalho. Apoio é ter com quem contar quando trava. Uma precisão que a revisão faz e que costuma se perder: o que alcançou nível 3 foi o apoio no ambiente de trabalho como um todo. Apoio especificamente da chefia e apoio dos colegas ficaram no nível 2, com evidência limitada. Na prática de uma PME os dois caminham juntos, e é por isso que essas alavancas acabam caindo no colo de quem gerencia, tema de qualquer programa de desenvolvimento de lideranças que se leve a sério.

Os próprios autores registram os limites do trabalho: todos os 25 estudos se apoiam em questionários autorrelatados, o desenho só permitiu olhar fatores isolados, sem interação entre eles, e a conclusão fala em associação, não em causa provada. Vale citar a revisão pelo que ela é, não por mais do que ela diz.

Por que o efeito do programa de bem-estar não se sustenta sozinho

Aqui está o achado que mais contraria a prática do mercado. Awa, Plaumann e Walter revisaram 25 estudos de intervenção contra burnout, em busca que cobriu de 1995 a 2007. A maioria, 68%, agia sobre a pessoa: treinamento, manejo de estresse, apoio psicológico. Apenas 8% agiam sobre a organização do trabalho, e 24% combinavam as duas coisas.

Oitenta por cento dos programas reduziram burnout. O problema não foi a eficácia, foi a duração. As intervenções voltadas só para a pessoa reduziram burnout no curto prazo, até seis meses. Efeitos que se sustentaram por doze meses ou mais apareceram na combinação de ação sobre a pessoa e sobre a organização. E os autores fazem uma ressalva que raramente aparece em apresentação comercial: em todos os casos, o efeito positivo diminuiu ao longo do tempo.

A meta-análise de Maricuțoiu, Sava e Butta, de 2016, reforça a moderação. Com 31 estimativas para o nível geral de burnout, o efeito médio das intervenções foi pequeno (d = 0,22). Houve efeito sobre exaustão emocional e sobre cinismo, e nenhum efeito sobre a percepção de realização pessoal.

O que a empresa costuma contratar	O que a evidência sustenta
Palestra, workshop de resiliência, app de meditação, ginástica laboral	Família das intervenções centradas na pessoa. Nos estudos revisados por Awa, esse desenho reduziu burnout na janela curta, de até seis meses. Os formatos digitais de hoje não estavam nesse recorte. Não é inútil: é insuficiente sozinho
Canal de apoio psicológico	Cuida de quem já adoeceu e é necessário. Sozinho, não altera o que produz o adoecimento
Revisão de carga, de metas, de autonomia e do apoio disponível no ambiente	É onde estão os fatores com evidência mais consistente em Aronsson, controle sobre o próprio trabalho e apoio no ambiente, e o que estende o efeito para doze meses ou mais quando somado à ação individual
Nada, com a expectativa de que passe	Vira afastamento, e agora também vira exposição a autuação

A conclusão não é abandonar o cuidado individual. É parar de comprá-lo como solução completa. Um programa que só age sobre a pessoa alivia dentro da janela em que foi medido e vai perdendo força, porque a fonte continua lá.

O que a NR-1 passou a exigir

A NR-1 estabelece as diretrizes gerais de saúde e segurança do trabalho no Brasil. A alteração feita pela Portaria MTE nº 1.419/2024 incluiu de forma expressa os fatores de risco psicossocial no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e no PGR. Estresse, assédio, burnout e violência no trabalho deixaram de ser tema periférico da fiscalização.

Quando	O que aconteceu
Portaria MTE nº 1.419/2024	Inclui expressamente os riscos psicossociais no GRO e no PGR
Abril de 2025	Data original para produzir efeitos. A vigência foi adiada
Primeiro ano de vigência	Caráter educativo e orientativo, sem aplicação de penalidade
26 de maio de 2026	Entra em vigor a versão atualizada e começam as inspeções

A vigência foi adiada e o primeiro ano teve caráter educativo e orientativo, sem penalidade. Esse período acabou: desde 26 de maio de 2026 as inspeções começaram, e a empresa cujo PGR não contemple os riscos psicossociais está sujeita a autuação pela Inspeção do Trabalho.

Três pontos que costumam passar despercebidos pelo dono de PME:

• Vale para empresa pequena. A obrigação alcança empregadores com empregados regidos pela CLT. Porte e grau de risco mudam a forma e a profundidade do PGR, e há situações previstas de simplificação e de dispensa. O que não muda é a premissa: se há empregado, há risco a gerenciar. Confirme o enquadramento da sua empresa com quem responde tecnicamente pelo PGR antes de concluir que está fora.
• O foco é prioritariamente a organização do trabalho. A leitura corrente é que a intervenção deve recair antes de tudo sobre a organização do trabalho, e não apenas sobre o indivíduo, o que exige análise de jornadas, metas, sobrecarga, conflitos interpessoais e condições ergonômicas. Aplicar questionário sobre o estado emocional das pessoas e não mexer em nenhuma dessas variáveis não endereça a origem do risco, e ainda cria uma responsabilidade adicional: dado sobre saúde é dado pessoal sensível e exige base legal, finalidade definida e controle de acesso. Se for para coletar, é preciso saber de antemão por quê, quem vê e por quanto tempo fica.
• Falta de gestão vira prova. O advogado Ricardo Calcini, professor do Insper, resume o efeito no contencioso: no Judiciário, a ausência de gestão de riscos psicossociais facilitará a comprovação de culpa da empresa em casos de burnout, depressão ou ansiedade ocupacional. O documento que faltava para a fiscalização é o mesmo que falta na defesa.

Este artigo não substitui orientação jurídica nem o trabalho do profissional de segurança e saúde ocupacional. A elaboração do PGR tem responsável técnico, e o enquadramento de cada empresa depende de grau de risco e de porte.

Como mapear o risco psicossocial numa PME sem RH estruturado

O erro mais comum é começar comprando uma pesquisa de clima com cinquenta perguntas. A empresa gasta, recebe um relatório colorido, não sabe o que fazer com ele, e o assunto morre. O caminho abaixo inverte a ordem: primeiro os dados que já existem, depois a escuta, e só então a ferramenta.

1. 1. Ler o que já está registrado

   Afastamentos, atestados, horas extras, turnover e desligamentos dos últimos doze meses, separados por área e por gestor. Nenhum custo, nenhuma ferramenta nova.

2. 2. Perguntar sobre o trabalho, não sobre o humor

   Conversas curtas e estruturadas sobre carga, prazo, autonomia, clareza de papel e apoio disponível no trabalho. A pergunta é sobre a condição, não sobre o estado emocional de quem responde.

3. 3. Registrar risco, medida e responsável

   Cada fator identificado entra no PGR com a medida preventiva, o prazo e o nome de quem responde por ela. Sem dono e sem data, não é plano de ação.

4. 4. Reavaliar e provar que mexeu

   Revisão periódica com os mesmos indicadores do passo 1, mais o registro do que mudou na rotina. É o histórico que sustenta a conformidade, não o documento isolado.

O passo 1 costuma ser o mais revelador e é o mais ignorado. Duas áreas com o mesmo trabalho e taxas de afastamento muito diferentes dizem algo sobre gestão que nenhuma pesquisa de clima vai dizer melhor. É a mesma lógica que usamos ao tratar assiduidade como sinal de condição de trabalho, e não como traço de caráter do empregado.

Os indicadores que a sua empresa já tem

Indicador	Onde está	O que costuma indicar quando concentra
Afastamentos acima de quinze dias	Folha e atestados	Quadro já instalado. É o estágio mais tardio, não o alarme
Atestados curtos e repetidos	Controle de ponto	Sinal precoce, aparece antes do afastamento formal
Horas extras concentradas nas mesmas pessoas	Ponto	Sobrecarga estrutural, não pico sazonal
Turnover por área e por gestor	Admissões e desligamentos	Diferença grande entre áreas semelhantes aponta para gestão, não para mercado
Férias vencidas ou não gozadas	Folha	Área que não consegue parar, ou pessoa insubstituível por falta de plano
Motivo declarado nas saídas	Entrevista de desligamento	O que ninguém disse enquanto estava dentro

Vale um cuidado que o passo 2 exige e que costuma ser subestimado: informação sobre saúde é dado pessoal sensível e o tratamento dela tem regra própria, que vale a pena checar com quem responde por privacidade na empresa. Conversas sobre condição de trabalho podem e devem ser registradas de forma agregada. Diagnóstico, laudo e atestado seguem o mesmo cuidado de sigilo que se aplica ao exame admissional e não circulam pela gestão.

Quatro erros que anulam o esforço

• Tratar sintoma e manter a causa. Oferecer apoio psicológico e não revisar a carga que produziu a demanda. Pela revisão de Awa e colegas, é o desenho cujo efeito foi observado na janela mais curta.
• Medir o humor e não a condição. Questionário sobre estado emocional gera dado sensível, cria expectativa e não endereça o que a NR-1 pede, que é a organização do trabalho.
• Prometer anonimato que não existe. Em time de oito pessoas, «pesquisa anônima» com recorte por área identifica todo mundo. Melhor ser franco sobre o que será visto e por quem.
• Fazer o diagnóstico e não voltar. Escutar e não mudar nada é pior do que não ter escutado, porque queima a próxima tentativa e reduz a chance de alguém falar de novo.

Onde isso encosta na estratégia da empresa

Um dono de PME pode ler tudo isso como custo de conformidade. É uma leitura possível e incompleta. Os dois fatores com evidência mais consistente, controle sobre o próprio trabalho e apoio no ambiente, não são exclusivos da agenda de saúde: são as mesmas variáveis que qualquer gestor mexe quando quer que o time entregue e permaneça. A empresa que os trata bem não está só evitando autuação. Essa ponte é leitura da CGLC, não conclusão dos estudos citados aqui.

E vale explicitar outra leitura nossa: numa empresa de trinta ou de duzentas pessoas, quase todo fator psicossocial passa pela mesma pessoa, o gestor direto. Ele define carga, distribui prazo, dá ou nega autonomia, oferece ou nega apoio. Por isso, na prática, gestão de risco psicossocial em PME é, em boa medida, formação de liderança com registro. Este é o ponto de partida do nosso trabalho de gestão de pessoas com empresas em crescimento.

Perguntas frequentes

Síndrome de burnout é considerada doença?

Na CID-11 da Organização Mundial da Saúde, não. O burnout está classificado sob o código QD85, no capítulo de problemas associados ao emprego ou ao desemprego, como um fenômeno ocupacional resultante de estresse crônico no trabalho que não foi gerenciado, com três critérios: exaustão, distanciamento mental do trabalho e redução da eficácia profissional. Isso não significa ausência de adoecimento nem de direito: o INSS concede benefício por incapacidade em casos de burnout, e a classificação como fenômeno ocupacional trata da origem do quadro, não da sua gravidade. No Brasil, segundo a ANAMT, a adoção plena da CID-11 nos sistemas oficiais de informação em saúde está prevista para janeiro de 2027.

Toda empresa é obrigada a avaliar risco psicossocial?

A NR-1, alterada pela Portaria MTE nº 1.419/2024, exige que os fatores de risco psicossocial sejam identificados, avaliados e tratados dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos, alcançando empregadores com empregados regidos pela CLT. O primeiro ano de vigência teve caráter orientativo e as inspeções começaram em 26 de maio de 2026. A forma e a profundidade do PGR variam com porte e grau de risco, há situações previstas de simplificação e de dispensa, e a elaboração tem responsável técnico. Confirme o enquadramento da sua empresa com o profissional de segurança e saúde ocupacional que responde por ela.

Um programa de bem-estar resolve o problema?

Ajuda e não basta. Na revisão de Awa, Plaumann e Walter, com 25 estudos de intervenção, 80% dos programas reduziram burnout, mas as intervenções voltadas apenas para a pessoa mostraram efeito no curto prazo, até cerca de seis meses. Efeitos sustentados por doze meses ou mais apareceram quando havia também intervenção sobre a organização do trabalho. A meta-análise de Maricuțoiu, Sava e Butta, com 31 estimativas para o nível geral de burnout, encontrou efeito médio pequeno das intervenções, com d de 0,22.

Por onde uma empresa sem RH estruturado começa?

Pelos dados que já existem. Levante afastamentos, atestados curtos, horas extras, turnover e férias não gozadas dos últimos doze meses, separados por área e por gestor, e procure concentração. Depois faça conversas estruturadas sobre condição de trabalho, carga, prazo, autonomia, clareza de papel e apoio disponível no trabalho, e não sobre estado emocional. Registre cada risco identificado no PGR com medida, prazo e responsável, e reavalie com os mesmos indicadores do início.

O afastamento por burnout gera estabilidade para o empregado?

Depende do reconhecimento do nexo entre o adoecimento e o trabalho. A ANAMT registra que o enquadramento do burnout como fenômeno ocupacional tende a facilitar essa identificação, com reflexos previstos na emissão da Comunicação de Acidente de Trabalho, na concessão do benefício na modalidade acidentária e na estabilidade provisória após o retorno. O reconhecimento é feito caso a caso, e a análise concreta é matéria jurídica e pericial, não de gestão.

Fontes e referências

• Aronsson, G., Theorell, T., Grape, T., Hammarström, A., Hogstedt, C., Marteinsdottir, I., Skoog, I., Träskman-Bendz, L., & Hall, C. (2017). A systematic review including meta-analysis of work environment and burnout symptoms. BMC Public Health, 17, 264. doi.org/10.1186/s12889-017-4153-7
• Awa, W. L., Plaumann, M., & Walter, U. (2010). Burnout prevention: A review of intervention programs. Patient Education and Counseling, 78(2), 184-190. doi.org/10.1016/j.pec.2009.04.008
• Maricuțoiu, L. P., Sava, F. A., & Butta, O. (2016). The effectiveness of controlled interventions on employees’ burnout: A meta-analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(1), 1-27. doi.org/10.1111/joop.12099
• ANAMT. Levantamento com dados oficiais do INSS revela crescimento dos afastamentos decorrentes de problemas de saúde mental entre 2023 e 2025. Publicado em 27 de janeiro de 2026. anamt.org.br
• Migalhas. NR-1: a partir de maio, empresas deverão monitorar riscos à saúde mental. Publicado em 26 de janeiro de 2026, atualizado em 25 de maio de 2026. migalhas.com.br
• Brasil. Lei nº 13.709/2018 (Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais), art. 11, sobre o tratamento de dados pessoais sensíveis, incluídos os referentes à saúde.

A CGLC (Centro de Gestão e Liderança Contemporânea) é um laboratório de cocriação de soluções que apoia empresas e líderes no desenvolvimento de lideranças, cultura de inovação e gestão de pessoas.